1. 被边缘化的领跑者

“所有的结局都已写好,所有的泪水也都已启程,却忽然忘了是怎样的一个开始,在那个古老的不再回来的夏日。”

——《青春》

或许,对青春的祭奠,最能用来祭拜亚信过早凋零的青春。2005年底,所有的矛盾有了迸发口——联想亚信。

2004年7月28日,联想集团与亚信科技在京签署协议,联想集团以其IT服务业务主体部分作价3亿元,置换亚信公司15%的股权。这就是联想杨元庆与亚信丁健打造的“IT服务航母”——联想亚信。在谈判中,这两位巨头都在小心翼翼避谈着“出售”、“收购”这样的字眼。杨元庆一再强调,这是联想的一项长期投资,并非出售。丁健也积极响应——如果把它理解为简单的转手买卖,就大错特错了。

一场清晰明了的收购,就被这两位电信巨头“云山雾罩”,在旁观者看来似乎他们为了电信事业的伟大理想而不计较利益得失。然而,亚信并购前还不清楚做什么,并购只是迷茫中的亚信抓到的一根救命稻草,只是为了摆脱短期盈利的压力。而按照原计划并入神州数码或由联想控股接管的联想IT服务部门,则是为了替杨元庆甩包袱,但亚信又刚好撞在联想的枪口上。

对于这这场并购,包括丁健在内的董事会都认为是一场天作之合,联想网御安全被认为是“一个唾手可得的新利润增长点”。而且,亚信为了与联想合作,也做出了很多让步,如保留联想的品牌,同意让联想亚信在两年内保持独立运营,从联想过来的员工也享受了亚信员工所没有的福利。张醒生相当不看好这个怎么看都像错位的收购,“我从来没有看到一个独立运营的收购可以成功的,所谓独立根本是自欺欺人。”

亚信虽然收购联想IT信心百倍,但亚信高估了自己的协同效应,亚信虽然有一定的知名度,但往往在电信领域更有话语权,对IT缺乏深刻而全面的了解,它所调动的资源也不够丰富,并不能为消费者提供更好的服务。

接下来在联想亚信发生的一系列的“兵变”,更是让董事会寒心:2005年初,由于短期看不到“钱途”,联想亚信砍掉了运营外包和海外外包这两大在短期内无法盈利的长期性业务;2005年9月,花费645万美元现金和价值255万美元股票购得的人力资源管理和商业智能软件业务,被亚信以1500万元卖给了上海和勤软件;11月9日,汉普咨询业务以2500万元人民币被管理层收购,而这个项目仅品牌投入就过亿……联想亚信逐渐被掏空,仅剩下金融和联想网御两块,丧失了整体优势,其销售业界也一路下滑。

多事之秋,联想亚信不但在战略调整上动荡不安,频繁的人事变动也让联想亚信人心惶惶。2006年1月4日,联想亚信董事长、CEO兼总裁,同时也是联想网御董事长的俞兵辞去了一切职务,由亚信副总裁齐舰接掌。这由此引发了集体辞职时间。1月6日,联想网御近百名员工随总经理任增强一并请辞 ……

不断地变,不断地疑,不断地换血,这就是亚信的转型。有些战略刚刚有起色,因为在短期内没有看到效益,就忙不迭地更换;有些战略只是提上议案,却在犹豫不决中错失了机会,而不得不放弃这个还算合适的战略。亚信失去了太多与他们擦肩而过的机会:

机会1:搜索

1999年前后,百度向亚信融资,被亚信拒绝,当时百度的市场价值只有100万美元

机会2:门户

亚信发起时打的就是信息服务的旗,但最终还是没成气候。

机会3:短信

亚信没有在派出增值服务这样的新业务上大展拳脚,而一直致力于此的总裁王秦岱离开亚信后,在华友世纪实现了这一梦想。

机会4:与国外厂商的合作

2001年,亚信曾提出与国外的行业巨头进行合作的战略,但最后在董事会的反对下化为泡影。

机会5:在运营支撑领域展开收购运动

2002年前后,亚信曾考虑利用自己的庞大现金流在电信运营支撑软件领域展开大规模收购。但在市场占有率达到30%后,亚信停止了继续扩张。

或许,摇摆、断裂,才是亚信这么多年的关键词,他们凭借不断吃发迹时的老底,才不至于陷入崩盘。但不可否认,自上市以来,亚信就陷入战略的迷茫期,一直无法拨云见日。

但企业如逆水行舟,不进则退。当亚信还在徘徊挣扎时,已多少“新树”、“千帆”悄悄跟上,亚信这个第一把互联网带入中国的领跑者已经被边缘化了。

当年亚信的追随者如新浪、搜狐、网易,已经在网络市场做得风生水起,其风头远远盖过了他们曾经的偶像;而盛大、百度、阿里巴巴这些后起之秀更是不可小觑,亚信与他们的差距越来越大。

到2006年1月20日时的收盘价只有4.16美元,市值还不到2亿美元。即使到2008年6月13日,亚信获得中国电信的一项招标,收市报也只有13.13美元,与最高峰时的110美元已不是同日而语。

近两年,亚信似乎缓过神来,如亚信发布了2008年第一季度财显示,亚信第一季度的净利润为530万美元,超出了分析师的预测。然而,网易公布的2008年第一季度财报显示,网易的净利润为3840万美元;盛大公布的2008年第一季度净利润为4120万美元。被后起之秀落得太远,这不能不说是亚信的被边缘化之痛。

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