1. 网络意识的启蒙者

改革开放是经济的开天辟地,造就了一个让人激动而冒险的年代:时间与空间的夹缝中,游走着种种商机,似乎伸手可及,熬出了伟大的理想,也熬出了伟大的企业;机会如此诱人,资源漫天飞舞,可是未知的风险又让人不寒而栗,由卑微熬出伟大,需要漫长的时间作证,但由伟大退化为卑微,或许,仅仅是一瞬间的灰飞烟灭。

瀛海威,就是在这瞬息万变的弱肉强食法则中,经历着由卑微到伟大,再到卑微直至烟消云散的悲怆。

“一个人之所以被历史记忆,不在于他获得了什么,而在于他以何种戏剧性的方式参与。”张树新,一个在网络墓志铭上挥之不去的名字。曾在学生时代就“誓当中国的居里夫人”,后来高举瀛海威利剑,为中国开启了网络的大门。然而,在披荆斩棘时,却犯了在大雾中奔跑的错。起步再早,却与盈利的初衷相去甚远甚至南辕北辙。瀛海威,成为张树新的心头之痛。

90年代初,中国的网络市场还是盲点。1992年至1993年期间,张树新看到了通信市场的巨大利润空间,一个小小的移动通讯市场,都可以扭动巨大的市场空间。但到1994年底,寻呼和策划等行业渐成明日黄花,暴利变微利,张树新认为“趁虚而入”的时机到了。当网络还是新鲜事物时,在迷雾中行走的不止是张树新个人,还有整个中国市场。

正如张树新所说,“1994年底到1995年初,我们走入Internet行业,是一种不幸,也很有幸。我们几乎是最早在中国做 Internet的一群人,遭遇了Internet在中国发展所面临的所有问题。”

尽管前方迷雾重重,曾是中科大历史上首位女学生会主席和诗社社长的张树新却懵懂感到了网络市场的资本价值,“Internet不是一种现有的市场,而需求支撑的市场。Internet的市场需求会带动很多相关市场,而这一相关市场的带动又需要一个成熟的过程。某种意义上,它代表的是一种从工业经济到知识经济的转型。”

1994年底,创业的冲动,在加上对网络美好前景的直觉,不清楚自己的任务和服务内容、也不清楚市场需求的张树新,一头扎进网络这一市场,以迎合经济变化,在传统的经济秩序之外寻找新的赢利点。

1995年,意气风发的张树新以700万元的注册资金,创办北京瀛海威信息通讯公司,并申请成为互联网服务提供商(ISP),掀开了中国互联网的第一页。

1995年的市场,是空白的,更是无知的。消费者的需求可能是巨大的,但却处于混沌状态,需要被唤醒与启蒙。张树新要想把她的产品兜售出去,就要为整个冰封的市场破冰。所以,张树新把大部分精力放在培育市场上,正如某位日后缅怀瀛海威的网友所说,“1995年,人们经常可以在电视、报纸和广播里听到和看到有关瀛海威的消息,尽管瀛海威可能在内容和上网方式上存在问题,但是,在当年中国互联网的‘荒野’上,中国全部上网人数还不到8万人,能够有4万网民浏览瀛海威,这已经是奇迹了。”

1996年的早春,张树新再次显示了她掀起中国互联网革命的气魄,她在北京中关村南大门零公里处竖起广告牌:中国人离信息高速公路有多远——向北1500米。张树新开始学会用网络力量来渲染网络本身的神奇,她的“瀛海威时空”风靡一时。“进入瀛海威时空,你可以阅读电子报纸,到网络咖啡屋同不见面的朋友交谈,到网络论坛中畅所欲言,还可以随时到国际网络上漫步……”如此诱人而新奇的字眼,吸引着好奇的网民,心甘情愿缴纳一笔入网费浏览网页。

作为中国进入互联网时代的开拓者,瀛海威扮演着领衔网络行业与培育市场的双重角色:

在北京魏公村开办了中国首家民营科教馆,学习者可以免费使用瀛海威网络,免费学习网络知识;开发全中文多媒体网络系统;推出1+NET计划;免费开办《中国人离资讯高速公路还有多远》系列讲座,定期讲授最基础的电脑知识;为用户提供在互联网上获取资讯、发布资讯、交流资讯的场所和机会等;同北京图书馆合作,在“瀛海威时空”网上提供北图书目查询;亚特兰大奥运会期间,为新闻单位开通亚特兰大到北京的新闻信息通道……

瀛海威成为人们眼中的“网络黄埔军校”,中国的网络坚冰开始融化。无论是瀛海威还是张树新,都成为那个时代的符号。尤其是瀛海威,成为大小媒体争相报道的宠儿,也成为某些投资集团眼中的潜力股。

事实上,表面上颇为风光的张树新也遭遇着巨大的资金压力。尽管与传统行业相比,网络行业所获得的回报要短的多。但1997年的网络中国,稍显荒芜,为整个行业培育市场的瀛海威其知名度与收益并没有成比例。张树新所投入的几百万资金,远远不能支撑瀛海威的正常运作。所以,当中兴发向瀛海威抛出橄榄枝时,张树新迫不及待的接住了。

而中兴发之所以能给瀛海威雪中送炭,也是借势造势。正如梁冶萍所讲,“我们之所以看准这个行业,是因为我们是一个在传统行业中起步很晚、没有形成自己的优势和竞争能力的公司,一直在寻求未来的发展空间。我们希望在重新洗牌的环境中,找到更好的发展前景。我们判断互联网将来能够带来的最大变化就是经济形态的变化。随着产业的信息化,在信息技术的带动下,这种新经济形态带来的各种商机会越来越多。我们在传统行业中、原有的经济形态下没有获得优势,如果我们有远见,反倒能够比较快地站到前列去抓住机会。”在中兴发眼里,他们在传统行业里缺乏先发优势,于是索性寻找蓝海行业,以抢得先发优势。

这种投资战略的确是企业实现超常规发展的方式,他们看中瀛海威有两点:一个是“新”,“新”到张树新注册公司时相关部门竟不知如何将它归类;另一个是瀛海威的人气,擅长做宣传的张树新虽然没还没盈利,品牌营销却做得有声有色。

可见,中兴发投资瀛海威也是“摸着石头过河”,完全跟着感觉走,但是他们却犯了投资界的致命错误,即瀛海威的盈利模式是否清晰,瀛海威的整个团队是否具备可持续发展的能力。风投一定要选对人,这是风险投资不容置疑的投资定律。如果这个头没有开好,被投资者是“糊不上墙的稀泥”,再优秀的风投都要马失前蹄了。

中兴发完全没有看到他们所看好的投资项目存在的重重隐患:

其一,瀛海威强大的宣传攻势,只是给自己披上了漂亮的“金玉其外”,事实上连张树新自己都没有明晰的市场理念与经营目标。她只是朦胧的知道网络是新贵,更是热门,却没有准确地踏上市场的节拍。以至于有人说,“网站应该发布什么信息?网民究竟需要什么?瀛海威应该培育怎样的网站特征?网站的技术支撑点是什么?对于这些疑问,张树新和她的部下跟所有网民一样不甚清楚。”

其二,瀛海威扮演着“前人栽树,后人乘凉”的角色。其实,涉足网络并非瀛海威的专利。如王志东的四通利方,这个把办公地点选在中关村一所小学里的网络公司,一方面分享瀛海威辛苦培育起来的市场资源,另一方面低调地成长,寻找着厚积薄发的时机。瀛海威则由于过于醒目,而不遗余力地进行市场培育与市场创造,甚至也做很多超出它能力的培育市场与营造环境的工作,而这些付出的前期成本也往往不是先发优势所能补偿的。毕竟,瀛海威起跑得太早了,起跑得越早,沦为市场试验品与牺牲品的几率就越大。

其三,张树新是否是个合格的企业领导者。张树新是个不打折扣的理想主义者。张树新志存高远,是把理想主义、浪漫主义嫁接到理性经济上的实践者。理想是美好的,但往往会产生错觉。她无限放大的理想,过于超前的思想,与整个时代断裂、脱节。张树新把培育市场看成是她自己的后花园,虽然产生了有一定效果的外在经济,自己却没有明晰的定位,结果违背了最基本的生存法则——盈利。当瀛海威陷入困境中,没有哪个企业、投资单位会因为瀛海威是整个网络意识的布道者而拯救它。在很多人看来,张树新更像是一个政府部长,而不是职业经理人,她把桃树种在马路边上,谁最后摘到桃子都是一样的。

盈利模式、外部环境、企业领导者都需VC商酌,但没有经验的中兴发完全沉浸在瀛海威 “网络领跑者”的角色里。倘若把瀛海威的项目放在今天,可能会有不少VC避而远之。但那还是一个网络、风投都不成熟的年代,总要人去尝试水的深浅、李子的苦甜。经济总是在“试错”中前行,风投也是如此。当实践先行于制度、理论时,没有高人指点迷津、没有经验可以借鉴,即使十二分小心,踏入陷阱、遇到荆棘往往也是避无可避。

1996年9月,国家经贸委属下的中国兴发集团决定投资瀛海威,总股本扩充为8000万股。兴发集团与北京信托投资公司控股60%,中国通信建设总公司600万股,张树新保有26.5%的股份。兴发集团董事长梁冶萍也因此当上了瀛海威信息通信有限责任公司的董事长,张树新留任总经理。背靠中兴集团这棵资本大树,瀛海威迅速从名声在外的小公司转型为家喻户晓的互联网标杆。

拿到投资后,雄心勃勃的张树新准备广铺网。首先,瀛海威以重金租用了两条通信线路.即卫星线路(VIST)和固家数据专线(DDN),计划在1997年要在全国建起20个城市结点,1998年则达到40个。

1997年前后,瀛海威迎来了它的黄金时代:1996年12月26日,瀛海威开通全国8城市的网路结点,提供网路教育、即时股市、线上游戏、联机购物等多项资讯服务业务;1997年1月27日,瀛海威还与蒸蒸日上的微软(中国)有限公司在北京签署了一系列备忘录,内容包括微软授予瀛海威采用MCIS许可证等多项协议。到1997 年4月,瀛海威线上用户收入达到110万,节点建设超过60个,资金回流在1997年底仅依靠线上月收入应当超过200万。

此时的瀛海威,如日中天,恰恰是卖相最好的时刻。但无论是经营者还是投资者,都在表面繁荣中赌瀛海威的未来。他们一厢情愿地认为,这一切还只是“星星之火”,此时选择急流勇退,定会失去将来的“可以燎原。”

然而,“木秀于林,风必摧之”。在不成熟的市场与政策环境中,锋芒太露,又不注重经营战略,反而会遭遇市场与政策的扼杀。盛名之下,其实难副。

中兴发赌瀛海威风险巨大,而注入大量血液的瀛海威也同样面临着风险投资介入的风险性。

企业的发展如同动物蜕皮,随着企业规模、经营范围的不断扩大,企业的经营及管理机制都需要更新换代,以适应企业的发展。倘若不能及时更新,这些滞后的经营、管理机制就有可能成为企业发展的紧身衣。

中兴发作为瀛海威的绝对控股股东,一开始只是提供资金上的帮助,给了张树新充足的经营权,即完善战略投资机构的角度介入,却没有给瀛海威带来“超增值服务”,如经营战略、管理上的大换血等。这一方面源于当时风行的投资理念,认为风投就是投钱,把钱投入受资企业后就可以高枕无忧睡大觉了;另一方面也是由于中兴发在网络方面也是新手,没有经验,也没有技术,他们一时也难以提供行之有效的战略方针与管理策略。

而且,创业者和投资者在瀛海威未来的发展问题上还存在分歧。张树新认为,瀛海威应该从长计议眼,不应该急功近利。而中兴发集团则把盈利放在重中之重。一旦瀛海威不能在短时间内迅速盈利,创业者与投资者的矛盾就会浮出水面。

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