1. 4.1 准备期以目的为导向

活动运营应该有着非常明确的目标,并且以目的为导向。 相比内容运营这些日常的工作,活动运营意味着额外的工作任务和资源损耗。如果我们没有明确的目标,那么我们就不应该举办某项活动。

当然,我们都很清楚,活动运营的目标就是获得新用户和激活老用户,但是这并不是一个“明确”的目标,这个目标非常模糊。明确的目标应该考虑到当下的产品情况,5W1H需要全部想一遍,明确我们做这个活动的可以量化的目标。

那么,我们如何定这个可量化的目标?

第一,研究对手和行业的情况 。它山之石可以攻玉,我们研究对手的情况,有几个直接的好处:一是能清楚所在行业不同的活动运营方式带来的效果优劣,为自己的活动做足参考;二是能看清活动过程中存在哪些问题,有什么坑可以避免;三是能看到用户对活动的口碑评价。这些对手的活动情况,对自己要做的活动运营准备有着非常好的参考作用,甚至在某些时候还能和对手达成一致,把其他竞争对手挤出局。

滴滴打车和快的打车在合并之前是直接竞争对手,有着“差不多”的运营模式,“差不多”的用户规模,“差不多”的订单数据。当资本直接烧进这个行业的时候,双方就免不了很俗地发动了补贴大战,试图用砸钱的办法把对方的用户圈过来。

由于活动形式非常一致,双方很快就不断升级活动力度。订单的补贴不断地提高,获得用户的成本也越来越高,甚至互相喊出要比对方多补贴一元的话来。这个时候如果继续拼下去只能两败俱伤,因此慢慢地两家达成了默契,互相参考对方的“随机补贴”、把一张大额优惠券改发多张小额优惠券的方法,慢慢把成本降了下来。

在这次“圈地运动”的过程中,滴滴和快的成了市场上最后的赢家,并且实现了赢家通吃。最后在资本的力量作用下,两家公司实现了合并。

第二,研究自己过去的运营情况 。前车之覆后车可鉴,我们以前做过各种各样的活动运营,哪些效果好?哪些效果差?在执行的过程中我们遭遇了什么困难?留下了什么有价值的经验总结?

事实上,我们经常满意于活动的效果,却不知道应该怎么改进让活动效果变得更好。例如我们做了某次活动,我们可以得出诸如“参与人数数十万”或者“用户活跃率提高了XX%”之类的结论,但是却没有深入研究如何改进可以把参与人数变得更高,持续效果变得更好。事实上,类似的总结看上去更像是一个邀功的报告而不是一个“总结”。

第三,明确目标用户和用户特征 。众口难调,定义明确且细分的用户群体,是一个优秀活动策划的基本,而这个用户群体喜欢什么样的活动方式和什么样的内容,以及什么样的宣传渠道能够有效到达这批用户,是非常值得研究的对象倾向性的问题。

例如,我们看中央电视台春节联欢晚会,无论我们再怎么吐槽,但是每年春晚该出现的节目还是会出现,该出现的人也还是会出现。原因很明显,中央电视台知道80后和90后不是他们的目标用户群体,它们面向的是中年人和老年人;此外,相比之下春节联欢晚会在南方的收视率远低于北方,所以大量节目内容都以北方甚至东北作为原型。

而湖南卫视则明显定位不同。湖南卫视一直产出高品质的娱乐类节目,是因为他们定位明确——面向年轻用户。所以从主持人到嘉宾,再到节目类型和服装风格,全部偏向年轻人。

不同的定位将决定不同的活动效果。相同的歌唱类节目在湖南卫视能表演得有声有色,但是到了中央电视台之后就总是觉得有哪里不对。但是相同的,相对严肃的中央电视台节目如果让湖南卫视那几个知名主持人来主持,也会让人感觉非常不舒服。

最后,我们在准备期还需要明确我们拥有的资源 。有多少预算或者物料,预计可以吸引多少用户,或者可以引导用户做多少个我们想要的行为(例如发稿、转发微博等)。然后,我们就可以确定我们的目标,计算出投入产出比。

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