1. 10.2 创始人的能力决定运营架构

并不是所有团队在一开始就需要组建运营团队。

对创业团队来说(成熟的团队大概也不需要看这一节),资金有限,资源有限,而且一开始的资源都会投入到产品设计和开发上,除非是重运营产品,否则一开始加入运营人员会给自己的团队带来负担。但是没有运营,又意味着很多业务推进困难。该怎么办?

首先,我们必须要肯定一点:好的产品是运营出来的,运营能力对一个创业团队来说不可或缺 (注意,是运营能力而不是运营团队)。如果创始人或者创始人团队有优秀的运营能力,那么可以让事情变得简单。那如果创始人的能力没有覆盖到运营呢?

那么我们可以分以下几步走。

第一步,模式验证阶段。 在这个时候,通常也没有投资人进来,产品还处于一个雏形阶段。这个时候建议创始团队共同承担运营职责,通过发动自己的力量(例如App的应用商店上传、微博微信推广等)去获得初始用户,并且通过数据验证产品的可行性。如果产品并不可行,则迅速改变方向;如果从数据看,完全达到预期甚至超出预期,那就应该考虑如何爆发了,这个时候可以进入第二步。

在这个阶段,需要明确目标用户,找一个非常细分的目标用户群,切进去。如果是互联网用户,找到这个用户群所在的平台,例如QQ群、豆瓣小组,等等;如果是非互联网用户,想办法走到线下去。

第二步,快速发展阶段。 进入快速发展阶段的团队,是时候设立COO(首席运营官)或者运营总监的职位了。这个时候一般来说也有了投资,团队的规模也开始迅速发展。COO应该也有了运营框架,包括市场和商务合作的框架,并且开始陆续招聘各领域的人才。

记住要“纲举目张”。创始人团队和核心团队必须要有非常明确的目标和到达目标的可能方法,然后找到合适的人来优化提高、贯彻执行。如果核心团队自己都想不清楚,不要指望招聘过来的员工能解决这个问题。如果还没有COO或者运营总监的话,先把这个人找到是更加稳妥的做法。

第三步,成熟运营阶段。 当业务走向成熟的时候,产品也从野蛮生长走向了精细化管理。这个时候可以更关注数据,以及数据之间的转化,找到可以不断优化产品的环节。这时候需要补齐目前运营团队能力的短板,并且形成自己公司的运营方法论。

在这三步运营的过程中,创始人的能力将决定公司早期的运营架构。因为运营有大运营和小运营之分。从大了看,运营就是公司的经营,带头大哥带着整个运营、市场、商务等团队,更应该是COO;而如果是小运营,则细分为内容运营、活动运营、用户运营、数据分析部门等,那么这个人应该对应运营总监。如果创始人或者创始人团队本身就有强运营思维,那么并不需要一开始就把运营架构设计得过于复杂,扁平化的组织架构更有利于快速打仗。

一般情况下,在初始阶段,并不建议设立COO等高阶职位,不能轻易许诺别人,因为这个时候一来吸引不了足够强的人担当这个职位;二来容易导致团队迅速臃肿。

很多时候处于起步阶段的产品步履维艰,并非是因为运营的问题,更多其实是产品的问题或模式的问题,甚至产品和模式本身没有问题,而是当下的时机不对。例如早年做版权音乐的巨鲸音乐网,在复盘的时候虽然觉得产品和运营都存在问题,但是更重要的是在它处于巅峰的日子里,他们的模式并不能带来很好的回报,以至于无力转型也无以为继。

因此,需要看看身处这个职位的人能为公司带来什么不一样。运营初期加入一个能力很强的人才,他能否扭转现有运营的不足,通过自己的能力把运营“纲举目张”撑起来?他是否有足够的领导力的同时还有创造力,找到不一样的运营思路?如果产品和团队有了他能够变得不一样,那么应该给予他足够匹配的职位和薪水。

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