1. 8.2 说服老板支持自己

从公司的结构来说,一般都是由老板确定战略,管理层确定策略,执行层使用手段。

老板在确定战略的时候,一般都需要高屋建瓴,不仅仅是大公司需要有战略,创业公司一样如此。创业公司一开始可能会从一个细分市场切入,但是这个细分市场背后,一定也有一个更大的市场。创业公司需要投资人,投资人或许不精研业务,但他们一定精于研究市场和行业规模,只有足够大的市场,他们才愿意投入足够多的资金,只有足够多的资金支持,公司才能迅速占领更大的市场。

例如当年的Amazon,我们都知道Amazon是一个网络购物平台。但是这是后来的发展使然,他们一开始其实针对的只是图书市场,通过一个非常细的市场切入。又例如小米,他们一开始的目标用户是手机发烧友,但是从现在的数据来看,其销售量已经一年数千万台,现在的小米手机也早已经不是“性能至上”,而是提供了更好的用户体验和一整套的生态系统。

所以,现在的创业者,如果只是做个手环,他会讲“穿戴式设备”;做外卖,他会讲“万亿级的餐饮市场”。他们努力让自己的水池更大,以获得更多投资人的青睐。

对运营部门来说,得到老板的支持就意味着掌握更大规模的资源,这跟老板获得投资人的支援是一个道理。得到老板的支持,不仅仅在预算等资源上有倾斜,甚至在其他部门例如产品部门、研发部门、销售部门、商务部门等对你的支持、配合上,都能有很好的体现。千万不要试图把运营活动变成运营部的活动,而是要将其定位成整个公司的经营,全部资源的投入。在运营中,运营部门不可能独立于其他部门存在,因此有别的部门的加入,将会为运营提供很大的助力。

例如数据运营,新产品上线后,数据点的采集需要产品部门和研发部门共同提供;又如用户运营,做一次“老用户召回营销活动”需要商务部门提供外部资源,也需要产品部门在产品端提供展示;而内容运营中,策划一次“带微博去旅行”的随手拍活动也离不开以上几个部门的共同配合。

那么,究竟该如何说服老板,让老板支持自己呢?一般来说,说服力的基础有四点:权力(Power)、定位(Positioning)、表现(Performance)和礼貌(Politeness)。

第一是权力。 在别人看来你的权力和影响力越大,不管是否属实,这个人就越有可能被你说服去做你让他做的事情。比如,如果你看上去像个高层,或者是个富翁,人们很可能愿意帮助你、为你服务;如果你看上去像个底层雇员,那就不一定有这等好事了。当然,如果我们想做一个有说服力的人,首先我们自己的业务和业务逻辑应该一贯清晰和有效,才能在实际说服过程中事半功倍。

第二是定位。 定位分两部分,一部分是别人怎么看待你,你在人们头脑中的定位从很大程度上决定了你能如何影响他们;另一部分则是说服别人是基于什么样的立场,别人会通过你在别人眼里的地位结合你要说服别人的事,来衡量你的说服力。

第三是表现。 指你在你的领域内的能力和专业程度。一个德高望重的资深人士比一个名不见经传的泛泛之辈更具有说服力和影响力。

第四是礼貌。 人们做事无非出于两点:他们想做或者他们不得不做。当你待人和善,谦虚有度,并且尊重对方的话,对方就愿意为你做事。他们会自愿帮你解决问题,达成你的目标。待人和善满足了人们最深层的潜在需求之一——重要感和被尊重感。

除了这四点原则之外,如果我们试图说服同事或老板,还有以下两个可能存在的方法。

第一个是前文说过的从众心理。 例如我们决定是否为某件事情捐款的时候,如果我们看到身边捐款人的名字和数量较多,比如邻居或者同事都在捐款,那么我们捐款的概率会大很多。在工作中也是一样,如果我们想让老板同意自己的某个方案,最好在此之前就让他看到其他企业做过类似的方案的效果。

此外,人们往往更愿意相信别人而不是相信自己的家人或者同事的判断。例如,员工提出某个方案,老板容易出现不信任而不采纳方案;但如果这个方案是老板的朋友提出的,哪怕是无意中提起的,那么他认为方案可行的概率会大得多。原因是人在潜意识里很容易认为自己下属的能力不如自己,那么也就不如自己的朋友。如果我们能够辐射到老板的朋友,再通过老板的朋友来辐射老板,效果会比直接说服老板更好。

第二个是个人言行一致的心理。 还是以捐款为例,以色列某心理学家曾经调查过某小区居民是否愿意为残障人士建立一个娱乐休闲中心,几乎所有人都同意此项慈善活动,区别在于有的人被要求书面签名,有的人则没有被要求。两周后,研究人员联络同样一批居民,请求他们为此项目捐款。他们惊讶地发现,那些未在请愿书上签名的人,只有略微超过半数的人捐款;而经过书面签名的人则有92%的人捐款。

这也是在职场中非常值得一用的说服方法。如果此前跟老板讨论某些业务并得到了老板认可,但是又担心在方案确定后老板犹豫不决甚至推翻的话,尽量把之前讨论的过程提前以邮件或者其他方式告知老板,并且得到肯定答复。这样在最后方案敲定的过程中,会让你的压力变得小很多。

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