-大爆炸式创新
    -推荐序 一轮新的创新潮流
    -推荐序 一轮新的创新潮流
    -推荐序 一轮新的创新潮流
    -推荐序 一轮新的创新潮流
    -推荐序 一轮新的创新潮流
    -推荐序 一轮新的创新潮流
        -推荐序 一轮新的创新潮流
    -推荐序 一轮新的创新潮流
        -中文版序 大爆炸式创新在中国
        -序 言 创新者的灾难
    -推荐序 一轮新的创新潮流
    -推荐序 一轮新的创新潮流
        -但随着家用计算机和互联网的发展,新的竞争形式也随之而来。最初的威胁来自由MapQuest和雅虎等网站提供的免费在线地图和行车路线。这些网站的数字化地图数据让用户可以任意放大或缩小地图,后来还可以叠加卫星照片,并能突出显示所选择的要素,例如饭店或加油站的位置等。 此后出现了单机和嵌入式设备,可以让用户利用来自GPS的高清数据生成最佳路线,并且得到语音导航服务。佳明航电(Garmin)、通腾导航(TomTom)和麦哲伦(Magellan)等公司竞争激烈,不断有新型号推向市场。相较之前的产品,这些新产品越来越复杂,也越来越小巧。
        -随着科技的进步和制造规模经济的发展,GPS导航仪迅速从奢侈品中的一员变为平价商品。例如,佳明航电的第一款商用产品在1991年的售价为2 500美元;到2000年,该公司已经售出300万台设备,而且部分型号的零售价已经低至120美元。 随着纸质地图市场的萎缩,兰德麦克纳利公司收购了其长期的竞争对手托马斯地图公司,但合并并不足以让他们抵抗竞争。存在100余年之后,家族企业兰德麦克纳利公司被分拆,并且很快就在四分五裂中被变卖。2003年,曾经的商业地图制作公司破产了。
        -谷歌同时将导航应用视作其安卓系统每个新版本的标准配置。数百万用户只要愿意尝试,就可以使用。同谷歌其他大多数软件产品一样,谷歌地图导航也是免费的,或者说,用户只要同意接收更多的广告,就可以免费使用该软件。 当生产和传播的成本非常低廉时,公司就可以同众多其他软件服务一样,依靠可重复利用的信息和营收源来轻松地提供免费服务。谷歌地图导航的开发成本一直处于相对中等的水平,该软件的大部分构架及其使用数据早已存在——在过去10年内谷歌公司耗费巨资建立了这些内容。其余的部分来自公共资源,尤其是由美国国防部出于收集情报的目的而设计和运营的卫星。这些数据已经存在数十年,但直到1996年,比尔·克林顿总统下令不再对其保密,这些数据才开始为私人所用。谷歌首席执行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)当时曾说过:“很显然,我们喜欢免费,因为消费者同样喜欢。”
        -对用户而言,实际上导航应用并不会给持有或维护该设备带来任何成本;对谷歌而言,分摊到每位用户头上的成本也微乎其微。消费者早已为设备和网络出了钱,而应用只会占据非常小的内存空间,何况数据连接所使用的流量也很小。地图数据存储在谷歌的服务器上,而且数据处理的大部分工作都是在谷歌的服务器上远程完成的。用户的手机可以自动升级该软件。谷歌地图导航的开发者也没有开展任何市场营销或销售工作。 安卓操作系统的日渐流行,为谷歌产品的成功提供了保障。在短短一年内,该导航应用已经拥有了100万用户,而在此后不到一年的时间里,这个数字就翻了一番。2012年,谷歌针对苹果公司的产品推出了新版本的谷歌导航应用,应用在上传后的48个小时内下载量超过1 000万次。目前很难估算究竟有多少用户在使用该产品。
        -应用服务的运营模式完全不同于传统的商业模式,这一点毋庸置疑。在应用程序诞生之前,佳明航电、通腾导航和麦哲伦公司已经打造了一个制作和销售单机版电子导航仪的产业。单机版导航仪的功能与导航应用一样,而且这个行业非常红火。在谷歌推出其云计算导航应用后,传统导航仪的销售仍然火爆,售价仍保持在数百美元的水平。 虽然谷歌声称他们并不打算颠覆这些公司所处的行业,但从一开始,该应用在竞争的各个方面就比单机版导航仪表现出色。此外,免费显然使消费者更省钱。而且,谷歌在打造自己的产品时,将多数地图数据和路线计算都存储在云端,因此可以轻松地不断更新和增强产品,这种产品的结构相较之下更加出色。同多数单机版GPS导航仪不同,谷歌的应用并不会在设备上存储地图,所以它们不会过时,也不用进行耗时且通常十分昂贵的更新。
        -通过与其他智能手机连接,这款免费产品还可以提供更为集成的解决方案(如搜索该网站,寻找附近的饭店,然后点击导航按钮就可以直接获取路线),它还可以为几乎所有顾客群体服务,既能满足普通消费者的需要,也能满足企业的需要。 谷歌在继续改善自己的产品。2013年,据称谷歌投入10亿美元收购了以色列的软件企业位智公司(Waze),该公司利用用户提交的数据来制作和改善其地图和导航服务,并且为用户提供报告错误、捷径和交通状况的便捷工具。位智公司成立于2008年,在被谷歌收购时已经聚集了5 000万名用户。谷歌正在将这项新技术整合入其导航产品中,公司的用户可以继续免费使用这些增强软件。
        -市面上的GPS导航仪制造商仍然会提供专业的车载导航和专利应用来与谷歌和其他公司提供的免费导航服务竞争,但要与质优价廉的产品进行竞争是颇有难度的。在谷歌公司宣布推出谷歌地图导航之后,传统导航设备制造商们的股价当天下跌超过15%。在此之前,苹果公司iPhone手机的推出已经导致它们走上了下坡路。 2008—2012年期间,通腾导航的个人消费营收下跌过半;佳明航电的汽车和移动GPS导航销售额下跌了40%。就在谷歌地图导航推出18个月后,单机版GPS导航仪制造商们的市值已经缩水高达85%。
                -当创新无视传统竞争规则 移动导航应用就是我们所称的大爆炸式创新的一个好例子。所谓的大爆炸式创新,是指某种创新从诞生之时起,就比其竞争产品和服务质量更优、价格更低。大爆炸式创新利用包括互联网、云计算和越来越强大且无所不在的计算机设备,能够在破纪录的短时间里撼动成熟行业,让行业内的在位企业及其供应链合作伙伴感到慌乱,迅速被彻底摧毁。
        -驱车驶过任何一条市区街道,看看哪些店铺门可罗雀。大多是书店、照相器材零售店、胶卷冲印店、办公设备商店、邮局、旅行社和大型电子电器经销商,它们都是移动计算设备日趋强大所带来的革命的受害者。事实可能会证明,移动革命会像第一波计算机技术浪潮一样,带来彻底的变革。 但在20世纪90年代末智能手机诞生之时,人们仅仅将其视为因质量不稳定而臭名昭著的移动手机的升级版本,没什么理由会让人们想象到它们可能带来哪些颠覆。它们价格昂贵,数据和视频的存储播放能力有限;当时基本上没有第三方应用,就算有也少得可怜;它们使用的网络速度很慢,而且常常不够稳定。
        -但在2007年,苹果公司推出了iPhone手机。此后不久,谷歌又推出了开源的安卓操作系统。此后,智能手机转变成了羽翼丰满的移动计算机,成了推动大爆炸式创新快速发明和传播的动力。目前,全球有十多亿智能手机消费者。在目前的手机中,高清显示屏和摄像头、充足的内存、数据存储空间以及续航能力强的电池都是标准配备。在过去10年里,全球的移动网络运营商已经投资数千亿美元用来打造下一代的4G LTE和WiFi宽带网络。 这么大规模的投资源于智能手机生态系统的另一项至关重要的特征:云计算。如果智能手机能保持与网络的高速连接,设备上的数据存储和处理量就可以被保持在最低水平。大多数数据存储和处理都是在服务提供者运营的基础设施上进行的,其中包括网络运营商、内容提供商和其他第三方公司。
        -对应用开发者而言,这种架构大力推动了产品开发的速度,同时也降低了风险。要设计和推出应用,你不需要在计算和通信基础设施方面大力投入。如果应用取得成功,你就可以在竞争极其激烈的虚拟市场中租赁服务器和应用,轻松地调整IT资源规模来支持不断变化的顾客需求。你甚至可以常常更新产品和推出新版本,在这个过程中,用户不会感到任何不便。因此,如今全球有成千上万的应用开发商,其中部分已经在创纪录的短时间内飞速成长为市值达数十亿美元的公司,也就不奇怪了。据行业协会移动未来研究中心(Mobile Future)的数据,截至2013年,消费者每天下载的应用数量达到了1亿。 相对小型企业而言,大型企业长期以来在IT方面都拥有一定的优势,但451研究机构(451 Research)的彼得·克里斯蒂(Peter Christy)表示,在过去数年里,这种优势已被逆转。“在我们现在所处的这个时刻,你可以不受能力或基础设施的限制而享受到IT的所有好处。”初创企业可以立即采用最优质和最廉价的云服务,而无须建设内部的IT系统、整合或定制不兼容的软件。
        -而在另一个方面,克里斯蒂表示,大型企业在向云计算发展这方面步履缓慢,主要是受到了“IT投资决策20年来的传统”的阻碍,这种传统必须第一个被打破。 但正如我们将看到的,大爆炸式创新的现象并不仅存在于移动生态系统中,其影响力也不仅局限于计算机和消费电子行业内。由于整体创新核心经济的疾速发展,如今各行各业都可能出现提供质优价廉的产品和服务的竞争对手。
                -摩尔定律与指数科技 想在面对大爆炸式创新时安然无恙,就必须建立早期预警系统,从而对潜在的新科技及其影响看得更加深远。这套系统必须超越你手中当前最具竞争力的雷达系统。你也需要新的方法,在发明者推出商业产品和服务之前就与颠覆者进行合作,成为发明者的伙伴。但在制定战略进行颠覆和应对颠覆之前,我们需要弄清楚变革产生的原因。
        -正如前文所说,推动变革产生的一种显而易见的力量就是信息技术的不断发展和演变。1965年,英特尔公司的联合创始人戈登·摩尔(Gordon Moore)[1]曾经预言,计算机的主要元件半导体的处理速度每12~24个月就会翻一番,而价格会保持不变。摩尔的这个预言后来成了著名的摩尔定律。摩尔曾认为这种发展态势至少会持续5年,没想到摩尔定律现在依然适用,不过时间已经过去了近50年。 在IT行业,除了计算机的处理能力之外,这种价格保持不变但性能持续翻番的发展趋势有许多显而易见的例子。包括数据存储、内存和数据通信等方面在内的相关科技长期以类似的速度发展着。这些科技进步已经和互联网的网络标准和软件的独特属性(即软件可被复制和传播而几乎不会产生任何边际成本)一起营造出了一个良好的环境,让创新在其中得以快速而廉价地被开发和推出,突破计算机世界,颠覆更多行业。
        -数据技术并非指数增长的唯一受益者。我们每天都会看到有关新科技突破的新闻,如果将这些突破用于实践并加以推广,它们将会转变为大爆炸式创新,带来与质优价廉的计算能力同样强大的影响力。 这其中包括了用海藻群做燃料的建筑模型、用于制作可使用的人类器官的3D打印机、能被卷起来放进口袋的有机显示技术以及石墨烯制作的产品。[2]
        -经济学家们在学生时期市场营销考试一定没有通过。他们将这些令人瞩目的创新称为“一般性科技”,而我们更愿意将其称为“指数科技”,即在相对较短的时间段里价格保持不变但性能会一再翻番的技术进步,这个时间段通常是每1~2年。指数科技是创新者推出其大爆炸式创新的平台。 2007年开始的经济萎缩逐渐终止时,指数科技再次成了全球经济增长中最重要的推动力。从韩国的大田市到莫斯科的斯科尔科沃、美国的硅谷,这些传统创新中心的魔力在全球遍地开花。在大众媒体、俚语中甚至是在时尚界,创业者、发明者和工程师再次成为大家的榜样人物。正如硅谷的一位风投家最近对我们说的:“这还真是‘菜鸟大反攻’啊!”
        -在计算领域之外,在干细胞研究、可再生能源、人类基因组、光纤、LED和机器人技术等众多领域内也同样可以看到指数增长,只不过并没有形成庞大的规模。单单在材料科学领域,水分解技术、超级电容器、光子学、热电技术和储能材料等方面都有着惊人的突破,而且已经吸引了一股投资和开发热潮。这些技术均可能出现指数增长。 科技推动者们信心满满,这也是有充分理由的。粗略的估算显示,下一代指数科技将在未来10年里创造数万亿美元的新价值。我们早已在计算之外的行业里看到了实实在在的例子。例如在医学界,个人DNA全序列的测试在10年前需要30亿美元的成本,而现在只需要1 500美元。
        -在本书中,我们将探讨众多指数科技带来的大爆炸式创新。不过我们将主要关注数字技术,这出于两大原因。 第一,在所有指数科技中,计算能力在过去一直保持着翻番的发展态势,这种发展速度维持的时间最长,而且目前该行业内有着众多大爆炸式创新的例子。但本书并不是专门针对计算革命的著作。在消费电子、计算和通信领域,大爆炸式创新出现得也越来越快。通常这种现象最为明显,也最引人注目。
        -第二,所有指数科技在一定程度上都要依靠无所不在的计算能力、云服务、宽带网络和互联网接入来帮助他们向商业产品和服务发展。最近的研究报告显示,2013年,年度IT开支首次突破了2万亿美元大关。换言之,数字革命并不只是最为成熟的一种革命,同时也能为计算之外的领域带来科技革命。 事实上,IT革命已经持续了相当长的时间,足以证明每一代指数科技所带来的性能翻番有多么让人叹为观止。想想看,20世纪50年代,当商用计算机首次被推向市场时,一度是专业应用程序独霸天下。这些软件可进行大量的数据处理和计算,例如美国人口普查,或者是为通用电气等当时世界上最大的企业进行财务结算。这些计算机体积大、售价高、性能不稳定,只有经过专门培训的工程师才能操作,而且对存放地点的温度有较高要求。
        -因为成本高昂而且操作复杂,计算机最初只被用来为后端办公提供支持,如处理薪资、进行会计结算或制订生产计划。但随着处理器更新换代,其性能逐渐得到改善,价格也逐步降低,计算机设备被慢慢地运用到方方面面,成为与顾客、供应商、监管者和竞争对手进行直接接触的工具,甚至可能是进行全面协同的工具。 计算机并不只是逐步变得质优价廉。在体积和耗能越来越小的同时,计算机的处理能力也在按照人们的预测不断翻番。以指数增长的速度进行改进已经让计算技术不再是科幻小说世界中的神奇之物,而变成了一种基本的商品。
        -对越来越多的商品和服务而言,每一代新产品都将变得越来越好,而且这种改善显而易见。由于新商品的生产成本在一定程度上仰仗于廉价的计算能力和软件,因此商品价格同时也在下跌。 由于持续的通货膨胀,“质量更优”这点比“价格更低”更为明显,尤其是针对计算机和消费电子之外的行业。当通货膨胀率较低时,购买者可以看到科技进步带来实实在在的价格下跌。许多国家过去都曾经历这种情况。但对于那些长期严重通货膨胀的国家而言,价格下跌也是切实存在的,只是在很大程度上被掩盖了(见图1—1)。
        -为了对比分析相似商品随着时间变化而出现的价格变化,同时又避免根据通货膨胀来进行调整,经济学家通常会根据平均工资情况,对比在不同时间里购买同一类型商品所需要的工作小时数。 根据美联储的数据,采用上述衡量方法,随着时间的流逝,即使是仍然需要消耗价格高昂的原材料的制造业产品,也已经变得越来越便宜。例如,1901年,美国人平均收入中的76%被用于衣食住三个方面;到20世纪90年代中期,这个比例已经降低至38%。生产力的提高、规模经济效应以及计算机的使用等多方面共同作用带来了这种令人瞩目的变化。
        -再来看看家用空调。1952年,如果想要购买一台家用空调,需要支付350美元,相当于工作213个小时的工资;到1997年,家用空调的价格已经下降至299美元。此外,购买一台家用空调所需要的工作小时数已经下降近90%,只要23个小时。 对于那些主要通过指数科技打造的产品,向质优价廉的方向发展的趋势就更加显著,甚至相当突然。1984年,一部移动电话的成本超过4 000美元,或者大约为工作450个小时的工资数;到1997年,其售价已经跌至120美元,只要工作9个小时就买得起一部手机;现在,只要花上20美元,就可以买到一部比1984年的手机先进无数倍且体积小很多的低端手机。
        -顾客们已经对这种效应习以为常。每年,他们都希望自己购买的商品和服务质量更出色,且价格更低廉。为了维持当前的价格,在位企业必须不断进行创新。让我们以汽车为例。新车型的内置电子器件的平均成本为4 000美元,其售价中的一大部分源于指数科技。不过同样的电子器件的成本在24个月后将降至2 000美元,所以汽车制造商必须降低售价或者进行更多创新,以弥补“损失”,维持价格。 如果说这就是汽车企业面临的情况,那么想想指数科技如何影响了那些在历史上出了名的波动性极强的行业吧,例如娱乐业、消费品行业和零售业。即使是受保护最多的行业以及那些距离科技颠覆最远的企业也开始经历大爆炸式创新,例如医疗卫生、能源、专业服务甚至政府都正在经历科技革命。
        -事实显示,哪怕是监管最为严格的行业都会受到大爆炸式创新的影响,这是因为或明或暗的监管会限制内部竞争,并由此遏制创新。就算没有起遏制作用,这些行业内的创新动力也非常微弱。事实上,因为公共事业领域的价格调整必须得到监管部门的批准,企业创新的积极性会因此受损,至少价格改变会被严重延期,原因在于监管机构需要认真考虑资本投资所带来的费率增加。不管是监管相当严格的医生、律师和其他专业服务提供者,还是包括铁路、桥梁和其他基础设施在内的政府服务行业,在采用指数科技方面都严重落后。 当颠覆者突然从外部向这些行业进军,这种落后会导致业内一片混乱。以管制严格的出租车行业为例。Lyft、SideCar和Uber等初创企业利用新科技提供派车和拼车服务,颠覆了整个出租车行业。这些新服务使用移动科技,让顾客们可以用智能手机叫车、付费、联系离自己最近的空车、使用定位服务跟踪所派车辆并且在每次乘车之后给司机打分。这些新服务并不难复制,但在位企业并没有去效仿颠覆者提供类似服务,反而对这些新服务给消费者们所带来的便利视若无睹,并要求监管部门对其严加禁止。换言之,他们没有去进行竞争,而是将努力重点放在如何设置法律障碍、减缓或阻止创新者的脚步上。
        -不过,人们也正在利用创造这些颠覆的科技同此类破坏生产力的行为进行斗争。例如,忠实的顾客们正通过社交媒体进行反击,到目前为止已经取得了成功。他们会提醒彼此注意即将在监管方面出现的障碍物,然后向监管机构提出大量意见,甚至是参加听证会。他们的抗争相当有力,这让在位企业感到震惊,也为之坐立不安。 交通业的大爆炸式创新的发生范围还远不止出租车服务领域。未来的汽车可能会使用更高效的燃料,例如纤维乙醇、氢或者天然气,也可能会实现高速公路上的无人驾驶。不仅汽车,连高速公路本身也将接入互联网,不断发送和接收数十亿字节的数据。私人汽车可能会逐渐被公共交通工具所取代。建立在磁悬浮或其他可持续能源的使用上的公共交通可能会逐渐占领交通市场,越来越活跃的远程办公环境也可能会让高速公路和马路上变得空荡荡,因为我们找到了更好的办法来利用那些在交通工具上浪费的数十亿个小时。
                -大爆炸式创新的“三无”特征 现在,非数字化指数科技中没有什么是板上钉钉的事情,但它们都蕴藏着带来新一代大爆炸式创新的潜力,就算是近期的发展前景也越来越令人难以看透。正如尤吉·贝拉(Yogi Berra)所说:“预测是件大难事,尤其是预测未来。”
        -我们的目标不是分析会出现何种大爆炸式创新,或者它们何时会出现。在与客户合作的过程中,我们非常谨慎。不管那些目前仍处于初期开发阶段的科技多么让人热血沸腾,我们都不能被相关的大肆宣传所迷惑并因此失去理智。 不过,我们已经亲眼看到一些商业领袖们创造的非凡成就。他们懂得如何察觉颠覆性变革的早期迹象,抢先一步发现大爆炸式创新即将到来的种种信号。本书将就这两个方面进行探讨,帮助大家开发相关工具和技能,充分利用行业内的巨大变革,避免成为变革的牺牲品。只有了解这些新颠覆的模样,你才会知道该如何打造它们。所以一开始,我们要先介绍一下大爆炸式创新的三无特征:
        -稍后,我们将就每个特征进行更深入的探讨。但要先明白一点,大爆炸式创新的新规则有悖多数有关规划和执行的传统智慧。在指数科技占主导地位的环境中,凡是取得成功的企业都已经发现了制订和执行其商业战略的新方法,涉及从战略到市场营销再到创新的多个方面。图1—2对两者间最为重要的一些差异进行了总结。
        -大爆炸式创新可能与大家之前对战略规划的了解南辕北辙。包括迈克尔·波特、迈克尔·特里希(Michael Treacy)和弗雷德·威尔斯马(Fred Wiersema)等在内的学术界人士认为,企业在制订战略目标时应当遵循低成本(“卓越的运营”)、溢价产品(“产品领先”)和定制服务(“客户亲密度”)这三条“价值原则”中的任意一条,而且一次只能选择一条。如果选择失败,就会导致“一败涂地的结果”。不过,大爆炸式创新完全不走常规路线。自诞生之初,它们就做到了质量更优、价格更低和定制化程度更高。它们从一开始就与主流产品就这三条价值原则同时开战。 如何同时做到质量更优、价格更低呢?我们之前说过,指数科技的进步正在为我们创造新的经济现实。得益于规模经济和微型化,计算能力在不断向质优价廉的方向大步前进。软件在开发时可以在很大程度上借用现有的编码,然后通过互联网在全球范围内进行生产、传播和自动更新。产品可以被轻松地部署在一系列相连接的设备上,而这些设备的数量早已超过了全球人口数。
        -指数科技正在创造新的经济现实,但这并不仅仅是因为它们降低了嵌入组件的成本。它们降低了各种主要价格构成元素的成本,其中包括零部件和制造成本、知识产权以及开发成本。通过不断同时大幅降低这三方面的成本,颠覆性技术正在让新产品和新服务能够以更低的价格出售,让被它们取代的那些过时的产品和服务显得价格过高。例如,由于互联网让人们可以更轻松地在全球找到合适的供应商进行合作,零部件和制造成本随之降低了。计算机辅助设计、机器人技术以及得到改善的制造信息系统这三个方面联合出击,简化了设计和制造流程,降低了产品缺陷率,优化了市场预测,同时也使生产安排更为高效。 之前经过测试的专用部件现在可以通用,外加界面标准化以及设计和软件开源许可的趋势出现,这几方面共同推动研发成本同时降低。对创新者而言,现在还可以使用客户协作和资金募集这些方面的新资源,其中包括像Kickstarter这种众筹平台。Kickstarter在诞生后的4年里已经成功举办了10万余次活动,为潜在的创业者们筹集了5亿多美元的资金。
        -在人类历史上,鲜有基本商品能在性能得到改进的同时成本下降,更不用说在近50年里以可预测的速度得到迅速改进,其结果就是大爆炸式创新的爆发。大爆炸式创新不需要在价格和质量之间二选一,而且可以同时吸引价值观存在千差万别的顾客们。 在这些情况下,仅靠更加中规中矩地制定和执行战略是毫无获胜希望的。重新退回去关注优质客户,或是提高质量,或是降低价格,这些方法即使能成功,也只是让你能够多拥有一点时间。更为严格地集中战略重点只会让你对从四面八方涌现的下一波颠覆潮流视而不见。
        -再以便携式导航仪为例。谷歌、苹果、位智和其他公司所提供的导航应用就算不能提供高端GPS导航仪的所有功能,也几乎与其不相上下,而且在使用时多半不需要成本——它们只是操作系统制造商或其应用商店里提供的功能扩展。这些应用很快就得到了成千上万智能手机用户的认可,他们通过云设施轻松地进行功能扩展和更新。 导航应用在三条价值原则上都可以与单机版GPS导航仪进行竞争。他们显然在成本上占据了领先位置。这些导航应用会不断更新,新版本也被不断推出,它们已经成为一种溢价产品,在创新领域超过了单机版的导航仪。通过与手机通讯录、互联网、电子邮件和其他应用进行无缝整合,这些导航应用在客户亲密度上也同样领先一筹。此后不出所料,在多年的稳定发展之后,GPS导航仪行业正处于急转直下的状态。
        -大爆炸式创新瓦解了埃弗雷特·罗杰斯(Everett Rogers)经典的五大顾客细分钟形曲线。按照罗杰斯的理论,顾客可以被分为创新者、产品尝鲜者、早期大众、后期大众和落伍者5种类型。但现在,顾客只有两种类型,一种是经常参与产品开发的试用者,另一种就是其他所有人。只要科技与商业模式找到了合适的结合点,然后成功地通过市场试验,主流消费者就会全部涌向成功的企业。技术采用曲线已经变得近似于一根直线,先是朝上一冲,然后当市场达到饱和或新的颠覆出现时,就立刻改变方向,急转直下(见图1—3)。
        -大爆炸式创新的生命周期更短,变化更为急剧,这也让人们没有必要去遵循杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore,与戈登·摩尔没有关系)和另一些人所提倡的观点,即仔细思考什么时候市场战略应当转变。针对高科技产品,摩尔一直鼓励公司将市场营销的重点从产品尝鲜者转移到主流用户中的早期大众身上,这群人更看重产品的稳定性,对创新性并不那么在意。他曾将这两个群体及其购买习惯之间的差距戏称为“鸿沟”。 这种鸿沟在早期的确存在。当时获取产品信息比较困难,而且市场人员可以通过行业刊物和专业网站来向早期尝鲜者进行宣传,其广告传达的信息会吸引后者去尝试未经测试的新事物。现在,由于有了社交网络和其他信息分享工具,20多亿互联网用户从一开始就可以获得所有产品信息。在iPad诞生后,它所针对的不仅仅是那些没能力购买手提电脑的人,所有百万富翁都想买上一部。
        -用户现在是市场的推动者,而不仅仅是产品宣传的接受者,所以不管是好是坏,市场细分已经变得越来越难以把握。每个顾客都是早期尝鲜者。例如,在竞争异常激烈的计算机游戏市场中,信息和评论网站Machinima可以覆盖全球2亿多游戏玩家,并可以通过YouTube和Facebook等一系列社交平台传播原创视频。在对游戏机上的游戏进行评论的同时,网站也会通过游戏机来传播这些原创视频。每个月,Machinima上的内容都会被阅读数十亿次。 颠覆式创新的采用情况不再由营销鸿沟决定,相反,创新者集体犯错,犯错,犯错,然后突然间获得成功,这让人难以置信。对于那些想让当前的产品和其中的成熟技术拥有较长寿命的企业来说,这种情况让他们的日子更加难过,所有失败的试验似乎像在证明新兴科技还没有就绪。但在当今信息高度流通的世界里,每次史诗般的失败都只是满足了消费者的期望,让他们知道产品或服务可能会得到大幅改进。
        -想想那些曾经让人神魂颠倒但最终在市场上以失败告终的新产品,例如米罗华公司(Magnavox)的家庭用电子游戏机“奥德赛”(Odyssey)、苹果公司的掌上电脑“牛顿”(Newton)、数字音乐企业纳普斯特(Napster)、家用录像机Betamax以及第一代电动汽车等。当科技成本的逐渐下滑最终带来可行且正确的解决方案时,消费者的胃口早已被彻底吊了起来,此时,在位企业再加入这个行列就为时已晚。等待市场起步,然后希望能够快速跟进,这种策略现在已经变得无济于事。 相反,看上去随机的试验和惨败也许在事实上是你最好的警钟,它能提醒你注意自己的战略迫切需要得到快速的调整和改变。这就像是在战场上作战,敌人的炮火可能离你很近,却没有命中目标,这并不代表敌人不知道你在哪里或是没有能力击中你,而是他们正在集中火力对准你所在的位置。他们正在通过一发又一发的炮弹来逐步调整火力对准目标,然后就会对着你的具体位置发起猛烈的攻击。
        -目前,在全世界各地的科技公司内,工程师和产品开发人员直到深夜还聚在一起,参加所谓的“黑客马拉松”(hackathon)活动。他们的目标是看看在几天之内可以通过合作编程创造出什么新产品。正如大家所知,这样做的目的就是自娱自乐。有时,这种活动可以为大爆炸式创新播下种子。但不管他们的目的是什么,这些创新者的目标并非你的企业,你仅仅是附带着受到了损害。 在大爆炸式创新这个疯狂的世界里,创造出众多新产品后看看哪些可以在市场上站稳脚跟的做法是相当合理的。同众多风险投资一样,多数投资会直接以失败告终,但只要有一项取得成功,就能带来丰厚的回报。
        -Twitter这样的大爆炸式创新通常都建立在现成的部件上,这些部件的使用成本较低或者为零。例如,包括奈飞公司(Netflix)、Hulu和Skype等在内的所谓的“超越巅峰”的互联网内容和通信服务依靠的都是用户家中现有的互联网连接以及标准的视频和音频压缩协议。这些新工具让消费者可以选择自己想要的内容和功能,向有线电视公司和电话公司的频道套餐和语音服务发起竞争。客户也无须为配套的基础设施额外支付费用,因为现有的订阅服务中已经包含了这些费用,通常的收费方正是那些模式受到挑战的公司。 随着颠覆性技术的生产和配置成本变得越来越低廉,创新者可以尝试新的使用方法而无须承担较大风险。他们可以放弃那些无法马上广泛流行的试验品。即使产品取得了成功,他们也没有必要打造昂贵的网络或者为其提供资金。未来,那些仅仅将他人的科技进行合理组合的人们会成为最成功的创新者。
        -此外,早期的试验直接在市场中进行,使用的是互联网上的开放式平台、云计算和快速改善的移动设备。早期的产品用户成了合作者,协助设计下一轮试验,并最终找到成功的科技组合。企业正从最忠实的产品粉丝那里为项目筹集越来越多的资金。这些粉丝通过各种方式分享项目的成功,其中就包括成为项目的主人。 对标准部件进行组合并从中创新的方式在很早以前就已经在软件界成了一种标准模式。在软件领域,标准化、开放的界面和代码向免费许可的方向发展等趋势让创业者和创业企业可以轻松而快速地对软件进行改进。但模块生产技术和规模经济同时也在推动许多零部件的商品化,尤其是电子和计算机领域的零部件。硬件也可以被加以组合,创造意想不到的新用途,然后通过真实的顾客进行测试。
        -例如,全球有数十亿台智能手机。智能手机的巨大成功已经为显示屏、半导体和传感器等廉价零部件创造了一个兴旺的二级市场。最终,为新型号“定制”的零部件逐渐出现在其他不相关的产品上,其中包括个人健康监控设备、头戴式计算机甚至是低成本的私人用遥控无人驾驶飞机。智能手机正作为这些重组产品的遥控器和数据收集装置,在那些出人意料的新产品上逐渐发挥作用。 当前,即使没有制造、销售、市场或IT等传统公司的众多职能部门,人们也可以创立新企业。只要应用程序抓住了用户的心,计算机处理、商业软件、数据存储和通信能力等都可以立即从云提供商处租赁或购买。几乎其他一切东西都可以外包,而且这些海外的合作伙伴通常是在互联网上找到的。在第2章中,我们将进一步探讨这些特征后隐含的经济推动因素。
        -[1] 戈登·摩尔的著作《The Intel Trinity》即将由湛庐文化策划出版。——编者注 [2] 石墨烯是具有超强导电性和超高强度的单层碳,只有一层原子那么厚,目前尚在测试之中。
            -[3] 更多故事可参阅《孵化Twitter》,该书已由湛庐文化策划、浙江人民出版社出版。——编者注
        -在距离我们酒店几百米远的街边,一家泰国餐馆吸引了我们的注意。去尝尝正宗的泰国菜也不错,但它的味道如何呢?门口的菜单看上去不错,但饭店里面太黑,看不清;单纯从饭店的外部装修和工作日深夜的就餐者身上无法看出这家餐馆究竟如何。 我们需要来自本地、可靠且及时的信息告诉我们,是该选择一家完全不知名的餐馆去试一下我们想吃的东西,还是选择另一家虽然味道可能没那么可口但风险要小一些的餐馆。
        -我们没有使用那些方法,而是本能地拿出智能手机,打开了Yelp应用。Yelp是众多消费者评价网站中的一个,真实的消费者会自愿在该网站上对各种产品和服务进行评估,然后使用简单的5分制打分。手机内置了语音识别工具,我们只要说一句“市中心的泰国餐馆”,手机就会通过GPS卫星数据进行定位,然后精确地找到我们身后的这家餐馆。 在查阅最近的顾客评价时,我们注意到一对年轻情侣走了过来,看了看菜单后,也拿出了他们的智能手机。从举止来看他们也不是本地人。过了一会,我们开始攀谈。他们的确是从俄亥俄州来的游客,刚刚打开了另一家评论网站TripAdvisor来查看这家餐馆的评价情况。TripAdvisor主要关注旅行目的地,上面也有许多用户的评价。
        -我们对用户的留言作了对比,然后认定这个地方值得一试。因为几乎所有评论者都表示这里的饭菜口味适中,而且上菜速度快、服务好。我们一开始对情况一无所知,但后来则完全可以预料到自己这顿饭会吃得怎么样。在吃完离开时,我们又看到了那对来自俄亥俄州的情侣,他们正在手机上对这家餐馆点赞。 这家餐馆除了电脑收银机之外就没有任何其他具有科技含量的东西,看上去似乎不会成为大爆炸式创新的目标,但事实并非如此。在这个例子里,指数科技已经为餐馆吸引了4位新顾客。这天晚上究竟是盈利还是亏本,也许4位顾客的差异就足以定下乾坤。
        -这其中的颠覆因素其实非常简单,也就是通过随处可见的智能手机可查阅到的顾客消费意见。不过,能否在正确的时间将正确的数据送到正确的地点取决于如何综合部分相关科技,其中包括移动计算机技术、众包信息以及软件、硬件和全球互联网的集成。现在,创业者们可以轻松地将这种奇迹变为现实,这也就意味着我们可以对那些科学技术进行多样化的综合使用,来帮助我们做出决策。 餐馆自己并没有去创造或控制颠覆。事实上,餐馆的老板们很可能从未意识到质优价廉的信息源会对我们的决策产生决定性的影响。Yelp和TripAdvisor所做的只是大幅消除买卖双方在决定是否要进行交易时所面对的障碍。地理位置、人员配置、食物采购和烹饪水平等餐馆实际运营的方方面面并没有受到任何影响,但这才是关键所在,它们并不一定要受到影响。
        -正因如此,工业时代的原则和流程正在为激进的替代者让路。生产者不再悄悄地开发新产品和新服务,他们也不局限于只在附近寻找原材料供应商,或者是通过广播电视这类媒体来对消费者进行广告宣传。 简而言之,单向供应链已被打破,被一种内部更加环环相扣的供应链,也就是大爆炸式创新的生态系统逐渐替代。本章将围绕第1章中介绍的三无特征探讨这种改变中蕴含的经济原理。这三无特征分别为无章可循的战略、无法控制的增长和无可阻挡的发展:
        -大爆炸式创新的三无特色中,成本下降带来的巨大影响甚至在我们关于泰国菜的那个例子中都有所体现。智能手机应用和移动网络让我们能够进行搜索,而这些都建立在开放标准、可重用零部件和应用商店的基础上。对于质优价廉的创新而言,应用商店是一个强大的平台。那些评论者中既有专业人士,也有业余人员。通过购买在移动设备上提供的这些信息,评估饭店的成本被降低,而且可以在合适的时间和地点(现在,站在餐馆门口)进行。最后,智能手机应用开发的模块化让众多开发者可以将饭店和旅游信息服务拼凑在一起,各自享有独特的组织、特色和功能。 大爆炸式创新蕴含着强有力的经济原理,足以改变工业组织、竞争和战略的本质。要想了解改变如何发生,让我们重新介绍一下大爆炸式创新的三无特征,重点了解成本下滑如何推动这三个特征变为现实。
                -无章可循的战略 根据有关战略和竞争的传统智慧的观点,想同时做到质优价廉,必然会导致灾难。每位认真学习的MBA学生都会告诉你,市场领导者必须仔细认真地进行规划,将关注重点放在具体的市场上,而且最重要的一点在于必须拥有坚定的原则。新产品和新服务不是质量更优,就是价格更低,要不然就是特别针对某个具体的细分市场,但这三者不可能同时兼顾。
        -难道可以同时实现吗?现在,包括电视机、平板电脑以及音乐、旅游和其他信息分享软件服务在内的越来越多的商品会同时在这三个战略层面展开竞争。颠覆者同时还会增加新的特征和功能,并通过发行新版本来提高稳定性,同时价格还在急剧下跌,甚至在某些情况下最终变为免费的。 这怎么可能呢?答案可以在指数科技蕴含的经济原理中找到,这种经济原理与人们的常识相悖。随着计算机科学和其他方面的成本不断下降,将数字化元件嵌入新产品和新服务中的费用也变得越来越低廉,也正是这些科技在以更加间接的方式减少创新的内部成本,降低生产新商品的价格。有了尺寸更小但功能更强大的部件,还有成本更低的生产制造和研发过程,这意味着新产品和新服务能够以质优价廉的形式进入市场。换言之,随着各种成本被拉低,你可以对创新进行投资,然后将成果以低于前一代产品的价格出售。创新者可以从一开始就以较低的价格向几乎所有细分市场提供优质产品。
        -战略的转变并不仅仅发生在高科技行业中。多数企业正在增加计算机智能和信息服务,从而让自己的产品与众不同。在这个过程中,每个行业中都发生着消费电子业内的奇怪现象:在消费电子领域,数十年来,快速发展和价格下跌已经成为常态。正如我们在第1章中所提到的,计算机技术正在按照人们预计的情况变得速度更快、尺寸更小、价格更低。在近50年时间里,计算机技术每过几年就价格减半且性能翻番。目前,这种情况并没有停止的迹象,这也是我们所说的关于指数科技最好的例子。 摩尔定律的关键在于微型化。将半导体(或芯片)上每个晶体管的尺寸缩小,就可以缩短电子在执行计算机软件的指示时需要行进的距离,计算机因而速度更快也更节能,性能因此得以改善。与此同时,尺寸基本相同的新芯片在原材料、制造和运输等方面平均到每条电路上的成本更低,所以,减小每条电路的尺寸可以同时降低成本和提高性能(见图2—1)。
        -摩尔定律同样也有赖于芯片生产中固有的规模经济。每块芯片的原材料(其中包括硅这种地球上储量最为丰富的资源)的边际成本相对较低,但新生产制造设施的成本可以高达数十亿美元,因此,新设施的摊销成本决定了制造商每块芯片的实际定价。顾客从同一工厂购买的芯片越多,单位成本下降的速度就越快。 正如图2—1中显示的,小数字即使翻番,其影响力也甚微。但正如对复利本质有着深刻理解的人会告诉你的,连续翻番数次之后,很快,每次翻番都意味着巨大的变化。这种增长的潜力可能没有哪种变化能够媲美。
        -摩尔定律的影响在计算机、通信和消费电子的价格下滑方面最为明显,但对于其他产品,嵌入计算能力的成本过去也一直在下滑。5年前,我们花200美元购买了一台彩色打印机,最近,我们购买了同一个厂家的新型号来替换那台旧的。这款新打印机体积更小、像素更高、打印速度更快、颜色更丰富,而且还配有一个无线天线,从而无须与任何特定的计算机相连。这台新打印机仅需100美元。 正如图2—2所示,新智能手机核心部件的成本相比10年前也有所下降,而且在下一个发展周期内将进一步下降。
        -事实上,科技正在促使各种商品和服务的制造与使用成本下降。计算机带来的全球外包降低了人工成本;选址和采矿技术在数字化方面的改进已经促使原材料成本降低,例如力拓矿业集团(Rio Tinto)的无人驾驶卡车早已运载了1亿多吨泥土;在线销售提高了销售、市场和服务效率,而部分实体零售商却被变成了无利可图的商品展厅;售后服务和支持正在向云技术转移;就连财务成本也因为资本市场的全球化而降低。 指数科技也正在拉低研发成本。研发成本通常包括进行基础研究、原型设计以及在推向市场之前获得监管审批等方面的成本,这些成本会被分摊到售出的每件新产品上,因此开发者必须小心地在收回研发成本和吸引新顾客这两方面找到平衡点。如果新产品非常火爆,售出了数百万台,那么想收回成本就会相当轻松。但要确保产品受到极大欢迎,通常在最初就只能设定较低的价格、放弃早期的利润以刺激新市场。
        -对众多企业而言,这种平衡点非常微妙,风险很难预测或避免。幸运的是,此类定价方面的利弊权衡逐渐失去了必要性。指数科技降低了嵌入新产品和新服务中的零部件的成本,也正是这些指数科技拉低了从项目开始到产品被推出这个过程中基本研究的成本。 创新的成本是否真的已经变得那么低廉了?让我们看看多数组织内创新的三大主要成本源,以及在质优价廉的世界里,它们正在经历什么样的改变。
        -公司不再仅仅依靠内部的创新源,而是越来越多地使用包括社交媒体在内的信息服务来众包创意工作。在科学和应用研究领域,“开源”的创新已经成了常态。所谓开源创新,效仿的是软件开发领域长期以来的趋势。昂贵的专业期刊正在被免费的网络刊物取代,一些网站允许人们随意发帖,并且要求在学者群里(或是所有人中)免费将构思授权给他人,同时免费分享其他知识产权。
        -组建虚拟的临时性研究团队已经变得前所未有地轻松。有了云协作服务,外加开源和免版税应用界面的激增,人们可以围绕某个具体问题迅速组织一支团队,制定可行的设计方案,然后解散团队,将开发和市场营销的工作留给更适合的组织来完成。 长久以来,在顶尖的研究机构周边一直存在着孵化器和加速器,但在互联网革命爆发十多年之后,这些组织已经找到了新的目标和方法,能够快速创造成功的产品、服务或公司。
        -这些新筹资平台中最著名的莫过于Kickstarter。该平台之所以被创立,是因为其创始人想提前了解自己所提议的艺术项目能否找到足够多的买家,实现收支平衡。各种各样的创业者如今都可以在Kickstarter上发起筹资活动,从支持者中寻求“保证金”。如果达到了目标金额,项目就筹资成功,保证金会全部成功收取。筹资所涉及的产品是各种各样的,从小装置到电影、书籍甚至食品,无所不有。 同慈善机构筹款一样,支持者们并不会真正给公司或产品投资。相反,为了感谢支持者们的捐资,筹款活动会提供相对稀缺的赠品,包括产品的测试版或最终版,或是参加产品发布会的机会等。赠品的差别主要取决于保证金的多少。
        -即使捐资金额起点少到只有几美元,但积少成多,最终还是可以通过众筹获得大量资金。自2009年起,Kickstarter已经为4.1万多个项目成功筹集了6.22亿美元。Pebble是一款可编程的联网手表,配备有特殊的低功率LCD显示屏。2013年,其开发者在短短3周内从近7万名支持者手里筹集了1 000余万美元,创造了Kickstarter的新历史纪录。 许多大爆炸式创新模糊了用户、开发者和投资者这三种身份之间的界线,而Kickstarter就是一个很好的例子。一些服务甚至会让捐资者参与产品设计和测试的流程。包括Prosper和 Zopa在内的 P2P贷款服务已经筹集了数亿美元的资金,并将其贷给了个人和小型企业。
        -除了向初创企业捐赠少量资金以换取赠品之外,创业者们也正在寻找新的方法,在传统的资本市场之外发现真正的投资人。在意识到众筹投资可以推动创新之后,美国的立法者们在2012年颁布法律,每年金额少于100万美元的筹资活动无须遵守美国证券交易委员会和其他部门的相关法规,避免因而将原本用于创新的资金变成申请费和律师费。尽管该法律在2014年前并没有允许普通消费者投资于此类金额受限的筹资活动,但初创企业很早就可以借助简化过的流程来争取资产超过100万美元且经过预先认证的投资者。 在英国,个人消费者早就可以投资于初创企业,众筹平台已经从用保证金交换赠品变为真正的资本投资。Crowdcube等众筹服务正在让创业者轻松地设计宣传页面,并提出如果资金达到目标金额就出售其初创企业的部分股份。该网站已经协助近50家处于不同发展阶段的公司从近4万名个人投资者那里筹集了1 500余万美元。
                -无法控制的增长 我们刚刚分析了指数科技成本的下降如何推动了同时争取更优质量和更低价格的非常规战略。但对于多个细分市场里突如其来的大爆炸式创新,也就是我们所说的无法控制的增长,其原因又是什么呢?
        -无法控制的增长是一个庞大的、包括市场营销的标准化信息以及其他交易数据的数据库造成的结果,这个数据库有时也被称为“大数据”。大数据通常被视为一种强有力的工具,企业可以借助这种工具来重新定义产品开发、市场营销、生产和定价,但它对消费者来说也同等重要。根据互联网数据中心(IDC)的研究,互联网用户在2011年创造和分享了近2万亿GB的数据,在5年间增长了9倍。 有关产品和服务的信息源正在得到改善,以捕捉用户的反馈信息,产品的性能以及在特色、价格和服务方面的对比情况。消费者因此在购物前可以通过互联网来掌握更多知识,以此占据更大优势。他们可以更加高效地研究、选择和响应产品和服务,这让他们可以“拉动”市场,而不是被动地接受送到自己面前的产品、服务或广告。大数据也已经让消费者有了非同一般的新力量,即近乎完美的市场信息带来的影响力。
        -不管怎样购物,不管是购买房地产或耐用品这类大型资产还是外出就餐和挑选服务提供商这类日常交易,消费者都不再有理由抱怨自己在购物时对信息了解不足。不管是通过评论网站还是类似Facebook、Twitter、 Tumblr和由用户担任版主的论坛等多种多样的社交媒体,人们都可以轻而易举地了解亲朋好友和观点类似的消费者对自己所购买的东西有哪些真实的想法。 信息障碍曾经让消费者在价格、可用性、商品的质量或售后服务等方面难以抉择,但这种障碍也已被打破,公司不再能躲在狡猾的市场宣传活动或强大的著名品牌后轻轻松松地过日子。每种产品自身的优缺点决定了该产品的生死,其中包括产品的客服质量。产品的命运不由其历史或未来决定,决定命运的是现在。
        -顾客们再也不会冒为产品支付毫无意义的溢价的巨大风险,也不会因为无法确认产品的特征、价位或购买时机是否合适而对购买决策进行没必要的拖延。搜索的成本已经下降,远远低于后悔的成本。 为了解近乎完美的市场信息如何发挥作用,我们需要先回到1931年。当时,伦敦经济学院(London School of Economics)的一位名叫罗纳德·科斯(Ronald Coase)的本科生来到美国参观,其人生从此发生了翻天覆地的变化。
        -科斯当时只有20岁,却怀揣着一份革命性的计划。科斯努力在其年轻人的社会主义思想与教授们的自由市场倾向中寻找着共同点。他认为,大公司证实了中央集权管理活动可以大规模地展开,而如果他能懂得大型企业如何做到这点,也许可以将这些经验运用到大型政府身上。 奇怪的是,此前从未有人问过公司为什么会存在,肯定也没有谁想过要去问问这些公司的经营者,但科斯这样做了。他了解到的情况促使他发表了一篇文章,永远地改变了这个世界的经济思想,也让科斯在60年后获得了诺贝尔经济学奖。
        -科斯发现公司的规模正在逐渐增大,因为制造汽车和其他复杂商品时会产生大量重复的活动,而市场对于这类重复活动来说成本过高。在市场上,买卖双方必须找到彼此,然后进行谈判并达成协议。换言之,整个过程涉及的成本不只有商品本身的成本,还有购买或销售该商品的行为带来的成本。不管是买还是卖都不会特别容易,更不用说零成本了。 科斯将这种进行买卖交易的代价称为“交易成本”。他认为交易成本的存在可以解释为什么公司正在将越来越多的活动纳入公司内部的工作范围,尤其是采购原材料和市场营销这些重复的职能,因为这些事由公司自己来做要比市场化的成本更低。
        -或者说,至少在过去是这样的。从市场营销的成本到树立品牌声誉的成本,在过去20年里,近乎完美的市场信息已经让方方面面的交易成本全面、大幅地减少了。对于更复杂的交易,近乎完美的市场信息已经降低了详细的标书、采购订单、保险、合同和其他文书的谈判成本。但特别值得强调的一点是,近乎完美的市场信息也拉低了搜索成本,即买方通过搜索从合适的卖方处购买在时间、地点和价格方面都合适的商品的成本。 这种翻天覆地的变化正是指数科技的作用,其中包括大规模的计算机网络、云数据库和软件,以及无所不在的移动设备。网络上有了产品、服务和公司的新数据源外加搜索和使用这些数据的新工具,新产品在市场上面临的低效因素正在消失,新产品的生命周期也越来越短。近乎完美的市场信息正在使交易成本降低,步伐越来越大,也更加断断续续,大爆炸式创新随之在各行各业内得以孕育。
        -这些并不是什么新知识。早在20世纪30年代,科斯就指出电话会如何导致商业重构,让包括通用汽车和美国钢铁公司(U.S. Steel)在内的第一代跨国公司成为可能。但这个过程已经得到加速,而且发生了急剧的转变。公司曾经在采用新科技方面一马当先,但现在,消费者们却抢在企业之前开始使用质优价廉的计算机产品和服务。公司正在努力淘汰旧计算机设备和集成软件系统,但一些经济学家认为市场的交易成本正在快速降低,其速度已经超过了大型企业内交易成本的跌速。公司和市场之间的天平正在向市场倾斜。 例如,搜索成本的下降已经成为互联网最显而易见的影响,让众多曾经依靠旧科技而存在的公司被撕扯得四分五裂。不管是对消费者还是对他们真正偏爱的产品和服务来说,这一点都是好事,但对那些在位公司而言,如果他们的竞争优势在于不完整甚至可能是错误的信息,那么市场效率的提高对他们来说就是一场灾难。马克·吐温说过:“真理还在穿鞋的时候,谎言就走遍了半个世界。”这点再也不适用于当今的情况了。在Twitter和其他社交网络的时代,消费者可以分享一切信息,而且这种分享是即时的。消费者的实际使用情况在传播方面可以媲美市场上大肆的广告宣传,因此多年来的虚名可以在数日里被摧毁。
        -例如,连锁餐馆会在品牌意识上下重本。品牌对消费者而言意味着体验的一致性,其食物、环境和服务纵然不是最好的,却是可以预料的,而且价位适中。不过正如我们之前提到的那家市中心的泰国餐馆所显示的,近乎完美的市场信息可以让大家站在同一起跑线上。如果没有指数科技,那么选择一家无名餐馆的搜索和信息成本可能会很高,远远高于做出正确选择所能带来的价值。后悔的潜在成本也会非常高,这会导致我们选择更熟悉且食品质量更能预料的餐馆。 事实上,当搜索成本很高时,一些在经济方面具有价值的信息交换就会不复存在。例如,我们可以找到关于某家没有听说过的餐馆的信息,然后去对比在那里就餐的优缺点,如果该餐馆的楼上有位大厨正在自己的私家厨房里尝试新的菜谱,而且如果我们在用餐后能够中肯地提出意见,这位大厨会乐于给予优惠,但当搜索成本很高时,我们就不可能找到这家私家厨房的信息。
        -那么当指数科技让这些高昂的交易成本突然消失,会出现什么样的情况呢?依据科斯的观察结果可以推断,曾经贵得让人止步的市场交易的数量和类型会急剧增加,结果会造成经济活动爆炸性的增长,私人之间能够安全且高效地进行生意往来。而在之前,这种生意往来的成本曾经太过高昂,或者是风险太大。(风险是高交易成本的另一种说法。) 不管怎么样,这就是现在所谓的共享或P2P经济背后的思想。尽管这个术语较新,但这种思想早已存在。P2P经济由长期存在的网络服务组成,其中包括Craigslist 和eBay,这些服务让消费者能够与彼此进行商品交易。
        -eBay最初只是面向喜欢收藏的买卖双方,与公告牌与实体拍卖行、专业会议和展销会相比,eBay的数字市场提供了一个质优价廉的替代渠道,通过虚拟市场降低了交易成本,而且可以面向全球24小时运营。 eBay公司通过在平台上增加新的特色和服务不断降低交易成本,最终持续带来了大爆炸式创新。例如,eBay增加了安全的第三方支付,认证卖家服务评级以及纠纷调解等,大幅降低了交易成本。
        -指数科技的力量在不断增长,让新的应用变成了可能。对于那些不那么显而易见的交换来说,这些应用降低了其中顽固且高昂的交易成本。 以蓝蜂(BlueBee)为例。这是一种简单的设备,可以系在一些人们常常不记得放在哪里的物品上,例如钥匙、钱包甚至是汽车,它是“物联网”的一个好例子。当你找不到东西时,蓝蜂可以将自己的位置通过信号发送到你的智能手机上,从而降低你的搜寻成本。该产品将来也可以接入由其他蓝蜂及其用户组成的网络,从而寻找信号范围之外的物品,当其他用户经过你所丢失的物品时,系统会通知你。这就是众包版本的“失物招领”。
        -交易成本断断续续的下降同时也让消费者能够向其他人借出、借用或与其交换资产和服务。在此之前,这些交易的搜索成本和其他成本过高,难以付诸实践。现在,通过City CarShare、Airbnb和TaskRabbit的服务,个人可以分别将自己的交通工具出借,在家中款待游客,甚至通过自己独一无二的专业技术来赚钱。 在历史上,这些资产在大部分时间里都是闲置的,等待着规模小但价值高的交易出现。虽然这种交易可能会出现,但交易成本也会随之而来。
        -我们也许会发现,我们可能只会偶尔使用我们购买的物品,只是因为我们无法轻松地与其他人一起分担所有权成本。正如Airbnb的创始人布莱恩·切斯基(Brian Chesky)最近对专栏作家托马斯·弗里德曼(Thomas Friedman)所说的:“普通人现在都可以成为微型创业者。” 《福布斯》的数据显示,自2009年以来,已有100多家P2P初创企业得以创立,其中部分得到了包括谷歌风投(Google Ventures)在内的著名风投资本家的资金注入。2013年,这些服务预计将创造超过35亿美元的营收,年增长率达25%。部分专家认为,这些新市场的价值很快就将达到260亿美元。
        -然而P2P经济的快速崛起会转化成在位企业的破坏性颠覆,他们赖以盈利的交易费用很快就会消失,毕竟这些新服务旨在提供质优价廉的渠道,让消费者在既有的资产共享形式之外享有新的选择。这些资产共享形式包括汽车租赁、酒店和专业承包,等等。当资产可被轻松地按照时间和用户来进行细分时,公司维持汽车、酒店房间和员工等永久性库存的价值就会缩水,其缩水速度同分享这些库存的相关交易成本一致。 一些在位企业正借助诉讼和现有的法律法规来减缓P2P经济的扩张速度,其他在位企业则正在进行投资。例如,美国著名的汽车租赁企业安飞士出租汽车公司(Avis)最近投资5 000万美元收购了会员汽车共享服务提供商Zipcar,以在混乱但处于发展中的新市场中分得一杯羹。弗若斯特沙利文咨询公司(Frost & Sullivan)的调研显示,到2016年时,汽车共享服务预计将创造330亿美元的营收,也许这就是收购的原因所在。
        -不仅交易成本的持续下降颠覆了普通商品市场,艺术家们也正在使用同样的科技来为顶级定制商品寻找买家,在从刀具到鞋服、配饰、艺术品甚至宠物食品在内的家庭手工业中引发了一次复兴。手工艺人们可以面向全球市场提供自己的产品,无须对销售或分销基础设施进行投资,就算有也很少。他们依靠的是低成本的第三方服务,这些服务会为他们处理经营中不需要创造力的那一部分内容。 这些例子显示,人们可以更轻松地获得近乎完美的市场信息,这同样改写了经典的技术采用钟形曲线图的发展方式。企业曾经可以根据消费者不同的购买习惯来对他们进行进一步划分,但正如我们在第1章中提过的,消费者群体如今只能被分为两种,即试用者和其他所有人。因此,传统的市场营销实务正在被彻底改写。
        -早期尝鲜者曾经扮演着至关重要的角色,但现在的一个重要的改变就是,他们不再重要,作为单独的群体正在迅速消失。当顾客无法通过近乎完美的市场信息来调查和判断新产品是否如其市场宣传的那样出色时,早期的买家会不确定自己买到的产品究竟如何。卖家们深知这点,尤以高科技市场上的卖家为甚,因此他们通常会向那些希望率先尝试新事物的消费者们推销新产品。这些顾客为了尝鲜,并不怕与充满小问题或不太完善的产品打交道。 事实上,早期尝鲜者们极其在乎自己是否能拥有第一台影碟机、第一台混合动力车或第一台互联网家电,因此生产者也就可以针对早期的版本收取溢价,这导致早期版本的价格甚至高于该产品在得到完善后面向大众市场的定价。这种溢价有时被称为“早期尝鲜者税”。
        -不过,指数科技使得产品和服务的生命周期缩短,因此不再需要早期尝鲜者,或者说早期尝鲜者也没有时间来尝鲜了。新产品从推出到灭亡的速度在加快,即技术的应用和废弃变得越来越快,因此,寻找早期尝鲜者或成为早期尝鲜者已经不再具有真正的意义,企业也就没有机会针对产品的早期版本收取额外的费用。 对自身的产品进行拆装、并换用质优价廉的部件的策略不再是最后一步棋,现在,这已经成为一种不可避免的方法。
        -有了大爆炸式创新,不管是好是坏,增长都无法再受到控制。新产品或者成为市场热点,迅速赚得盆满钵满,或者永远都不会有这个机会。企业再也不可能通过高价销售不完善的样品来培育早期市场、为开发功能完善的产品(3D电视、电动汽车、电子书阅览器)筹措资金了。消费者会等待合适的产品和商业模式同时出现,而且立刻就能知道相关信息。早期尝鲜者或者是产品研发过程中的参与者和资助者,或者只是新品发布时的一分子。再也不存在“早期”之说。大爆炸式创新已经废除了“早期尝鲜者税”。
                -无可阻挡的发展 史蒂夫·乔布斯非常习惯借他人的技术为己所用。他很早就意识到,只要用得上现有的解决方案,开发创新型的新产品并不意味着必须重复进行发明创造,也无须委托他人去开发专业化的部件。
        -诺兰·布什内尔(Nolan Bushnell)是美国电脑游戏机厂商雅达利公司(Atari)的创始人,他在《寻找下一个史蒂夫·乔布斯》(Finding the Next Steve Jobs)一书中写道:“苹果公司早期的零部件几乎全部照搬自雅达利公司,没有于其上再添加任何价值。苹果公司的调制器是一种非常狡猾的设备,可以让苹果II与电视机连接。该调制器就建立在我们的标准设计的基础之上。” 大爆炸式创新的第三大特征就是试验的成本在下降。要懂得该特征背后的经济发展推动力,乔布斯的观点是关键。指数科技已经导致了标准零部件的激增,这些零部件可被轻松地组合在一起,然后在市场中由真实的用户进行直接测试。此外,得益于规模经济,零部件的价格不断下跌,越来越多的创新者也在通过组合这些零部件来发明新物品。行业内越来越多的产品开发者发现,相较定制新零部件,这种组合创新的速度更快,成本也更低。
        -组合创新让人们能轻松地制造出新颠覆的样品、进行大量试验,并在更大范围内使潜在创业者出现。许多创业者在试图解决同一个问题,而多数人会失败,但只要有庞大的人群来进行尝试,或早或晚,都会有人找到成功的组合,不仅会推出成功的试验,同时也会创造大爆炸式创新。 这种无可阻挡的发展背后的推动力就是科学技术和全球化,其中包括人们可以广泛接触的商品元件,而就在数年前,这些商品元件都是针对专业用户定制的高端零部件。规模经济拉低了这些零部件的价格,标准化的联网和高效的全球交付网络让它们能够更快地变成更多新事物。
        -指数科技正是这种转变的核心所在。在摩尔定律诞生近50年以后,几乎所有使用电源的设备现在都内置有一定程度的计算能力,而且这种区别很快就会消失。再过几个周期,数万亿商品——即物联网中几乎每一样都会成为智能产品,尽管部分商品的智能化程度可能不高。换言之,指数科技不仅让计算机的价格下跌,也让其更具经济效应,可以为更多非计算机产品增添计算能力。零部件变得越来越标准化,也越来越易于获得,因此开发者们将可以放开手脚,不再过分担心成本,甚至可以在一次性商品中装配无线发射器和接收器、传感器、信号处理器、摄像头和内存。这就是组合创新的强大之处。 在物联网的世界里,地球上的每样物品都将拥有一定的计算能力,并且接入网络,成为全球互联网的一部分。路桥、微小卫星、个人设备、植物、动物甚至是我们的身体都将戴上低成本的小型传感器。这些设备产生的信息将让如今的“大数据”黯然失色。
        -物联网中信息交换的标准化会带来大爆炸式创新的另一项重要的经济推动力,也就是“网络效应”的回报日渐丰厚。和原油及滨海地区的房地产等稀缺商品不同,对于像标准、软件和数字化信息的这类无形的商品而言,被使用得越多,价值就越大。 价值有多少呢?根据网络先驱罗伯特·梅特卡夫(Robert Metcalfe)的计算,网络商品的价值是其所包含的连接节点数的平方。正如梅特卡夫指出的,网络的价值是其用户数量的平方。
        -要想懂得梅特卡夫定律,可以假设某个网络里只有一台电话,只要没有人拨打这个电话,其价值就为零。但如果再增加一台电话,而且两个人可以相互通话,那么多一台电话就增加了两个连接。此后,每多一台电话,可能发生的通话的数量就会翻番。(再加上三方通话和电话会议,网络价值的增速更大。) 当然,有关梅特卡夫定律,最好的例子就是互联网。互联网是一系列统一的数据传输和访问协议,这种服务将全球几乎所有计算机设备联系在一起,成为一个无缝的网络。连接到该网络的计算机设备越多,这些协议的价值就越高,也就推动了有机的标准化和趋同性。而这种标准化和趋同性早已将曾经独立的电话、电视和数据传输网络连接在一起。
        -正如我们所知,小型设备的网络价值有限,但当网络由数亿台互相分享数字化信息的设备组成,其价值是不可估量的。依据思科公司(Cisco)的数据,目前有近90亿台设备正通过互联网非专有的开放式标准分享信息。未来,随着数亿甚至是数万亿新设备达成数据共享,梅特卡夫定律会带来在规模和价值方面都创下纪录的网络效应。事实上,如果继续质优价廉的发展周期,现在的互联网编码标准将能够为2128,即340×1036台设备进行单独的编号。 除了网络效应以外,组合的本质就是成本低廉而且始终在下降。与定制设计的零部件不同,标准部件都预先经过了测试,规模经济也拉低了其价格。在过去数十年里,全球涌现了模块化设计的潮流,这股潮流可以让包括家电和其他耐用商品在内的多种产品的制造商更轻松地为不同市场提供定制化的产品版本。
        -以西门子为例。模块化已经让该公司能够将除大型风力涡轮机这类核心零部件以外的其他零部件全部外包,将生产制造工作简化到甚至不需要工厂来组装成品的地步。家电制造商伊莱克斯(Electrolux)自2009年开始一直在对生产线进行模块化,预计这项工作可以将从新产品创意到发布之间的用时缩短30%。 有了组合创新,设计师们可以拼凑出生产流水线,面对各种规模的市场需求提供自己的产品。对于那些从来没有实体的软件商品而言,这点相对比较简单。不过对于工业制成品而言,组合创新带来的回报也正在加大。例如,三星在2013年推出了Galaxy S4智能手机,公司当时的销售计划为1亿台。为达到这个销量,需要占用全球显示屏和芯片制造商的大部分生产能力,因此可能会影响包括苹果在内的竞争对手们按时推出下一代新产品的能力。对零部件的生产的控制正变成一个新的竞争战场。
        -不过,并非所有行业都与指数科技有着如此密切的关系。对那些研究成本并没有急剧下滑的企业而言,组合创新的潜力仍未得到充分的发掘。在位企业和创新者们仍然受困于通过设计来进行创新的过程。例如,在制药和生物科技行业,不管是技术构成的成本下降、协同研发能力的配备还是交易成本的下降,指数科技带来的这些影响与其他行业并无二致,但鉴于定制设计、试验和新药审批、治疗以及药物疗法等成本相对较大,这些生产力方面的改善并没能大幅影响众多新药的价格。 在这些行业内,颠覆式创新仍然以较为古老的形式出现。创新会带来质量更优的新产品和新服务,但绝不意味着成本更低。在制药业,衡量研发效率的指标是推向市场的新药数量,而它与所投资的金额密切相关。一些业内人士将这种现象称为反向摩尔定律(Eroom’s Law)。不管是从字面意义还是象征意义来看,该定律都是与摩尔定律相反的(见图2—3)。
        -在众多遵循反向摩尔定律的行业内,无法进行组合创新的原因更多地在于监管而非技术。政府监管会在多数消费品和消费服务的开发方面扮演一定的角色,但法律条文通常并不能阻止高科技产品和消费电子产品走向它们的顾客。但在管制严格的行业,情况有所不同。在这些行业内,监管带来的成本和其他限制在创新的设计、测试和开展中有着巨大的影响。例如,生产食品、药品、能源和汽车的公司以及提供教育、医疗和法律等服务的专业机构在推出新产品和新服务,或者在大幅修改现有产品和服务之前,都必须先获得监管部门的审批。与私营企业相比,公共事业行业与政府机构更为类似。此类行业情况较为极端,它们在试验新技术之前必须先获得批准,在将研发项目的成本转嫁到纳税人身上时也必须先获得批准。
        -还有一种现实情况让这个流程更为错综复杂。事实上,不管颠覆性技术是嵌入新商品还是在研发中得到利用,基于众多历史和政治原因,政府通常会最后一个意识到这些科技的价值。政府部门的忽视会转化成对管制行业运用颠覆式创新的限制。以制药业为例,19世纪的研究方法被牢牢地纳入了监管环境中。这些研究方法包括精心设计的试验、密切监测和报告、对照组以及在进行人体试验之前必须先对动物和其他替代品进行试验。临床试验必须遵守政府审批过的协议,而监管机构对试验结果的审核和同行评审会导致为时甚久的延误。 为了保证新产品安全有效,有些控制是必需的,但监管下的研究模型无意中排除了一些在风险管理中更为高效的科技渠道,例如,众包设计和测试可以加快新药的研发和发布,拯救更多的生命,但这种途径被严加禁止了。不管愿意与否,管制行业必须继续进行设计,放弃组合。
        -与此同时,管制行业看似得到了保护,可以免受大爆炸式创新的冲击,但在这些行业内,限制创新速度和创新本质的规则同样也让新进入市场的人很难颠覆在位企业,不管他们的创新质量如何。开设银行必须获得许可,药物必须得到审批,新车的安全性必须得到验证。从某种程度上说,不管是否突然产生了可以利用的新科技,管制严格的行业在一定程度上都是无法被颠覆的。但高管们如果将监管成本视为一道屏障,并借此来阻碍更为有效的研发形式,也就是在自我麻痹,让自己陷入危险的境地。在医疗卫生、金融、能源和其他受严格管制的行业内,消费者对大爆炸式创新的压力正在积攒,已经到达爆发的边缘。 在研发成本遵循反向摩尔定律的各个领域,也早已有试验使用开放的、用户提供资金且众包的工具和技术,这些工具和技术早已成为高科技产品和服务的标准。例如,尽管医疗行业仍然是受到严格管制的领域,但在其边缘地带,人们推出了健康监测技术。他们在搜寻法律法规的空白,借此迫使这个领域敞开大门,迎接大爆炸式创新。
        -通常情况下,此类试验是在打法律的擦边球,或者是公开无视法律法规。例如,艾滋病的流行已经促使人们倡导简化并加速药物测试和尽快进行早期人体试验。包括克隆和干细胞等在内的其他颠覆性技术都可能延长人们的寿命,这同样对更快、更高效的流程提出了日益严格的要求。 越来越多的消费者们站出来要求获得更为开放的途径。不管是否懂得组合创新的经济原理,用户们已经习惯相信,科技创造了质量更高的工作方式。人们也越发担心一些旨在保护消费者的法律法规成为创新面对的障碍。许多人相信,可以通过组合创新而不是传统的设计途径来创造更多质优价廉的产品,如果这种信念是错误的,通常也只是时机问题。
        -再经过几轮指数科技的发展周期,他们的想法就必定会成为真理。与此同时,被压抑的需求早已吸引了创业者们,他们在出租车、医疗卫生和替代能源等管制市场的边缘进行着试验。不管法律法规如何阻碍他们的脚步,他们早晚会带来大爆炸式创新。 等那一切发生,在位企业想进行有效的回应,恐怕为时已晚。那些限制不管在经济、社会还是政府方面都不再合理,监管机构也将无法为其找到合适的理由。等那一切发生之时,其破坏力将加剧。
        -在下一章中我们将看到,压力越大,破坏力越强。
            -[1] 更多故事可参阅《YC创业营》,该书已由湛庐文化策划、浙江人民出版社出版。——编者注
        -电子弹球机在20世纪30年代首次出现,在40年代得到改进,增加了弹球杆。在第二次世界大战期间,弹球机的生产因为众所周知的原因被暂停。战争结束后,由于弹球机常常被放置在低俗的酒吧内,经常光顾这种场所的客人身份又不受人们尊重,故而弹球机的回归受到了影响。 20世纪40年代,弹球机成了一场改革运动的目标,其他目标还包括被认为导致了青少年犯罪的其他娱乐形式,如连环画、电影和廉价杂志。政客们将弹球机描述成一种赌博用品,各大城市也开始禁止该机器,避免给孩子们带来负面影响。弹球机被收缴,而后被公开销毁。到了40年代末期,弹球机已在多数美国大城市里被明令禁止。
        -不过在20世纪60年代,人们在道德方面的标准已经不再苛刻,弹球机也就慢慢地重新获得了合法地位。到1976年,一场著名的法庭论证证实了弹球机只是一种技巧游戏,而不像老虎机一样完全靠运气。此后,对弹球机的禁令被取消。弹球机行业自此进入了漫长而欢乐的复苏期。在此期间,人口发展趋势(婴儿潮、中产阶级的增多)、科学技术的发展(用固态电子元件替代机械继电器、数字显示屏和通过软件集成的音响效果)以及新的销售渠道(游戏厅出现,年轻人可以在禁酒的环境中娱乐)都推动了整个行业复苏的步伐。 从20世纪70年代开始,弹球机不管在技术还是在经济上都收获了巨大的成功,远远超过了弹球机被禁之前的那个年代。新的游戏变得越来越复杂,吸引了越来越多的玩家,人们玩游戏的频率也越来越高,弹球机的年销量呈现两位数的增长,这一数字在1993年达到巅峰——五大弹球机制造商售出了近13万台弹球机。游戏厅每年会创造25亿美元的收入,基本是美国人花在看电影上的钱的一半。著名的弹球机设计师罗杰·夏普(Roger Sharpe)表示:“需求高涨,经销商都是一卡车一卡车地下单。”
        -然而,到复苏中期,弹球机开始走向灭亡,其中一个原因就是残酷无情的竞争。但这场竞争最开始不过是昙花一现般的现象。1972年,游戏厅推出视频游戏《乒乓》(Pong),这类游戏标志着弹球机逐渐退出了流行的队伍。后来,越来越强大的家庭游戏机加快了弹球机的衰落速度,而这些游戏机最初在寻找市场时也曾经历过失败。 市场的崩溃可谓突如其来。在达到巅峰短短几年之后,弹球机行业几近消失,只剩下一家公司还在继续生产新机器。游戏已经结束。
                -从钟形曲线图到鲨鱼鳍 正如我们所见,弹球机的发展历程就是典型的大爆炸式创新的故事。从这个故事中我们可以清晰地看到其戏剧化的新生命周期。企业一直像是行业的弹球杆,控制着球的速度、方向和目的地,但突然发现自己变成了那个球,随着自己无法控制的多股力量而四处弹跳。
        -为确保自己未来扮演的是弹球杆而不是弹球的角色,你必须懂得大爆炸式创新来自何方、如何进入这个市场又如何退出以及留下了哪些影响。 先来表示一下哀悼吧,技术采用生命周期的钟形曲线已亡。这种人人熟知的技术采用模式最初是由著名的社会学家埃弗雷特·罗杰斯提出的,它清楚地描述了不同细分市场对新技术的采用情况,但这种分组方式已经不再适用。
        -继罗杰斯提出技术采用生命周期的钟形曲线图后,杰弗里·摩尔于1991年在《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm)一书中提出,成功的新产品开发要遵循罗杰斯提出的5个独立阶段,只有横跨销售“鸿沟”,才可以从早期尝鲜者过渡到主流用户。在这个销售鸿沟中,市场信息从令人耳目一新变成耳熟能详,信息量也逐渐增多。 但现在,新产品和新服务自进入市场之时起就在价格上更为低廉、质量上更为优秀,因此,制造商不能仅仅依靠早期尝鲜者群体和较高的利润率来积累战争基金,用于后期的市场开拓。不管是好是坏,近乎完美的市场信息已经让消费者变得非常精明,不再会为早期尝鲜而支付溢价。
        -随着致力于最新的小装置、服务或文化基因的新网站、社交媒体、评论网站和其他信息源如雨后春笋般冒出,无论市场对不对路,只要有新产品推出,人人都会立刻得知。市场会突然间出现,否则根本就不会存在。定价过高且客户体验不佳的样品不再显得那么酷了。 与此同时,当科学技术和商业模式找到合适的结合点,成功就只是短短几个小时的问题。2012年,有一款移动游戏红遍全球,《愤怒的小鸟太空版》(Angry Birds Space)则是紧随其后推出的版本。推出后不到3天,《愤怒的小鸟》的下载次数就突破了1 000万次。初出茅庐的剃须刀邮购企业Dollar Shave Club在YouTube上发布了一则离经叛道的广告,结果在第一周内获得了2.5万份订单,其间,该公司的网站崩溃了数次。
        -近乎完美的市场信息对开发者来说可算一种极大的福利,他们不再需要慢慢地开拓走向大众市场的道路。当然,前提条件是他们已经准备迎接我们所说的“灾难性的成功”。 如果开发者没有做好准备,其客服质量和营业收入都会受到影响,甚至可能造成永久性的伤害。例如,手工定制服装初创企业American Giant在Slate.com上发布的成功的广告让这家公司一飞冲天。仅在一天之内,公司的全棉连帽T恤就获得了近5 000份订单。这家以全心关注设计细节和客服质量为豪的公司的生产能力根本无法满足这么大的需求量。公司创始人贝亚德·温思罗普(Bayard Winthrop)尴尬地告诉英国广播公司:“4天后,什么都没有剩下。仓库里除了家具什么都没有了。”
        -鉴于技术的采用越发像是一刹那间的事,否则就会永远地石沉大海,成功的新产品达到市场饱和阶段的速度也越来越快,所以,即使是那些推出大爆炸式创新的创新者也必须做好准备,因为市场规模的萎缩速度会和当初爆发时一样快。他们需要准备推出下一波颠覆或者退出市场,拿着自己的资本进入另一个行业。
        -图3—1就是大爆炸式创新的生命周期,看上去不太像坡度较小的钟形曲线图而更像悬崖,无论对处于攀升期的在位企业还是下降期的创新者,它都非常危险。
        -正是出于这些显而易见的原因,我们将这幅图称为“鲨鱼鳍”。鲨鱼鳍有4个独立的阶段,在本书第二部分,我们将逐一详细分析每个阶段,探讨把握这些阶段的各种规则。 在大爆炸式创新的过程中,首先是一系列级别较低且通常毫不相干的试验对制造元件的技术进行了不同的组合。市场的相对平静可能会让在位企业产生错觉,认为没有任何事情发生,或者说即使发生了什么,速度也不可能快到带来任何竞争。但当人们找到正确的技术组合方法并配以合适的商业模式时,成功就会突然出现。各细分市场的顾客们会快速地采用颠覆技术,其速度不亚于颠覆技术的制造商,这其中也包括大众市场的消费者。市场渗透通常几乎是在瞬间完成的。
        -接下来,随着颠覆技术很快达到市场饱和状态,技术的采用速度开始下滑,速度与当初市场腾飞时相当。尽管下滑速度有高有低,整体速度还是相当之快。在这个阶段,不管是要抓住利用大爆炸式创新的机会还是在大爆炸式创新带来的混乱中求生存,有3点是必需的:早期预警系统、认真仔细的规划以及敏捷地扩大或缩小经营规模的反应能力。 图3—2正是大爆炸式创新过程的例子,它显示了微软公司Xbox 360上一款简单的声音、动作和面部识别功能扩展设备Kinect的推出过程。
        -不过,像Kinect这种大爆炸式创新是可以拥有第二次生命的,因为新的创新者会对其进行拆解,然后再将部件重新组合,创造出新的东西。微软公司乐于让大家广泛使用其开发者工具和界面,这在一定程度上推动了Kinect继续在游戏之外发掘令人意想不到的使用方法。例如,英国的远程医疗研发人员已经在使用Kinect来远程跟踪手指和手部运动,引导中风病人的康复训练;Kinect的技术也正在微小卫星的建设工作中被用于太空对接。 更进一步说,生产数百万台Kinect带来的规模经济效应已经让它具有相当水平的成本效应,可以将其部分零部件用在医疗卫生、健康和监测设备等迅速发展的市场中。包括Amiigo、Basis、Lark Technologies和Striiv这些初创企业以及Fitbit、卓棒(Jawbone)与耐克等公司都在销售低成本的可穿戴计算机。这些设备使用加速计和其他传感器技术来跟踪和记录越来越多的生命特征和衡量指标,其中包括步数、消耗的卡路里、心率、温度和睡眠模式等。
                -从诞生到终结 指数科技推动了大爆炸式创新在技术方面的不断进步,而这种进步则带来了企业战略的改变。鲨鱼鳍充分体现了这种改变,其奇怪的形状体现了第2章中介绍的经济推动力,即创新的成本下降、信息的成本下降以及试验的成本下降。这三股力量共同作用,缩短了工业变革的生命周期,让其不再成为对称的曲线,而且这种作用通常是破坏性的。
        -我们将这些颠覆比喻为天文学中的大爆炸理论,因此也相应地采用了我们已知的宇宙从诞生到终结的过程来为颠覆的4个阶段命名。在本书的第二部分,我们将轮流探讨这4个阶段,并且对其特征、战略、技术和应对规则进行探讨。现在,先让我们来了解一下这4个阶段,看看它们如何改变了我们在本章开篇就提到的电子游戏和娱乐业。
                -弹球机的涅槃重生 在本章中,我们一直在拿游戏和娱乐业的例子来说明问题,这是有充分理由的。娱乐业处于某些最不稳定的市场环境的交集,其多变性是任何一个企业都无法想象的。该行业的核心顾客是年轻人,他们固执己见,对品牌或产品缺乏忠诚度,而且受到该行业自身产品的条件限制,这些顾客群体对产品感兴趣的时间出了名得短。
        -与此同时,该行业的产品和服务都处于指数科技的最边缘,会充分利用各代数字化的硬件和软件,甚至会比计算机设备和其他消费电子产品的制造商更愿意挑战底线。设计师们会使用最新的电影制作和摄影技术,将用户界面提升到新的高度,使其更具现实感和交互性。各款游戏在多个平台上苦苦争抢市场份额,其中包括游戏机、计算机、平板电脑和智能手机,价格战相当激烈。 在我们研究的各个行业中,视频游戏业的竞争几乎是最激烈的。已发布的接口和组件化软件都意味着准入门槛的消失。新进入市场的人群数量庞大,而且越来越多地直接依靠用户提供资金,在Kickstarter和其他众筹网站都有“游戏”这个行业类别。同其他娱乐产品一样,新的游戏和游戏机要么成为火爆的市场热门,要么就是令人失望的败笔。在视频游戏行业,胜利就是赢家通吃,这一点比在其他任何一个行业里都要明显。
        -因此众多有关爆炸式颠覆的例子都来自消费电子领域也就不奇怪了。但不管是哪个行业,都很难对此类颠覆完全免疫。就算不是现在,在不远的将来,你的顾客也很可能会像那些年轻人一样残酷地对你。 我们将在第二部分进一步研究其他行业。不过要了解鲨鱼鳍的四大阶段,先让我们来回顾一下家庭游戏机的崛起,看看它如何导致了弹球机的衰亡。我们将分析为什么一款游戏产品本来一帆风顺,却会在突然间遭遇惊涛骇浪,被颠覆性新技术冲垮,而这些新技术现在仍然在定期改写这个行业。
        -家庭视频游戏机就是大爆炸式创新,它突然而决然地终结了弹球机近100年的历史,但其本身在当时还不能算是可靠的产品。自最早的数字计算机问世以来,电子游戏的吸引力就是显而易见的,但家庭视频游戏的发展经历了几次著名的失败。街机风格的娱乐项目经历了众多错误的开始和早期的失败,导致弹球机制造商低估了它们的存在可能带来的威胁。 街机视频游戏在20世纪70年代末进入了黄金时代。在之前和之后,过度扩张和管理不善导致家庭游戏机市场经历了几个周期的繁荣和萧条。第一款家庭电子游戏系统是1972年由米罗华公司发布的“奥德赛”。这款游戏机太过简单,甚至不能算是一款新奇的产品,但在它的启发下,新成立的雅达利公司根据上面最流行的一款模拟网球的游戏《乒乓》开发了其街机版本。
        -雅达利的《乒乓》的原型当时安装在加利福尼亚州森尼韦尔市的一间酒吧里,在数天后就出现了故障。公司派工程师前去查找故障原因,因此有了重大发现。设计师没有在游戏机腔内留出足够的空间,人们疯狂地将25美分的硬币塞进机器,卡住了机械装置。 有一点已经非常明显。早期的街机视频游戏及其家庭版本都不会给人们留下它们可以与弹球机一决胜负的印象,这些游戏都非常丑陋、简单而且昂贵。不过,它们的设计师们已经开始努力追随数字技术的指数增长曲线。弹球机在稳步发展,而每款新视频游戏看上去都得到了相当大的改进,真实感也比前一代高出两倍。《乒乓》带来了《超级乒乓》(Super Pong)和Quadrapong,后者又带来了Breakout。山寨版本和竞争者导致整个市场产品过剩。
        -1978年,《太空入侵者》(Space Invaders)问世,随之成为弹球机行业出现大爆炸式创新的第一个真正的标志。该游戏由日本的太东株式会社(Taito)开发,看上去相当简单,只是垂直摆放的乒乓游戏的单人版本,但这只是骗人的表象。一连串古怪的外星人随着电子鼓声在屏幕上横向行军,每当有一列队伍改变方向往下走时,行进速度就会加快,玩家要在这些外星人到达破破烂烂的城垛之前用激光扫射它们。外星人最终一定会到达城垛,玩家不可能赢,最多就是能比其他玩家多坚持一会儿。每轮游戏结束时,玩家的分数都会被保存下来,排名位于最前列的得分会榜上有名。 《太空入侵者》游戏会让人上瘾。在日本,这款游戏机相当受欢迎,连100日元的硬币都出现了严重短缺。在几年内,这款街机游戏创造了20亿美元的收入。雅达利在1980年得到许可,让《太空入侵者》进入家庭游戏市场,在其雅达利2600游戏机上提供该款游戏。在此后的第一年里,雅达利售出了200多万盒游戏带,它成了首款游戏带销售量过百万的游戏。游戏机的销量也增长了3倍。
        -对弹球机的秘密入侵已经发展为全面的进攻。20世纪80年代,《忍者神龟》(Teenage Mutant Ninja Turtles)、《街头霸王》(Street Fighter)和《NBA大灌篮》(NBA Jam)等街机游戏都先后取得了巨大的成功,每一代游戏都会在制图、互动性和游戏的复杂程度等每个重要维度上开创新天地。 但与弹球机相比,早期的视频街机游戏既没有质量更优,也没有价格更低。包括百利(Bally)和米德威(Midway)在内的顶尖弹球机制造商在20世纪70年代已经放弃了雅达利对《乒乓》进行授权的建议。尽管视频游戏占据了游戏厅,但这些弹球机制造商拒绝将二维的《太空入侵者》视为竞争对手。弹球机设计师罗杰·夏普在1977年写道:“视频游戏不可能谋杀得了弹球机。”
        -这是因为和视频游戏不同,弹球机是一种实实在在的东西,其秘诀在于通过适当的身体运动以及对每个弹球桌面的力度变化的微妙感觉,来赢得更多的球和免费玩的机会。夏普写道:“这其中蕴含着一种身体上的快感,这与玩视频游戏截然不同。”视频游戏只是面向小孩子的。 弹球机制造商同时也因为市场环境的不断改善而自我麻痹,变得自满起来。街机游戏的广受欢迎促使游戏厅的规模和数量继续增加,这在无意间也推动了弹球机在当时的复苏。到1980年,游戏厅的增长速度已经发展到年年翻番,次年的营业收入从30亿美元一跃达到70亿美元。在巅峰时刻,仅在美国就有1.3万家专门的游戏厅。即使每家游戏厅只有几台新弹球机,也意味着巨大的增长,而这种增长掩盖了逐渐逼近的威胁。
        -20世纪80年代末期,弹球机行业中又出现了以前那种火爆的现象。1992年,美国人向弹球机里投入了25亿美元的硬币,几乎是他们在电影院的开销的一半。1993年,弹球机制造商一共售出13万台新机器,创造了该行业自第二次世界大战后复苏以来年销量的新纪录。 弹球机在技术和创意上都有了非常出色的成就,例如百利公司的《亚当斯一家》(Addams Family)和威廉斯公司(Williams)的《中世纪疯狂》(Medieval Madness)射击游戏,后者的特色就是芝加哥第二城喜剧团(Second City)成员的配音,包括年轻的蒂娜·菲(Tina Fey),但这些成绩还不足以阻止视频游戏巨浪般的攻势。尽管视频游戏和弹球机在齐头并进,但游戏厅运营商在视频游戏上赚的钱更多,于是他们慢慢地将视频游戏机摆放到了更显要的位置。《太空入侵者》是无法阻挡的,人们甚至可能无法使其减速。
        -此后,真正的大爆炸式创新就像完全来自其他星系的入侵者,突然降临在人们面前。这种入侵汇聚了合适的科技和正确的商业模式,为大家在弹球机之外提供了不管在质量还是在价格上都出色许多而且更具针对性的替代产品。颠覆并非来自游戏厅,弹球机的制造商们早就开始紧盯着那里;颠覆来自长久以来举步维艰的家庭游戏机市场,而游戏行业早就认为那块领域无可救药而且毫无价值,并因此对该市场不屑一顾。 但在20世纪90年代初期,家庭游戏机一直在改善自身的各项指标,在质量、价格和创新方面下了苦功。任天堂在1985年推出了其8位元的(8-bit)红白机。此后,随着芯片价格下跌,任天堂接二连三地快速推出了16位元和64位元的新一代产品,这些产品相较前辈们有了巨大的改善。包括世嘉公司(Sega)在内的其他企业则快速跟进。像《超级玛丽》(Super Mario Brothers)这类热门游戏可以在短时间内让新的游戏机或成功,或毁灭。
        -但仍然没有人想象得到,家庭游戏机可以与高端的街机游戏或弹球机竞争,更不用说彻底摧毁对手了。家庭游戏机只能算是一种低端电脑。它们将用户自己的电视机作为显示屏,因此用户体验是多种多样的。游戏机的游戏名称都模仿了当时流行的街机游戏,但声音、图像和手柄的响应速度都难以与那些街机游戏相媲美。 直到索尼的PlayStation面世,才有了彻底的改变。PlayStation在问世时进行了大量的市场宣传活动,其特色就是定制设计的芯片“情绪引擎”(emotion engine),该芯片的处理能力超过了当时多数的商用电脑。PlayStation的硬件也得到了优化,可以提供实时图像和模拟,内置的CD驱动器让该机器同时可以支持更大型且更复杂的游戏。PlayStation还可以作为音乐播放器使用。
        -该机器立刻在全球一炮而红,销量很快就突破百万。包括《古惑狼赛车》(Crash Bandicoot)、《真人快打》(Mortal Kombat)和《铁拳》(Tekken)等在内的最流行的游戏每款都卖出了数百万份。当时,孩子们的梦想就是在家里拥有一个属于自己的游戏厅,现在,这个梦想变为了现实。 索尼终于“破解了密码”,家庭游戏很快就势如破竹。最终,该公司的PlayStation游戏机销量突破了1亿大关,其长期竞争对手世嘉彻底退出了硬件行业。
        -世嘉并非唯一受到冲击的企业。PlayStation问世时,仅纽约市就有数百家游戏厅,其中包括百老汇游戏厅(Broadway Arcade),那里是名人弹球机迷们最喜欢的地方,卢·里德(Lou Reed)和马修·布罗德里克(Matthew Broderick)都是常客。不过,随着PlayStation的巨大成功,这些游戏厅突然间关门大吉。百老汇游戏厅于1997年彻底关门;到2005年,纽约州仅剩下25家游戏厅;到2011年,这个数字跌至10家。 PlayStation的大爆炸已经触发了弹球机行业的大挤压。弹球机好不容易才与视频游戏街机建立起联盟,将自己的命运系于其上,游戏厅的突然关门又使其措手不及。弹球机面向玩家的唯一销量渠道就是游戏厅,但随着这一渠道的突然消失,弹球机的销量暴跌。1993年,也就是PlayStation问世前一年,弹球机制造商们销售了13万台弹球机;次年销量急剧下滑,到1998年时已经只有1.5万台;到20世纪90年代末,弹球机每年的销量都不足1万台(见图3—3)。
        -对弹球机而言,PlayStation是真正的大爆炸式创新。它是一种利用了指数科技的新产品,为顾客提供了老行业中核心产品的替代品,而且这种替代品质量更优,价格也更为低廉。 例如,游戏厅购买一台街机需要7 500美元,而PlayStation的售价只有299美元。家庭游戏机可以在用户家中使用,而且可以联网。PlayStation可以支持数百种不同的游戏,而弹球机即使有了从机械设计到电子设计的转变,也只能支持一种基本游戏。弹球机的机器在维护和更新方面的成本也高出许多。弹球机里有数公里长的电线和数百种运动部件,所有这些都必须由专业人员进行维护和修理,改型翻新是不可能的,而且除软件以外,其零部件多数都太过特殊化,无法重复使用。而另一方面,家庭游戏机没有什么运动部件,几乎所有的游戏设计都是在软件中执行的。家庭游戏机同时可以轻松定制,很快便开始支持其他功能,例如播放音乐和电影以及浏览互联网。在此之前,人们必须使用单独的设备或服务才能进行这些活动。
        -到2012年,全球的家庭游戏机和游戏的营业收入达到了650亿美元,是弹球机在颠覆发生时的市场规模的10倍有余。弹球机在突然间被取代,而且是绝对永久性的,取代它的是没有想过要与它竞争的颠覆者,弹球机仅仅是被殃及的池鱼。尽管数十年来,它曾在无数可怕的情况下自救成功,但这一次,再也无法得到额外的弹球了。 PlayStation让游戏行业进入了大挤压阶段,但这个阶段并没有以弹球机市场的瓦解而告终,索尼真正的竞争来自其他游戏机厂商。家庭游戏机的更新换代开始以摩尔定律的速度出现,带来了更加刺激的游戏和其他新功能,让前几代产品看上去显得相当初级。
        -PlayStation自身就先后被PlayStation 2和PlayStation 3所取代,此外还有来自任天堂和微软这些新老竞争对手的产品。每一代颠覆都快速地干掉了自己的前辈们,凭借新功能让后续产品比原有产品质量更优且价格更低。例如,近几代的家庭游戏机都可以联网,用户可以将自己的信息存储在云端,也可以联网进行多人游戏,这个功能也激发了《魔兽世界》(World of Warcraft)、《无尽的任务》(EverQuest)和《第二人生》(Second Life)等大型多人游戏产品的诞生。 近几代家庭游戏机同时也在与单一游戏的街机进行着白刃战,这些街机在价格和便捷性上都得到了很大的改善,家庭游戏机同样摧毁了这些街机的市场。但面对家庭游戏机的创新大潮,受影响最大的还要数弹球机,后者在技术上已经没有能力进行还击了。到20世纪90年代中期,弹球机制造商逐渐歇业,威廉斯公司收购了百利和米德威,戈特利布公司(Gottlieb)、卡普空(Capcom)和其他公司则直接倒闭,其剩余资产以跳楼价卖给了那些残存的公司。
        -合并后的威廉斯公司孤注一掷,推出了一款名叫弹球机2000的昂贵的混合设备,希望以此拯救这个行业。这是一款传统的弹球机,但效仿了视频游戏并整合了电脑显示器和先进的软件。第一款游戏《火星复仇》(Revenge from Mars)的销量令人振奋,但第二款机器甚至难以实现收支平衡。 弹球机2000项目被突然取消,在努力了50年后,威廉斯公司彻底退出了弹球机行业。该公司守着自己的剩余资产,将关注点放在了电子老虎机上。得益于法律对互联网博彩的限制,家庭游戏机并没有给电子老虎机带来严重的威胁。事实证明,这些过去的资产在新行业里具有一定的价值。1996—2010年,威廉斯公司的营收迅速攀升。2010年,公司创造了8亿美元的营收,并且占据了20%的市场份额。2013年,该公司被美彩科技公司(Scientific Games)收购,收购价超过15亿美元。
        -家庭游戏的市场试验经历了很长一段时间的失败,此后却在短短几年内就实现了对弹球机的摧毁。游戏机只要得以完善,就在质量上做到了更优,而且价格也更低。不管是价格、创新还是便捷性,家庭游戏机在各个战略维度上都胜过了弹球机。它们的影响力不仅涉及低端市场,而且渗透了整个供应链。 斯特恩公司(Stern)是唯一幸存的弹球机制造商,目前在继续向数家依然营业的游戏厅销售街机,但随着弹球机这个传统行业日薄西山,新市场逐渐出现。目前,斯特恩公司70%的弹球机销往此前并未存在的一个细分市场,也就是家庭用户,他们是逐渐老去的婴儿潮一代。这个群体非常怀念曾经在游戏厅里度过的美好时光,因此会购买大型弹球机摆放在地下室内的娱乐室里,借此怀旧。根据斯特恩公司的数据,这个细分市场已经发展到年销售额达3 000万美元的水平。
        -最近还出现了标志性的新转变。在这个转变中,弹球机已经得到了某种复苏的机会。目前的家庭游戏机配上大屏幕的高清电视,终于拥有了强大的功能,可以模拟被它们的前代产品所摧毁的弹球机街机的外观和体验。 虚拟弹球机完全建立在软件的基础上,已经成了家庭游戏机、电脑和移动设备上的一种广受欢迎的游戏类型,每天吸引着数百万用户。著名的虚拟弹球机提供商禅工作室(Zen Studios)在得到了《星球大战》(Star Wars)和漫威公司(Marvel Comics)等授权后开发了新的弹球桌面。新游戏既有弹球和弹球杆真实的物理运动,还兼具三维空间、动画角色和其他虚拟元素,后者在真正的弹球机上是绝不可能实现的。
        -另一家虚拟弹球机提供商远见工作室(FarSight Studios)走得更远。在过去7年里,这家公司一直在从该行业漫长的发展中汲取灵感,用虚拟的界面打造真实的弹球桌面。他们在再创造中极度关注细节,对声音、音乐和音效都进行了真实的再现。远见工作室的弹球桌面实现了真正在原来的机器上运行原来的软件。公司最新的产品系列包括20多款经典的弹球桌面,可以在付费后下载到各种游戏平台和移动设备上使用。虚拟弹球机游戏的狂热者们不再每玩一次就要付费25美分或者是花上数千美元购买一台真正的机器,他们可以花大约5美元直接购买一个弹球桌面,想玩多久就玩多久。 当顾客们希望能够将1993年流行的《阴阳魔界》(Twilight Zone)弹球桌面虚拟化时,远见工作室于2012年在Kickstarter上发起了一项活动,希望获得5.5万美元来支付原有设计和相关商标的授权费用,这场虚拟的筹资活动获得了巨大的成功。2 300余名支持者参与了这项筹资活动,在短短几周内提供了7.5万美元的资金。远见工作室在此后几个月内制作并推出了《阴阳魔界》的弹球桌面,并使用多余的资金回应了用户们一直以来的要求,争取其他桌面的许可权。
        -上个世纪曾经灭亡的弹球机制造商们重生了,即便只是依靠他们的知识产权——他们目前唯一仍有价值的资产。
                -近乎完美的市场信息 面对家庭游戏机的逐步完善,弹球机的市场出现了急速崩塌,这个过程充分演示了大爆炸式创新非同寻常的生命周期。不过故事并未就此结束。颠覆带来的冲击波继续向外传递,久而久之,影响范围远远超过了弹球机。数代成功的家庭游戏机已经在无意间让其他产品也成了自己的牺牲品。家庭游戏机有了更为廉价的处理能力,而且可以联网,从而取代了其他行业的其他产品,包括有线电视机顶盒、个人电脑和DVD播放器。
        -奈飞、亚马逊即时视频(Amazon Instant Video)和Hulu网的Hulu Plus等服务都属于补充性颠覆,它们已经让游戏机取代了有线电视、录像带租赁甚至是录像机。微软的Xbox One计划是在2013年年底推出的,预计将被整合入旗下子公司Skype的视频电话服务,鼓励更多消费者剪断电线,放弃固话服务。过半的美国家庭早就这样做了。 在这个颠覆式创新层出不穷的领域,人们常常发现,家庭游戏机的新一代产品给自己的前辈们造成的伤害要远远大于竞争对手遭受的冲击,这点并不令人感到意外。例如,图3—4显示了任天堂这家游戏机制造商的系列大爆炸式创新。从1982年至今,其每一代产品都遵循着其自身的鲨鱼鳍轨迹。一系列颠覆接二连三地出现,而它们都来自同一家公司。
        -请注意一点,每一代新家庭游戏机的推出都伴随着任天堂前一代产品销量的下滑,也就是该产品的大挤压,任天堂似乎首先在颠覆自己。尽管这种自我拆台曾被人们视为欠缺规划,但它已经成为指数科技世界中一种势在必行的趋势,任天堂和其他消费电子公司都深知这点。在成功推出大爆炸式创新之后,企业马上就要着手制造新的替代品,而且要赶在竞争对手之前。 尽管这些颠覆中有一部分的销量会明显超过其他的(其中以Wii最为著名),但每个颠覆的生存和灭亡都遵循其自身的鲨鱼鳍轨迹。前一代游戏机有效地成为下一代游戏机的市场试验的一部分,打造了越来越大的奇点。每款新产品在以大爆炸式创新的身份冲击市场时都经历了赢家通吃的局面,摧毁了公司现有的产品。
        -随着市场饱和的情况出现得越来越快,大挤压阶段的产品衰落与大爆炸阶段的市场爆发一样突然。熵出现后,没有跟上潮流的人们仍然会购买曾经主流的产品,而这些产品对科技的创新使用早已被下一代指数改进所取代。
        -在厂家尚未宣布会推出质优价廉的产品之前,市场又是如何预测到这些颠覆的呢?你可以在游戏迷之中轻松地找到众多人气网站,在那里探讨各种传言、媒体发布的新闻、对展会上的产品进行介绍的手机录像以及其他业内小道消息,但这仅仅解释了曾被认为是潜在早期尝鲜者的专家们是如何知道新产品正在开发之中,而新产品可能再过一或两年才会被推出的。 从图3—4中可以看出,大爆炸颠覆更具革命性的一个方面是市场整体(各种类型的消费者)对任天堂的计划有同等水平的了解,但更糟糕的是,他们在判断每种产品何时会衰落时意见也相当统一。任天堂自然更希望老产品享有更长的寿命,以及新老产品之间的更新换代更加顺畅。在其他时代,这一点的实现取决于老产品的价格调整以及传统竞争对手(即其他游戏机制造商)的公司行为。
        -任天堂已经懂得,与顾客相比,公司拥有的信息优势不仅已经消失,而且已经发生了逆转,所有企业都必须懂得这点。现在轮到顾客们更加了解价格、产品、品牌、质量和快速变化的市场状况了。互联网给予了他们众多工具来分享这些信息,也教会了他们如何集体利用这些信息来改写市场,不再像以前那样容忍高昂的交易费用。 视频游戏行业与其他消费电子行业一样,生产者与顾客相比时的那些不成比例的信息优势早已不复存在。现在,不是只有高科技产业面临风险,很快,近乎完美的市场信息将会覆盖所有的产品和服务,顾客可以由此成为行业生态系统中强有力的新竞争对手。很快,不管是好是坏,每个市场的效率都会得到大幅提高。
        -30年里,任天堂从古怪且专一的视频游戏制造商发展为家庭娱乐巨头,凭借一款健康和健身产品闻名天下。这段历程很好地诠释了身处大爆炸式创新核心地带的公司会经历何种发展路径。 每推出一代新产品,任天堂就必须改造自我,使其工程师的专业技术疾速转向,创造出新的销售和市场营销形式、产品开发的合作形式以及第三方内容关系。从消费者的角度来看,附加的联网功能虽然简单,但也意味着公司进入了与全球上亿消费者保持联系的状态。这一项功能就使得公司从通过长长的供应链销售产品的制造商转变为领先的服务提供商。这种关系已经超越了游戏世界。不管是刻意还是偶然为之,任天堂现在已经成为娱乐生态系统的核心。
        -无论从内部还是从外部来看,从红白机到Wii,现在的任天堂仅仅保留了其1982年时的名称,实质上已经脱胎换骨。在这个指数科技所推动的世界里,这就是规则,而非例外。每次新的颠覆都意味着一家公司的灭亡和一家新公司的诞生,即使只是副作用。 对于在大爆炸式创新的环境下展开经营的创新者而言,应对成功与面对失败一样艰难。但只要遵循新规则,公司不论大小和新旧,都能在鲨鱼鳍的每个阶段改造自我、创造成功。
    -推荐序 一轮新的创新潮流
    -推荐序 一轮新的创新潮流
        -大爆炸式创新正在揭露一个世纪之谜的答案——投影描绘器是如何消失的。19世纪初,光学领域出现了一波技术创新,其中包括威廉·海德·沃勒斯顿(William Hyde Wollaston)发明的这套非同寻常的设备,它的主要部件是一个被放置在可调节的架子上的棱镜。投影描绘器可以在让用户所见同时叠印在白纸上,并以此描绘出极其逼真精确的素描。它在白天也可以使用。 到19世纪中期,投影描绘器已经成为一种昂贵的必备工具,甚至连让·奥古斯特·多米尼克·安格尔(Jean Auguste Dominique Ingres)等著名的肖像艺术家都在使用该工具,但随着胶片摄影的发明,这种绘画辅助工具不仅消失,甚至被从历史上抹去了。传说,古代大师笔下那些逼真的绘画作品是由超人般的制图人员绘制的,完全没有借助任何技术手段。
        -近一个世纪里,再也没有人制造这种设备。但现在,它又以一种现代版本重新回到大家面前。新投影描绘器(NeoLucida)于2013年被推出,与19世纪手工制作且易碎的老产品相比,新投影描绘器体积更小、重量更轻,灵活性和耐用性都有所提高,它也是有史以来最廉价的投影描绘器。1880年,最初级的投影描绘器售价为50法郎(相当于现在的120美元),而新投影描绘器仅售30美元,最初的两批产品共生产了8.5万台,在不到一周的时间里销售一空。 制造出新投影描绘器的不是照相机和光学行业的某位巨头,连想法都并非来自有风投资金支持的创业者。事实上,整个计划源自两位艺术教师巴勃罗·加西亚(Pablo Garcia)和戈兰·莱文(Golan Levin),两人最初是从画家大卫·霍克尼(David Hockney)的一本专门澄清谣言的书中了解到这个设备的。
        -两位学术界人士是如何设计、制造且销售一种已经消失的设备,使其比原来的产品质量更优且价格更低的呢?答案就是,他们遵循了大爆炸式创新的规则。 首先,他们使用现代的设计软件设计了新投影描绘器,并且几乎完全使用了标准部件来生产该设备。夹钳、棱镜以及鹅颈式底座都是从中国采购的。加西亚和莱文发现了中国的B2B市场阿里巴巴,并且通过这个平台找到了合适的制造商。安装和运输则都外包给了全球多处的低报价者。
        -在给新投影描绘器的开发和生产提供资金的过程中,加西亚和莱文并没有借钱或进行融资,相反,他们直接找到顾客来帮忙。2013年5月份,两人在Kickstarter上发起了筹资活动,希望能通过预售500台产品来筹集1 500美元,消息传播得很快。这次筹资活动在最初5天内吸引了1万余名支持者,筹集的金额超过了40万美元。在还没有生产出任何部件之前,第一批产品就已销售一空。 更让人惊讶的是,尽管取得了如此辉煌的成功,加西亚和莱文却并不打算甚至不想利用自己的发明赚钱。他们发现了一个充满激情的市场,而且是一个尚未得到开发的新市场,但他们并不想成立一家公司来满足这个市场的需求。他们计划公开自己的设计、CAD文件甚至是供应商数据,遵循开源硬件协会(Open Source Hardware Association)和知识共享组织(Creative Commons)的开源标准,让所有人都可以看到这些信息。
        -他们创造新投影描绘器的真正目标并不是追求利润,更多的是出于教学方面的考虑。他们表示,这种技术曾帮助最出色的艺术家绘制活灵活现的图像,他们希望能让这种被遗忘的技术重现,从而改变学生们对艺术创作的看法。两人坦率地告诉自己的支持者们:“我们做这些事是为了激励大家,而不是为了追求利益。” 在生产出最初几批产品后,加西亚和莱文将披露新投影描绘器项目中所有宝贵的资料,让人人可以随意使用。他们欢迎个人甚至商业制造商来继续自己的工作,不管最终的机会是大是小,不管在当代艺术和其他艺术领域内未来会发生什么革命,新投影描绘器项目都将得到发展。
        -欢迎来到奇点阶段。这个阶段的颠覆并非来自传统的竞争对手,而是那些甚至不想赚钱或经营企业的“破坏分子”。他们会利用购自全球报价最低的供应商的廉价标准部件来设计自己的产品,而热情的早期用户会提供让新产品能够在数日之后面世的全部必需资金。 尽管新投影描绘器本身并没有带来价值数亿美元的公司,但其开发者在将构想变为现实的过程中采用的方法完美地概括了各种规模的公司在大爆炸式创新的世界里必须遵循的新的创新规则,这也是本章的主题。
        -因为试验的成本变得相当低廉,失败的风险也很小,所以一些针对在位企业核心的市场试验目前很可能正在进行之中。有些就像新投影描绘器一样,只能在经济方面取得些许成功,然后就会消失。多数试验会失败,但只要有一个试验取得成功,就足以毁掉你的企业。 你该如何分辨,以及何时应参与试验、进行合作或直接收购,以保护自己的企业并让企业融入正在形成的新生态系统中呢?为了帮助你回答这些问题,我们先推荐前三条规则:
        -对在位企业而言,奇点也许是大爆炸式创新中最为危险的一个阶段。看似随机进行的市场试验如果失败,就会发出错误的信号,让经理人错误地认为颠覆者还没有做好准备迎接其黄金时机。但这些在市场中直接进行的试验通常都是好的信号,意味着颠覆者正在一步步朝最具颠覆性的技术和商业模式的组合进发。 面对失败的市场试验,投资人会非常焦虑,但整个行业可能会经历合并,较弱的在位企业就会消失。不过合并会给在位企业带来额外的错误信息源。就算当顾客开始逃离过时的产品、服务和商业模式,幸存者依然会看到市场份额增加,销售量出现提升,但这些令人感到鼓舞的数字只是一种面具,面具背后是不可避免的市场瓦解。
        -在欧内斯特·海明威的小说《太阳照常升起》(The Sun Also Rises)中,有人问他的朋友:“你怎么会破产的?”朋友回答说:“两步,慢慢瓦解,然后顷刻坍塌。” 套用海明威的话,在位企业正在走向破产,先是慢慢地走下坡路,然后突然就什么都没有了。
                -规则1:找到直谏者 凯文·阿什顿(Kevin Ashton)是贝尔金公司WeMo设备背后的经理人。多年前我们第一次遇到他时,他还是宝洁公司一位冉冉升起的年轻高管,当时已经在这家消费品巨头里崭露头角。他注意到缺货最严重的商品通常都是广告打得最多的商品,这是一个库存问题,但已有的扫描数据却漏掉了这个问题,只显示了99%的整体库存水平。阿什顿对汇总信息的价值产生了怀疑,然后主动定时对一家具有代表性的店面进行巡视。
        -他对产品管理的这种主动性吸引了宝洁公司高管层的注意,后者允许阿什顿提出更好的解决方案。这让阿什顿养成了一种一直延续至今的习惯,那就是寻找前沿技术来收集和沟通实物的实时信息,并开发工具来利用这些数据,提高一切活动的效率。他的人生格言就是:“没有什么‘天赋’是生来注定的。” 阿什顿就是我们所说的直谏者,是一个拥有天赋的梦想家,能够清楚地看到那些可以改变行业发展方向的科技、工具和战略的发展前景。他在早期的市场试验和快速变化的顾客需求这两方面都拥有远见卓识。当退潮标志着海啸即将到来时,这些远见卓识能够让他做出比其他人更出色的预测,而海啸就是大爆炸式创新。
        -直谏者并不一定是这个世界上最富有或者最成功的人,但他们始终是最好奇的人。阿什顿的工作包括深入研究无线射频识别技术(RFID)、可编程的电子设备、连接这些设备的无线网络以及最近刚刚增加的非侵入式电力负荷监测。非侵入式电力负荷监测是一项在未来进行能源管理的关键技术。这些工作让他从宝洁的伦敦公司来到了位于辛辛那提市的公司总部,然后又从那里去往麻省理工学院,接着进入一系列初创企业,而后又来到了被称为“硅滩”(Silicon Beach)的位于南加州的技术中心。 一路走来,阿什顿创立并管理着一个协会,该协会为单品吊牌无线射频识别标签开发开放式的标准,并创造了“物联网”(Internet of Things)这个概念。他协助贝尔金公司推出了WeMo设备,在最近还推出了管理电、水和天然气使用情况的Echo系统。该系统最初是阿什顿与来自佐治亚理工学院(Georgia Institute of Technology)的科学家们在2010年创立的一家初创企业,在创立后不久就出售给了贝尔金公司。他颇为自豪地说:“在整个职业生涯中,我在绩效评估中从未得过高分。”
        -在各行各业中,阿什顿这种直谏者就像是煤矿里预报瓦斯浓度的金丝雀。找到他们,然后学会如何来利用他们常常心无旁骛的注意力,是在奇点阶段得以生存的必备技能。 “直谏者”这个词语借自肥皂剧。按照惯例,在长期上演的肥皂剧中,总有那么一个人物的任务就是定期推动剧情发展。剧情在数周里慢慢发展,故事越来越复杂之时,直谏者就会出现,说上几句不可思议的话,帮某人做出道德上两难的抉择,揭露某个长期存在的秘密,或者消除其他人物之间看似绝对纠缠不清的误解。
        -让我们以英国广播公司的电视剧《唐顿庄园》(Downton Abbey)中的女管家休斯太太(Mrs. Hughes)为例。当庄园的雇工和这个大家族里的贵族们在进行重大决策、避免走错方向时,她常常会为他们提供建议。 企业里的直谏者也极富盛名。他们通常是行为古怪的人,例如技术和商业先驱托马斯·爱迪生、尼古拉·特斯拉(Nikola Tesla)和阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)。最近的一些例子包括苹果公司的史蒂夫·乔布斯和雅达利公司的诺兰·布什内尔。
        -我们曾经同一些直谏者进行过合作。在这些人中,艾伦·凯(Alan Kay)自20世纪80年代以来一直在其职业生涯中不知疲倦地宣传借助计算机来对教育进行革命,他从施乐公司(Xerox)跳槽,先后加入了雅达利公司、苹果公司和迪士尼公司。尼古拉斯·尼葛洛庞帝(Nicholas Negroponte)十多年来一直在追求一个目标,即为世界上每个孩子提供一台联网的计算机。戈登·贝尔(Gordon Bell)[1]曾经预言,人们在20世纪90年代将看到数亿台联网的移动设备带来的革命性效应。他目前在微软公司担任研究人员,挑战个人数据收集和个人档案的极限。 说到娱乐行业内的众多直谏者,就不得不提有传奇色彩的电影导演乔治·卢卡斯(George Lucas)。他曾经预言未来的一切都将是数字化的,数字化手段不仅会被用于制作特效,同时也会被用于主要拍摄工作、后期处理、发行甚至是放映。他这番预言曾让好莱坞火冒三丈。
        -卢卡斯用自己的金钱来追求自己的真理。他拒绝拍摄新的《星球大战》(Star Wars)系列电影,直到技术的发展能够满足他的想象力的要求。20年后,转变到来了,这种改变最开始是逐步发生的,但此后突然变得势不可当。在这个过程中,这种转变突然颠覆了娱乐行业,同时带来了新一代的独立电影制作人和虚拟的发行渠道。 1999年,在卢卡斯时隔16年终于发行其《星球大战》系列的新作之时,电影评论家罗杰·艾伯特(Roger Ebert)写道:
        -众多例子显示,直谏者确实是热衷于解决大问题的人群。他们会发表长篇大论,畅谈自己的梦想,也正因此,他们很少会在一家公司待上很长时间。他们不会是那种员工中的先进典型,因为他们不在乎下一季度的利润如何,他们只忠于自己梦想中的未来。他们的建议可能并不切合实际,通常根本算不上建议。他们会告诉你未来会发生什么,但并不一定会告诉你那些东西会在何时以何种方式到来。 “当事情发展不顺利时,我就会变得非常苦恼,”阿什顿最近对我们说,“当我深信某件事情可能做到时,我就不会放过它。”他喜欢听别人告诉自己什么事是做不到的,例如5美分的RFID标签,或是可以辨识出家中所有电器发射的独一无二的电子信号的单一设备,因为这会激励他去证实这些观点是错误的。经验已经告诉他,只要找到合适的工程师队伍,一切皆有可能。
        -要找到直谏者并非易事,他们通常都不在你的组织内。他们可能是顾客、供应商、行业分析师,甚至可能是科幻小说作者。他们出没于网上论坛、展会和大会上,向愿意倾听的人们宣扬自己的信念。要学会理解他们并发现他们的价值,这点更有难度。阿什顿对其他直谏者同伴说:“多数经理人要么会开除他们,要么讨厌他们。”阿什顿的老板切特·皮普金(Chet Pipkin)则持有不同的观点,这也许正是因为他本人就是一位技术怪才。皮普金是贝尔金公司的创始人,也是这家私营企业的首席执行官,曾被人形容为“你能见到的最富有的技术创业家”。他对我们说:
        -如果你或你的组织不懂得该如何对待这些直谏者,也就是皮普金所称的“积极的破坏者”,那么高质量的数据通常可以代替这些人类梦想家。如果你提出正确的问题,市场也会显示出强烈的信号,预示着技术突变即将到来,但问题是,多数高管都察觉不到这些信号。我们有满是数据的仓库,有最新的商业情报和数据分析工具,但它们都将重点放在企业内部。尽管这些技术对于绩效的逐级改善来说至关重要,但它们并不能预测到大爆炸式创新。 鉴于此,你需要新的分析工具,该工具必须建立在近乎完美的市场信息的外部数据源之上。该工具不是根据美化后的专利数据来预测市场行为,换言之,它不是在真实的顾客、评论者、批评家和开发人员就新技术、新产品以及行业内长期存在的问题进行争辩时寻求相关证据,尽管这种争辩通常都相当激烈。这些工具可能会发出信号提醒大家,你或他人可以找到新的方法来大幅削减交易成本。
        -让我们以目前出现在个人医疗卫生领域的创新风潮为例。这是一个人口老龄化的世界,而且指数科技有潜力解决目前医疗卫生行业内存在的众多效率低下的问题,因此人人应该都可以发现大爆炸式创新的机会。只要注意,人人都看得到。 行业内外的创新者已经启动了众多试验,其中许多旨在使用标准部件来监测和报告越来越多的个人生命体征、行为和整体健康情况。每个月都会诞生新的传感器类型、新的用户界面以及利用这些设备进行数据收集、分析和报告的新方式,它们被用来帮助运动员、老人、家长以及普通消费者更加积极地管理自身的健康状况。
        -总体而言,可以说,从这些产品中可以看出人们对现代医学中大量效率低下的问题有多么厌恶。这种说法并不夸张。现在,病人数据的收集和诠释全部局限在由医生、护士和其他医疗卫生从业者组成的专业人士队伍的范畴之内。预约时间、去诊所看病以及等待护理人员来检查和报告基本的健康数据,这些行为都要与医疗卫生专业人士进行面对面的互动,而日益高涨的交易成本导致这种互动越来越不方便,费用也高得令人难以承受。 科技在这时就扮演了拯救者的角色。截至目前,创新一直都算中规中矩,并不足以撼动美国医疗卫生行业3万亿美元的根基,但对医疗卫生服务的提供者和监管者、保险商、制药公司以及供应商等多方而言,这些产品和服务标志着人们日益需要更多的信息、更多的控制权以及预防性更强的护理服务。他们是这个行业内最出色的直谏者,有可能决定未来行业剧变的形态、方向和强度。
        -顾客中的这种不安情绪在效率长期低下的其他行业内也日渐累积,因此鼓励人们进行越来越多的此类试验,标志着颠覆即将到来。例如,在管制严格的出租车和车辆出租行业,包括Uber、Lyft和Hailo在内的交通运输应用就可被视为人们利用科技来改善用户界面的尝试。而Airbnb与 Wimdu则在尝试寻找短租房的新方法。一家名叫Expensify的初创企业希望帮助出差人员整理和报告自己的差旅费用——对于常常飞来飞去的人群,这些费用的报销常常让人感到烦心。 这些试验针对的都是差旅和酒店业内一直让顾客感到恼火的边缘性问题,从中可以看出,颠覆性技术在这些领域存在大量的机会,它们彰显了有关揭露实情的一条重要的经验教训。对企业而言,早期的探测雷达存在多种形式,其一可能是对顾客乃至供应商的供应链中现有的痛点进行清醒且诚实的评估,然后分析可以通过移动设备和云服务对哪些现有的信息源进行协调和调整,消除多数痛点。
        -在制订了这份清单后,就该在市场试验中搜寻,看哪些已经在试图解决顾客们的这些问题或其他行业内类似的问题。如果找到了这种试验,那么你就知道自己的市场情报机制应该将目标放在哪个领域里了;如果没有找到,你就发现了自己来创造大爆炸式创新的机会。 我们的研究显示,关于颠覆即将到来的另一项常用的指标就是游说和诉讼的暴增,这些努力都旨在拖延或阻止新兴技术平台的产生。正如我们所看到的,指数科技通常会导致过去的做法突然失效,杀业内在位企业一个措手不及。出现这种情况时,在位企业的常见反应就是提起诉讼和设置其他法律上的障碍,利用自己的市场影响力和资金储备来战胜早期的试验。我们将在第5章就该项战略做更详细的探讨。
        -例如,娱乐节目和其他内容最初是通过媒体进行传播的,后来就转向了云端。在这个过程中,截至目前,法律战的核心都是由在位企业提起诉讼,要求扩大国际版税法的覆盖范围,禁止那些可以被用来逃避数字版权管理系统的新技术,同时针对未经授权的复制和传播行为增加新的刑事和民事处罚。 媒体和传播的成本曾经相当高昂。当时,版权法所规定的版权时效较长,而且对于相关的混音或重新使用都做了严格的限制,没有太多回旋余地。这些可以带来很好的经济效益。现在,越来越多的信息完全是通过云端来进行创造、组织和传播的,因此许多人认为当前的版税系统成本超过了收益。许多顾客拒绝为版权所有者加大法律保护,而是要求对该系统进行彻底的改革,缩短版权时效,减小其覆盖范围,从而体现数字化传播的低成本和许多作品寿命缩短的现象。
        -不管双方的理由有多充分,消费者逐渐大胆地拒绝认可在他们看来陈旧且会破坏生产力的法律。这场战争不仅发生在法庭和立法机关中,也出现在了市场上。战争中,消费者们发现了强有力的新合作伙伴。创业者和风投家加入了强大的消费电子行业的游说队伍,抗击娱乐、新闻和软件行业的那些内容生产商。
        -在当前的版权战之前曾有过针对颠覆性复制和传播技术的战争,现在只是在走老路。最初的战争可追溯到发明自动演奏的钢琴和复印技术的那个时代。前一系列战争包括在1984年家用录像机(索尼Betamax)保卫战的成功、2001年第一代P2P信息分享技术的败仗(Napster)以及2012年互联网用户针对新版税法提案进行的成功反抗,该项法案在美国被称作《禁止网络盗版法案》(SOPA)和《保护知识产权法案》(PIPA)。 尽管历史上交战双方各有输赢,但最终结果始终是由指数科技决定的。起决定作用的是摩尔定律,而并非传统的法律。
                -规则2:准确判断进入市场的最佳时机 大爆炸式创新能取得成功并非偶然。创造它们的开发人员都是冷静的计算者,他们从那些看似偶然的失败的市场试验中汲取了经验教训。是该技术不够强大吗?是它现在仍然太过昂贵吗?创新者是否缺乏合适的合作伙伴、平台或商业模式?这个试验是一场成功的大爆炸,还是预示着更大规模的爆炸即将到来的小冲击?不管推出产品的时间太早还是太晚,结果都同样糟糕。
        -贝佐斯的天赋就是发现早期试验中缺少的部分要素,包括充足的储存空间和电池寿命,以及能够模拟纸质书可读性的显示屏技术。此后,他进行了必要的等待。在数轮指数科技的发展之后,他等来了能让电子书主流化的合适技术。 在显示屏方面,亚马逊耐心地观察着电子墨水(E Ink)的成熟。该技术使用与人类毛发粗细相当的微胶囊,只要借助简单的磁荷就能在黑白两色中变换。(电子墨水最初是麻省理工学院的一个研究项目。)第一代Kindle显示屏使用了电子墨水技术,与传统的LCD技术相比,这种技术可以让人们的眼睛更长时间地注视屏幕,显示屏耗电量也更小。
        -但除了要在合适的时间运用合适的技术以外,开发合适的平台、网络和商业模式也同样重要。Kindle由亚马逊简单易用的虚拟个人图书馆提供支持,同时,电子书籍会通过专用的无线网络Whispernet被发送到Kindle上。 亚马逊并不是在最后一分钟挤进电子书阅览器市场分一杯羹的。贝佐斯称,事实上,Kindle的开发工作早在7年前就已经开始了,他认为这项投资是对未来下注。“如果赌注够大,只要下注时间够早,那么不管怎样都不会影响到公司的生存,”他在Kindle上市时曾经说过,“如果你赌上了公司,那就意味着你没有及早投资。”
        -到2011年,亚马逊财务报告中的电子书销量已经超过了纸质书,而且自此之后,这已经成为唯一的发展趋势。在这个过程中,出版供应链中的每个环节都被颠覆了。另一边,苹果在联邦法庭就其iPad 中的iBooks是否违反了反垄断法展开了一场大规模的战争。iBooks的推出是苹果面对竞争采取的一种相当具有侵犯性的手段。
        -从这些例子中可以看出,进入奇点的完美时机并不仅仅取决于对直谏者所说未来的准确理解,同时也要准确地把握你在大爆炸式创新所创造的新生态系统中最适合扮演的角色。 我们的研究已经发现了多条不同的道路,从技术组合者、供应商到投资人的公司都可以在看似随机的市场试验中遵循这些道路。亚马逊和苹果公司将正确的技术进行组合,又找到了合适的商业模式,因此才取得了成功,但那些为Kindle和iPod提供零部件、平台、内置软件以及网络基础设施的公司也是其中重要的参与者,正是他们让这些试验能够迅速且廉价地覆盖早期的用户。
        -投资者,尤其是风投家和被称为“天使”的私人捐助者为试验提供了资金,他们也在其中扮演着重要的角色,众筹服务目前又对这种角色进行了补充。一方面,这三类参与者都需要直谏者,还需要进入市场的完美时机,这样才能取得成功,尽管如此,他们采用的途径截然不同。技术组合者会把重点放在梦想上,希望每场市场试验都能带来大爆炸式创新;而另一方面,供应商的目的则是与试验者充分合作,找到未来将取得成功的那些产品,成为他们首选的甚至是唯一的供应商;而投资者则将他们的赌注下在一系列试验上,而且要越早越好,好利用赢家身份分得一大杯羹。 低成本试验中的很大一部分是对同样的基本零部件进行组合,这种试验的剧增给传统的风投模式带来了压力。传统的风投家会假定自己的投资组合中的大多数公司无法推出成功的产品,更不用说赚钱了。但优秀的投资人会合理管理自己的资金,确保即使只有一家公司取得成功,这种成功也是大规模的。这些早期投资者是大爆炸式创新的推动者,他们在赢家通吃的市场中日渐成为胜利者。
        -但即使是最优秀的风投家,要找到精确的时机,也要应对无可阻挡的发展的新经济状况所带来的挑战。因为试验的成本如此之低,越来越多的创业者会独立支撑产品开发和公司创立的初级阶段,或者寻求众筹和其他自愿捐赠的形式,以免稀释自己对公司的所有权。这也意味着初创企业对风险资金和专业技术的需求减少,至少是在产品投放市场后才需要这些,而此时,公司在外部投资人面前就有了更大的优势。 对于那些仍然需要大量外部资本的大爆炸式创新而言,投资人会遇到诸多令人眼花缭乱的选择,他们需要对其进行审核。许多类似的努力也许会得到大量资金,希望其中的某一个会脱颖而出,成为胜利者。例如,当今的风投家们都在追逐数字支付处理这项难以捉摸的大爆炸式创新,这种技术会综合使用移动技术来代替现金、支票和信用卡。正确的技术组合能创造质优价廉的服务,破坏金融服务行业内众多在位企业的供应链。
        -不过,银行、支付处理方和商人之间的交易错综复杂。截至目前,针对这些交易进行的市场试验已经历了很长时间的失败,但其中的利益相当之大,因此对风险投资者而言,只要技术组合有成功的可能,就具有让人难以抗拒的吸引力。基于这种认识,八月资本(August Capital)的合伙人大卫·霍尼克(David Hornik)说:“现在有大量的泡沫,但只要有足够多的聪明人来尝试大量不同的解决方案,一切就皆有可能。” 因为成功的组合能创造巨大的回报,所以投资者都在下大赌注。用霍尼克的话来说,他们是在“为表面上的大赢家支付不合理的价格”。同Facebook和LinkedIn这些大爆炸式创新一样,不管是谁,只要能创造移动支付方面的颠覆,就可能收获数亿美元的回报。所有这些价值都将归胜利者所有。回头来看,其他投资则显得浪费,甚至是种愚蠢的行为。
        -霍尼克表示,人们越发担心早期投资者在进行“资本的互相残杀”。从某种意义上说,不管谁最后胜出,投资行业这个整体都会失败。不过,我们在研究中发现,在越来越多的例子中,创业者甚至从未到达需要争取外部资金这一步,他们在大爆炸式创新仍处于试验阶段时就已将其出售。对时机的把握不仅需要敏锐的市场敏感度,还必须有钢铁般的意志。 但经验并非必不可少,让我们以尼克·达洛伊西奥(Nick D’Aloisio)为例。
        -在奇点阶段出售某款产品甚至是某家公司的决定意味着将潜在的大爆炸式创新卖给某家在位企业,而不是继续努力,指望以后能争取到数百万买家。很显然,这个决定对买卖双方来说都相当具有风险。雅虎公司也许永远都无法收回对Summly软件的投资。 而在另一个方面,如果等待证据来证明试验即将取得成功,这种做法很快就会成为代价高昂的对冲战略。例如,谷歌在YouTube这家初创企业刚起步时就收购了该公司,为此支付了16.5亿美元;微软花了80多亿美元收购Skype这家提供网络电话和视频聊天服务的先驱;在收购Summly后不久,雅虎又花11亿美元收购了微博网站Tumblr,后者在12个月内就聚集了900多万名访客。
        -该如何知道究竟是寻找一个买家还是等待数百万名顾客更划算呢?大爆炸式创新通常赢家通吃,不会给第二名和第三名留下什么市场,因此后者更应该选择早早退出。尤其是像Summly这种初创企业,它们没有经验也没有基础设施,无法领导试验顺利走向突然的成功。而像亚马逊这种著名的创新者同所在行业有很深的渊源,而且拥有大量资产,有能力来对多方下注,任由它们发展。
                -规则3:进行非随机的随机市场试验 有了直谏者,又找到了进入市场的精确时机,那么奇点阶段的真正工作就开始了——快速启动市场试验,让真正的顾客参与其中。奇点阶段的特征就是开发人员与早期用户之间非常短暂的合作,而且采取的通常是虚拟的方式。也许这种合作只会持续一到两天,但足以启动试验。
        -这些试验同时也会使用不同的材料,其中包括标准部件和现有的基础设施,例如云计算。这些材料可以使市场试验成本和风险维持在较低水平,而且可以立刻开始。试验是实时进行的,试验的参与者是真正的用户,当然,如果有其他人会更好。早期的市场试验并不会带来针对具体市场的完美产品,而且会利用可扩展的现有开发平台,这些平台对外部协作是开放的。 大爆炸式创新强调与一系列新用户的协作,他们最终可能变成顾客,也可能根本不会,所以对各种各样的创业者而言,挑战就在于要学会将研发工作从企业内部向外部转移,这是他们必须克服的一项挑战。在大爆炸式创新的世界里,组合的成本远远低于设计的成本。
        -好构想不仅来源于早期用户。从3M到皮克斯动画工作室(Pixar)再到谷歌,这些前沿科技公司已经让如何充分发挥员工的创造力成了一门学科,它们精心设计工作环境以鼓励随意的互动、协作甚至是娱乐。不管怎样,这也是苹果公司推行“空间站”计划时背后的设计理念。苹果公司投资了50亿美元修建总部新址并推行“空间站”计划,这也是已故的史蒂夫·乔布斯在世时牵头负责的最后一个项目。 要鼓励组合创新,公司不一定要突破组织架构和内部设计上的界限,只需要对外部开发人员敞开大门。请他们去为你解决问题,并且提供适度的奖金,或者承诺与他们合作,全面开发他们能在很短的时间内创造出的最具发展前景的试验——就是这么简单。
        -不管怎样,这是黑客马拉松这股日益强大的发展趋势背后的理念。黑客马拉松在很大程度上是一种非正式的活动。活动中,企业会邀请开发人员就某个项目进行竞争,针对顽固的市场问题提出新的解决方案,但项目具有一定的时效性。黑客马拉松最初只是硅谷的一种创新活动,现在已经风靡全球。 利用自由开发人员和DIY人员这个发展中的小型产业便可以轻松地组织黑客马拉松,并创造出令人吃惊的结果。TechCrunch网站在美国定期组织黑客马拉松活动,由熟悉技术界的明星,如阿什顿·库彻和顶级风投家担任评委。最近在纽约举行的TechCrunch Disrupt活动吸引了2 000名参与者。在洛杉矶举行的年度消费电子产品展(Consumer Electronics Show)包括数十场黑客马拉松,其中有些是自发举行的。
        -为了加强自己对早期市场试验的了解,我们通常会出任黑客马拉松活动的评委。2013年,我们参加了一场激动人心的活动,该活动由美国电话电报公司(AT&T)和爱立信公司赞助,在位于旧金山的Hattery公司举办。这是一家快速发展的科技孵化器,由谷歌的前高管们创立。美国电话电报公司提供了空间、代码样本以及充足的碳水化合物。经验丰富的开发人员和其他“教练们”在房间里四处走动,协助团队进行组织工作,确定构想的重点并开发工作原型。 这次黑客马拉松的目的是开发一款能够帮助那些患有自闭症的孩子、成年人及其家庭的智能手机应用。团队成员背景各异,有帮助自闭症患者的活动家、经验丰富的技术高管,还有高中生。大家从周五开始一直工作到深夜,然后在周六全天继续努力。他们提交的应用可以实现众多功能,例如定制闪存卡以更好地进行名称识别、模拟棘手的社交场景以及提供友善的反馈意见等。
        -最终,20多支队伍演示了他们的应用,其中许多看上去已经接近完成状态。获胜的队伍分享了1万美元的奖金,这支队伍的成员们在活动开始前互不相识,也许更为重要的一点在于,他们在移动生态系统的领导人面前出色地展示了自己。这是一个强大的生态系统,大爆炸式创新正在其中酝酿。 不过,在黑客马拉松结束后,没有理由将继续进行的市场试验开发工作转变为老式的指挥控制式研究。如果遵循所谓的“精益创业”模式,全面开发与产品发布的工作可以继续进行,不需要正规企业的组织管理费用。交易成本断断续续的下降已经使得没有制造、销售或内部IT能力的开发者可以为自己的产品在全球市场上找到制造商。大爆炸式创新的经济原理已经有效地将初创企业的最佳规模缩减到只要几个人就可以的程度。
        -对于那些希望在奇点阶段采取积极行动的在位企业,要想支持在市场中直接进行的试验,也许必须进行大规模的文化转变。当颠覆性技术在最初出现时既没有做到质量更优,也没有做到成本更低,那么如果公司希望在下一代产品上运用这些技术,就必须找到多种渠道来为昂贵的试验提供资金,这通常也就意味着要向利基市场和部分顾客出售限量版的高价位产品。这些顾客迫切需要这些科技来为自己提供服务,因此愿意成为试验对象,为较少的功能支付较高的价格。有了这些顾客的体验和资助,创新者可以继续开发颠覆性的产品,直到其价位和性能能够达到适合主流市场的水平。这时,创新者就可以利用其市场和技术方面的专业知识来“跨越鸿沟”,争取大众市场上的顾客。 指数科技可以带来质优价廉的颠覆性产品,但事实有可能证明,这种方法不仅毫无必要,也可能达不到预期效果。在奇点阶段,直接进行市场试验的基础设施已经就位。在位企业必须学习精益初创企业的方法,对现有的零部件进行组合,创造可行的产品,看看究竟谁会来购买这些产品以及会如何使用它们。有了新的协作形式和新的工具,外加在市场中直接进行试验的成本下降,组合的价值马上就超越了设计的价值。
        -如果合并后的企业能够让两种截然不同的企业文化协同发挥作用,那么就能成功地创造无阻碍的发展,战胜3D系统公司在高端技术和商业专业知识上的优势。和其他在位企业一样,要想取得成功,3D系统公司必须继续寻求并保持平衡,一方面充分利用其B2B的经验,同时又不要过于局限于满足现有顾客的需求。
        -在硬件方面,通用型的计算机处理器、传感器、显示屏以及用户界面设备都可以被拼凑成新的设备,而无须定制。对基于软件的服务和应用,软件工程在过去20年里的发展已经让编码的重新使用变得更加轻松。越来越多的操作系统和其他中间设备被内置入常用功能,连生成机读条形码或是语音识别的专用计算公式都正在以开源的形式被提供给大众,或是以最低的成本得到授权。 随着大数据的崛起,专业数据库也正在快速向可重复组合的产品方向发展。各种试验都可以使用这些数据库。谷歌公司的地理数据和欧盟的开放数据项目(Open Data Project)等大量云数据都采用了标准格式和已经发布的接口,现在都可以免费或在得到授权后使用。
        -这些数据分享所创造的网络效应可以解释为什么商业、科学甚至是与软件存在天壤之别的材料和基础化学等各行各业的研究成本都正在下降。例如,美国国家人类基因组研究所(National Human Genome Research Institute)的数据显示,2001年,每兆碱基(megabase)原始DNA序列组的成本为1万美元,但到2013年时已经降至仅10美分,而同期的人类基因序列的成本从1亿美元降至数千美元。各行各业的研究人员都在采用开源软件、标准化的数据库以及云存储和处理,因此向无阻碍发展转变的前进动力正在增加。 这在很大程度上源于数字化“零部件”(包括软件和数据)并没有被用完,因此拉低了基础原材料的成本。谷歌公司首席经济学家哈尔·范里安(Hal Varian)表示:“在如今我们看到的这个时期内,大众拥有互联网零部件,拥有软件、协议和语言,还拥有将这些零部件组合在一起的能力,从而能创造出全新的创新。”正如范里安所说:
        -这些例子不仅体现了组合创新越来越强大的优势,同时也体现了基本研究的一种新方法。大爆炸式创新不是通过大胆且昂贵的研发工作来直接解决行业内最大的问题,而是最初在市场中进行范围较小的新产品试验,通常会像新投影描绘器的例子一样有意进行少量生产。有限的试用可以成为最佳试验平台,能创造收益、积累经验,并能带来可重复使用和重复组合的数据源。 创新者和他们的投资人将在这些试验中积累的经验教训快速地应用到了相邻的市场里。在医疗卫生和公共事业等行业,行业准入的监管障碍已经麻痹了在位企业,让他们对新进入者带来的威胁十分迟钝,创业者常可以直接开展试验而不被在位企业所发觉,这也使得创新在行业内大型技术障碍的边缘快速出现。同样重要的是,这也导致直到颠覆已经做好掀起轩然大波的准备时,在位企业才会打响可能致命的政治和法律战。
        -例如,现在,创新者们正在对新的一次性化学电池和其他低成本发电方式进行早期的市场试验。手提式充电器制造商PowerTrekk创立于2013年,致力于利用试验性氢燃料电池的基本原理来生产移动电子设备的应急充电电池——用一点水,加上灌满基本化学物质的一次性电池套管,就可以提取出氢气来为小型电池充电,残留物只有沙子。 在能源行业,高端氢燃料电池的开发已经持续数年,其重点被放在发电和汽车充电电池上,开发成本极高,进展缓慢,而且很难确定或减轻对环境的影响。PowerTrekk提供了同样的基础技术,但规模较小,可以使用更为简单的化学物质和惰性材料。
        -这种方法不仅带来了商业产品,最终也可能为行业内最棘手的问题提供解决方案,这完全是一种没有阻碍的发展。在位能源公司如果自身没有采用这种方式,就应该密切关注和留意。 不过在能源和其他管制行业内,大规模的颠覆出现在行业边缘和其核心的可能性是相等的,这是因为此类行业的规模相当庞大,即使在效率和价格上的小小改进都会影响到权力的平衡和利润。鉴于在位企业都要受到管制并面临法律的限制,因此质优价廉的产品或服务也许是由未受到管制的外部企业创造的,他们会利用新的数据源、网络和设备来提供信息服务,为信息的供应商及其顾客牵线搭桥。这些新工具并没有解决行业内的任何基本问题,但仍然可以在大幅提高效率的同时构建未来可以带来颠覆的专业技术。
        -例如,电力行业效率的提升在很大程度上源于“智能电网”(smart grids)的开发。在智能电网中,电力厂、配电网、电表甚至是个人插座都在通过多种多样的传感器和其他零部件技术实时收集用电和需求信息,对这些信息的分析和报告可以带来更为高效的行为,其中包括通过发电厂来实现负载均衡,以及减少企业和家庭用户对电力的浪费。 有了智能电网收集的信息,就可以保证更加动态化的定价,对可再生和非再生能源进行更好的整合,减少偷电行为,并且对从电力厂到用电设备等各个环节的设计进行改善。据估计,这些更出色的信息工具和界面在未来20年里可以节省数千亿美元。预计到2014年,全球智能能源产品将增长到近2 000亿美元。
        -尽管发电厂、配电厂和其他传统的行业参与者都可能是智能电网技术的主要参与者和受益者,但事实证明,智能电网技术所节约的电量对创业者们及其投资人早已具有难以抗拒的吸引力。在过去数年里,已有数十家由风投支持的初创企业成立以争抢这个机会,其中包括开发用于小户家庭和建筑的监控软件以及设计可在现有电网沿线配置的先进的传感器。表面看似偶然的试验正遍地开花,其中多数都建立在组合创新的基础之上。 组合创新可以释放创造力和解放经济,但也面临一项巨大的障碍,那就是全球专利系统。专利可以为创新者提供短期的垄断,让他们可以选择生产或授权自己的发明成果,但其假定的创新主导模式是设计而非组合。和版权一样,对发明成果的法律保护已经针对需要高昂的开发、制造和销售成本的产品进行了优化,这些法律保护也是工业革命的成果之一。
        -专利保护的目的是激励颠覆式创新的生产,但现在,众多发明家们认为这项保护弊大于利。美国的立法机构和全球的专利官员们都在努力针对软件这类组合创新调整专利体系,因此很明显,现有的专利体系正面临危机。即使是全球最大的公司也正在寻找解决方案,避免专利陷阱。有些公司正在打造专利库,竞争对手们可以将他们所有的专利汇集至此进行打包,并同意以合理的费率来与彼此互换专利权,从而避免耗费时间和金钱的诉讼。 政府正在寻求专利问题的解决方案,但在位企业也仍有利用自己知识产权的其他方法,可以将其作为与奇点阶段的创业者们进行协作的资本。
        -与此同时,新工具可能是非常简单的,简单到一句话就能说清。接下来我们将对此进行探讨。
            -[1] 戈登·贝尔是微软公司“个人大数据”的首席科学家,他的著作《全面回忆》已由湛庐文化策划、浙江人民出版社出版。——编者注
    -推荐序 一轮新的创新潮流
        -Twitter只是看上去简单而已。这种微博服务看似只是一种多用户的短信服务,可将用户140个字符以内的“推文”发送给其关注者,同时也允许用户们去关注其他用户。 用户们同时也可以针对推文内容进行评论,并且在全球范围内根据主题搜索推文。对局外人而言,这项服务仅仅是对手机短信的一种升级,而后者已经存在了数十年。
        -2006年,Twitter仅有一些内部用户,但到了2013年,用户数达到了2亿。从这种前所未有的发展速度中可以看出,一些革命性的事件已经发生。每天,这个网站上都有近5 000万条推文在传播。像Lady Gaga、C罗和奥巴马这些演艺界名星、运动员以及政界人士都拥有数千万关注者。 Twitter遍及全球的用户每秒钟会发表数千条信息,从碧昂斯怀孕到欧洲杯的决赛时刻,再到地震和2011年日本大海啸等更为严肃的话题,Twitter上流行的内容五花八门。几乎每个电视节目都会让其观众“在Twitter上关注我们,参与讨论”。
        -Twitter的用户界面简明直接,出色地简化了其本质上相当复杂的系统。系统幕后有1 000多名员工,其中多数是工程师。他们在支撑这个以前所未有的速度发展和变化的技术巨头,测试着网络设计和优化的极限。网站有数千台服务器、路由器和交换器,其架构设计足以应对网站的流量高峰。在世界性事件发生时,每秒钟的推文会超过3万条,足以导致网站堵塞,例如,于2010年年底开始的“阿拉伯之春”(Arab Spring)。 该公司的一项基本创新是将短信转变成了全球实时的社交网络,这项创新在不同领域、不同地区和拥有不同兴趣的用户中引起了共鸣。这家私营企业当前的价值预计约为100亿美元,公司上下所有人都在准备上市事宜。但在诞生后极为关键的最初几年里,和众多大爆炸式创新一样,面对突如其来的强大人气,Twitter几乎崩溃。当用户数量超过了创始人最疯狂的梦想时,该公司缺乏必需的基础设施和员工来提供稳定且商业化的产品。
        -事实上,2007年Twitter被推向大众时,这项服务更像是一种试验而并非商业产品。当时的Twitter基本上没有公司的样子,更不用说成为全球最知名品牌的公司的准备了。最严重的问题出现在技术层面上。事实证明,Twitter最初的设计极难进行扩展。尽管付出了大量努力,但在进入2008年后,Twitter每个月都会定期出现至少10个小时无法访问的情况。在时常出现的服务瘫痪期间,Twitter让人上瘾的推文滚动更新就会被一幅静态图片取代。这张图片上,小鸟们正在小心翼翼地将一头不能动的鲸鱼拉出水面。失望的用户们已经对这头“失败的鲸鱼”非常熟悉,根本不需要去看图片旁的文字:“Twitter流量过大,请稍候。” 管理上的“失败”使工程设计方面的灾难进一步恶化。公司的创始人是3位年轻的创业者,其中一位当时尚在读大学,他们都没有建设一家全球化企业的经验,也没有相应的兴趣。由于首席执行官的职务在几位创始人之间不断轮换,投资者感到很失望,开始要求公司聘请更有经验的领导队伍。最终,在2010年,公司宣布将提升首席运营官迪克·科斯特洛为首席执行官。科斯特洛在一年前加入公司,曾在谷歌公司担任高管,而且在帮助初创企业从试验阶段发展为功能齐全的企业方面有着丰富的经验。
        -公司现在有了更加稳定的技术和业务基础,外加科斯特洛不断为这家初创企业争取到的合作和其他形式的收入来源,公司已经扩大了其“付费Twitter推广”项目,并于最近宣布为电视台播放视频剪辑的精彩片段的计划。 Twitter遇到了我们所说的“灾难性的成功”,但又挺了过来。在大爆炸这个鲨鱼鳍的第二个阶段,“灾难性的成功”是最显而易见的特征之一。
        -要想在大爆炸阶段获得生存,你的企业必须像时光机一样。如何对不断变化的市场状况进行快速评估,在前所未有的需求突然到来时满足它们?如何在赢家通吃的市场中稳操胜券?如果你还没准备好下一次颠覆,那么又能如何减缓其他人的发展速度呢? 在这一章中,我们将以大爆炸式创新的例子来解答上述问题。在这个简短但至关重要的阶段里,那些大爆炸式创新的创造者们成功地遵循了以下三条规则。当然,也有些失败的例子。
                -规则4:成功应对灾难性的成功 得益于低成本的试验和强大的市场反馈平台,从奇点阶段到大爆炸阶段的过渡相当快,甚至突如其来。当创业者找到正确的技术组合与合适的商业模式时,市场就已经准备好要接受该技术了。消费者早已目睹和经历过失败,他们懂得自己需要什么,也知道这些需求是什么样的。
        -大爆炸式创新灾难性的成功是近乎完美的市场信息的一种自然结果。这时的情况不再是卖家有选择地向潜在的顾客宣传部分信息,而是消费者随时随地从其他消费者那里获得关于价格、质量和客服方面的信息。广告是即时且有针对性的,而且通常是以值得信赖的推荐的形式出现的。 有了近乎完美的市场信息,消费者就可以少犯错误。他们不会仅仅因为制造商花了更多的钱来打广告就购买某种不功不过的产品。不管是3D电视、电动汽车还是太阳能,消费者们都会等待合适的版本出现。差一点火候的版本不是销量差,而是根本卖不出去。在位企业懂得根据技术采用生命周期的钟形曲线图来制订市场计划,但必须对这一点进行大幅的调整。最优秀的市场营销工作是由早期用户进行的,网络效应更是彰显了这一点。公司不再对市场活动进行规划,而是必须懂得如何利用自己的顾客的信息网络。
        -为了成功应对灾难性的成功,创新者必须知道,曾经失败的早期市场试验会在何时做好准备一跃成为大爆炸式创新,错过这个时刻也就意味着错过了市场。 在技术创新的历史上,有许多潜在的颠覆的例子。这些颠覆曾有竞争力强大的价格、性能和质量,但最终未能在用户准备好接受赢家时创造必需的动力。这些颠覆包括索尼公司的Betacam(败给了日本胜利公司〔JVC〕的家用录像系统,后者的版权限制更少)以及数十年后战胜高清DVD的蓝光影碟机(Blu-Ray)。在这些繁杂的例子中,赢家不一定在技术上领先,他们只是在合适的时间段处于合适的状态,在市场成熟时做好了扩大规模的准备。
        -正如杜宾所领悟到的,要想成功应对灾难性的成功,就必须有大胆无畏,甚至是自负且可能很危险的规划。创新者在启动自己的试验时就必须做好准备迎接突如其来的巨大成功,那意味着要准备好满足订单所必需的库存、体系以及人力资源,满足可能很庞大的新顾客群的需求,以及开始着手开发后续产品和之前颠覆产品的新版本。 许多大爆炸式创新未能充分发挥其潜能,就是因为其开发者只对常规增长进行了计划,而且在市场突然垂直增长时没能快速地对计划做出调整。在推出新产品时要避免风险,这也就意味着为失败做好计划的重要性在增加。但如果市场普及提前停滞,早于你的预期,那该怎么办呢?假设你最初有财力来准备所有相关资源,但现在它们已经完全失去了作用,守着它们可能就是一个致命性的错误。硅谷的任何一位投资人都会告诉你一些初创企业的反面例子,这些公司最初招聘速度过快,公司建设速度远远超过其自身的能力,或是在真正的颠覆产品面市之前便从仅有部分创业人员发展到人员配备齐全的企业了。
        -结局几乎都一样,无非是投资失败、公司消失。残余价值通常只体现在专利和其他知识产权方面,但所剩无几,这也是被大家称为“秃鹫资本家”的专有领域。 最好的解决方案就是与第三方资源合作,通过临时通知的方式将尽可能多的扩展需求外包。要想找到成功的平衡点,试验者必须尽量大胆地依靠虚拟供应链,这样既可以对生产能力进行增减,又无须更换试验设备。这也包括信息的云服务以及物理元件的弹性制造技术。
        -对软件和信息服务而言,这点做起来可能相对容易,因为它们都是数字化的,可以根据需求在全球范围内寻找服务提供商,对基础设施进行扩展。存储、网站托管、订单处理以及沟通等工作都可以在幕后进行快速增减,而实体性质的商品要避免这些问题就没有那么容易了。 在同事们的介绍下,我们看到了对Ultrabooks的新产品那些反响热烈的评论,并为此特地访问了制造商的网站来下单。该公司聪明地将其DIY配置工具中多数售前服务直接外包给了消费者,在浏览过这些工具后,我们被告知这一系列的所有产品都要延期交货,最少要等待90天,没有具体的交货日期。公司建议大家全额付款,以确保在等候产品的队列中有自己的位置,但等待时间不确定。我们拒绝了这个建议。
        -显然,我们并非是唯一见过这些评论的顾客。对制造商来说,遗憾的是,当前“热门”计算机设备的寿命都不足90天。等这款产品可以再次供货时,市场已经发生了改变。该公司已经成功售出产品发布时所有的库存,但未能对迎面到来的成功做出规划,从而错失了送到面前的大量收入,具体数字就不得而知了。这也会让那些失望的潜在顾客心生不满,他们将来也许不会很愿意继续从这家公司购买产品,而且可能在社交网络上分享这种不愉快的经历。
        -这些例子都显示出,近乎完美的市场信息意味着,新产品和新服务的成功正日渐取决于客户服务的质量,而许多公司在这方面存在很大的不足。真正的顾客会在评论网站上对产品质量进行坦诚的评估,但这些同样也是一种售前和售后的支持,即使是最出色的产品都可能因其一蹶不振,何况消费者在对产品和服务的情况做调查时通常都会先阅读差评。 学会利用现有的用户,将他们作为客户服务的合作伙伴,这是在面对灾难性成功时的一条关键的生存之道。早期用户对自己参与过试验的那些产品通常都会有一种主人翁式的感觉,而且会更乐于在社区论坛上主动表示“有问题就直接问我”。
        -对那些没有能力或经验来为主流市场提供服务的初创企业而言,这些都是极其宝贵的资产。对拥有客服部门的在位企业来说,将客服外包给早期用户则意味着不仅要忍受大量控制权的旁落,而且还要鼓励这种行为。这种转变很难,但至关重要。 要想成功应对灾难性的成功,还必须尽可能进行预警,即不仅知道自己的哪些新产品和新服务会受到消费者的喜爱,同时还要知道这种欢迎何时会发生。你需要工具来帮助你进行分析,以便懂得早期的市场试验会在何时准备成熟,并突然间普及开来。
        -我们已经注意到了成功即将到来的部分早期预警信号。根据我们的研究,也许最好的信号就是新技术的竞争性标准的出现。标准简化了组合创新的流程,让人们可以更轻松地混合搭配零部件。人们也成立了开发者联盟来推动竞争性替代产品的开发工作,这也为即将执行这些标准的生态系统提供了一个路线图。 如果创新者仅仅是建立了某种新能力,那么就没有必要去建立一个由供应商、经销商和零售商组成的庞大生态系统来传播潜在的颠覆。不过在指数科技大跨步进入大爆炸阶段时,普通的界面、数据交换以及网络架构都是支持其为大众采用的必要条件。例如,在物联网领域,标准战正进行得如火如荼,这也体现了我们在第2章中介绍的早期市场试验的快速扩张。在让各种形状和各种大小的设备都具备连通性的试验中,创新者早已开始运用部分不兼容的网络传输协议、频率和网络。遗憾的是,这意味着无法保证所有设备都可以与其他设备进行连接,或者收发到的数据量符合对数据进行分析的应用开发商的期望值。
        -随着越来越多的设备日渐智能化,以及越来越多的数据被获取并得以使用,现在出现了多种相互竞争的标准,力图被开发人员、供应商和消费者们采用。一些标准采用的是开源模式,而其他标准则拥有专利。
        -和多数标准战一样,技术上的优势只是决定输赢的因素之一。无论如何,究竟哪种物联网标准最后能成为主导,形势还相当不明朗。业内人士认为,这场战争的赢家将会是能最大程度简化消费者采用产品的过程的解决方案,也就是说,获胜的标准能以最快的速度创造我们在第2章中介绍过的网络效应,这也是一种常见的情况。 标准战在过去那些交易成本较高的行业内常常出现,其特征就是市场上有众多影响力甚微的卖家,或是行业由非营利性参与者或监管限制所垄断,也可能是非营利性参与者和监管限制兼而有之。这些制度性的限制可能成为颠覆的障碍(有时是无心之举),而且通常会持续很久。这其中就包括高等教育和金融支付处理等行业。在这些行业里,在市场试验一跃成为真正的颠覆之前,指数科技创造大爆炸式创新的潜力早已彰显无疑。消费者也许早已做好准备,愿意且有能力参与更高效的生态系统,问题也许在于,该行业并不想有所变化。
        -在此情况下,人们之所以迫切想要采用某种技术标准,通常只是因为该行业没有努力去改变供应链中棘手的低效问题。换言之,标准化工作之所以变得势在必行,只是为了迫使整个行业启动拖延已久的整合、重组和简化工作。 以教育业为例。鉴于行业内多为非营利性企业,因此采用科技来断断续续地缩减交易成本的动力极少来自市场。学生们没有讨价还价的余地,管理者们也没有权力使用互联网和移动技术在虚拟世界里发展自己的教育机构,甚至连在其他生态系统中已经成熟且根基牢固的视频流和数字内容都很难被采用。教师队伍被夹在中间,既要忠于自己任教的学校,又要抓住机会利用自身的专业知识覆盖更广泛的受众,这点让他们感到精疲力竭。
        -在预算拮据的公立大学,有些压力来自政治方面。各种压力已经积累多年,新的科技也正在向这些问题施加压力。事实已经证明,有关大型开放式网络课程(MOOC)的早期市场试验广受欢迎,吸引了数百万参与者。到2011年,所有接受学位教育的学生中已有超过30%的人至少参加了一门网络课程。 虚拟的学生群体非常乐于进行远程学习,这为试验提供了温床。教育界外的私营企业纷纷进行试验,其中包括非营利性质的可汗学院(Khan Academy)和风投资金支持的Udemy网站,这些大型开放式网络课程平台与各大研究型学校联合提供的平台(其中包括edX、Udacity和Coursera)展开了竞争。
        -但不管是作为供应商还是提供者,高校依然迟疑不决,担心普及程度太高有可能破坏他们的品牌,并破坏住校教育课程招生人数有限这一点所蕴含的价值。在一些情况下,新标准对在位企业而言太过激进,难以应对。可汗学院由担任过对冲基金经理的萨尔曼·可汗(Salman Khan)创立,该学院拒绝一切课堂教育,而是力推根据问题进行交互式学习的模式。到2013年,可汗学院每月的订阅用户数达到了600万。[1] 面对新的学习技术,教育提供商继续就其使命的本质不断进行争辩,尽管如此,哪条标准会获胜似乎也是由消费者决定的。消费者们并没有在位教育提供商那些教条式的担忧,大型开放式网络课程的用户只希望享受到高等教育带来的经济和个人发展方面的好处,并迫切地想利用可行的技术降低成本、减少麻烦、节省现行大学供应链中的其他管理费用,而自从中世纪开始,这些管理费用基本上一成不变。
        -长久以来,结构性障碍也一直在阻碍支付处理技术的效率得到提高。金融行业内过去一直是现金、支票和信用卡/借记卡三分天下,现在却正在朝新方向缓慢发展。由使用智能手机和其他设备的安全的移动支付方式唱主角,这也是一种不可避免的发展趋势。在这个过程中,银行、信用卡服务商以及金融服务机构都仅仅参与了比较温和的试验。他们担心对当前的系统失去控制,也害怕失去一些可预料的利润,因而根本不在乎这些系统的效率有多么低下。 与此同时,对银行业、信息技术以及消费信贷的限制让科技型初创企业,如谷歌电子钱包(Google Wallet)、PayPal、Square和Isis难以对日渐脆弱的支付处理供应链进行激进的颠覆。行业内的新老参与者们分别达成了一些联盟,各自采用了一些相互竞争的技术(二维码、短信支付)、标准(可信执行环境、近场通信)和平台(LevelUp、Paydiant和以零售商为基础的MCX移动支付网络),它们争先恐后地在其中寻找大爆炸式创新。
        -在教育和支付处理领域,日渐老化的监管系统导致采用标准的速度相当缓慢甚至停滞不前。在这两个行业内,法律方面的影响力相当强。要想参与竞争,在线教育领域内的初创企业需要进行认证,而政府可能会拒绝这种要求,以此保护他们早已进行资助且参与运营的大学。支付处理商同样也必须与供应链中现有的参与者合作,以规避大量有关银行和消费信贷的法律。 全球4.4万亿美元的教育市场和1 710亿美元的支付处理市场都是相当宝贵的目标,不可能再将破坏性的创新拖延得太久。市场的低效和现有服务成本过高的问题都让顾客们感到失望,来自顾客的市场压力也在慢慢积累。部分由近乎完美的市场信息所推动的试验肯定会取得成功,然后迅速占领市场。到这个时候,不管是初创企业还是在位企业,这些市场的参与者都必须做好准备,迎接灾难性的成功。
                -规则5:占领赢家通吃的市场 对于那些挺过灾难性成功的企业而言,回报可谓相当丰厚。大爆炸式创新常会垄断他们创造的新商品种类和新市场,就算在市场成熟后也会如此。成功通常会转化成赢家通吃的市场,在这个市场里,即使其他人快速跟进,能争取到的市场份额也仅有颠覆者的一小部分,而且在通常情况下,类似产品的价格会低上很多。
        -在赢家通吃的市场里,这是消除了人为的竞争障碍(例如关税和其他贸易限制)并且允许全球市场自由发展后自然而然的结果。按照定义,对商品和服务来说,理性的买家都会更喜欢最低的价格。因此,如果某种商品的运输费用较高,那么这种商品的市场在过去就会一直由本地市场的参与者所垄断,因为他们可以以最低的价格将商品运送到本地买家手中。就算不考虑运输方面的问题,高昂的交易成本也已经让买卖双方难以找到对方分享信息,以达成最佳协议。不过有了近乎完美的市场信息,这些成本就在断断续续地走低,本地市场被颠覆,由中间商、批发商和零售商等方组成的复杂的供应链也被破坏了。消费者通过全球互联网联合起来,就产品和服务的方方面面提供建议,其中包括产品特征、价格、供货情况、服务水平和质量,等等。 当然,买卖双方分享交易信息并不是什么新鲜事。在意大利南部的庞贝古城的废墟上,人们就曾发现乱七八糟的涂鸦,其内容包括对罗马古浴场服务员所提供的服务的评价。报纸杂志版面上那些辛辣的专业评论也已存在数百年,包括查格(Zagat,2011年被谷歌公司所收购)、米其林(Michelin)、《消费者报道》(Consumer Reports)和Angie’s List等在内的许多公司专门体验高端餐馆、消费品和本地服务提供商的服务,并从中赚取了数亿美元的收入。包括美国商业促进局(Better Business Bureau)、商会(Chamber of Commerce)和从水管工到金融从业人员等服务提供商的许可和专业协会在内的非营利性组织,让这些行业自行制定并实施其质量标准,帮助消费者高效地区分专业和业余的服务。事实上,商标就源于中世纪的本地行业协会对标准的严格推行,这也是帮助买家正确购买商品的另一条捷径。
        -当前,从音乐到其他娱乐项目再到全球跨国企业的可持续发展实践情况等各种内容均有专门的评论服务。在部分行业内的多数情况下,人人都可以发表意见。查找与我们的自身偏好最同步且最可靠的评论与反馈意见变得越来越容易,这也是大数据颠覆能力增强的特征之一。 不过,大爆炸式创新的市场之所以赢家通吃,是因为大量信息都集中到了信息源和工具中,而且通常就在进行交易决策的那个时间点上。这些数据可以轻松地进行自动搜索、整理和对比。不同市场种类、不同人口特征以及不同地域的消费者们越发像是一个整体,会表述他们对效率的集体偏好。
        -除了专门的评论网站和简单的网站搜索以外,人工智能正被用于开发可学习的搜索引擎。基于交易历史进行推荐,再针对类似用户的偏好进行协调,就可以提供强大的搜索结果。亚马逊是这方面的领导者,该公司已不断调整其计算公式,从而更具针对性地向顾客们推荐其自身和合作伙伴们销售的各类商品。
        -这些例子解释了近乎完美的市场信息的运作机制。创新者想在赢家通吃的市场中一展身手,就必须了解这些机制。第二名没有奖牌,而更重要的是,第二名也不会有市场份额或利润。即使竞争者可以吸引部分顾客,但只有大爆炸式创新能够因为其对商品部件的组合获得溢价。 这种溢价的本质是一种文化和社会基因。想想iPad平板电脑、安德玛公司的服装以及丰田的普瑞斯(Prius)汽车。在这些领域内,大爆炸式创新与落败者之间的价格差距远远超出了两者之间可以衡量的质量差距。
        -对消费者而言,随着技术的快速融合和改进,判断质量差异的难度也越来越大。真正的性能和表现变得商品化,消费者据此迅速向其他消费者打分最高的产品转移,而质量仅仅略逊一筹的制造商则被迫打折以吸引足够多的顾客,从而维持企业的生存。 “在过去,最出色的产品和位居第二的产品之间存在巨大的差距,”《华盛顿邮报》上的一位行业分析家曾经解释说,“现在,也许索尼的高清屏幕与LG的屏幕在质量上只存在很小的差距,多数消费者根本看不出来。但如果多数消费者看不到这点,这种事实就会被掩盖。”
        -如果说位居第二的竞争对手们付出百般努力,在大爆炸市场中也只是白费力气,那么那些实力更弱的参与者的前景只会更加暗淡。 目前,苹果和三星正在智能手机市场进行激战,争夺市场垄断地位,而诺基亚则被远远抛在了后面。在2003年的巅峰时期,诺基亚在北美售出了3 200万台手机,占据了该公司全球销量的20%,但该公司并没能将这种市场主导地位转化为智能手机的新市场,结果2012年在北美的销量不足220万台。
        -定价战略同样可以让市场试验带来的冲击发展成真正的大爆炸式创新。网络公司常常被嘲笑在推出新产品和新服务时没有明确的营收计划,更不用说盈利计划了,但面对赢家通吃的市场,为破坏型创新提供资助,甚至是免费提供破坏型创新,会成为一种完全合理的战略。 颠覆者在树立赢家地位后便把竞争对手挤到了边缘地带,此时就可以开始推出溢价版本的产品,通过广告或其他源头间接创造收入,或将其平台扩大到周边产品和服务上,还可以对那些现在拥有充足的信息来判断产品真正价值的顾客们收费。
        -这种方法对多数智能手机和平板应用来说已经成为一种常态,连音乐家和新作家们也开始使用这种方法来为通过亚马逊、苹果和其他网络渠道销售的歌曲和电子书籍建立粉丝群。实际上,早期尝鲜者税已经变成了早期尝鲜者折扣。至于那些质量可能更优但价格未能更低的颠覆,卖家也许会发现自己正被迫为早期用户提供津贴。
        -这种看似不合常理的行为也许不仅是在赢家通吃的市场中得以生存的必备条件,可能也会在早期竞争对手消失后给企业带来好处。一方面,在赢家通吃的市场上,市场主导地位可以让颠覆者在相对平静的环境中构建自己喜欢的营收模式。同样重要的是,只要在大爆炸阶段成为第一个冲过终点线的人,就可以让颠覆者在拥有大量顾客后对产品进行改善和扩展,同时在这个过程中维持其市场垄断地位。 通过分析使用数据,企业可以对最初的产品做改进,而使用数据是市场垄断地位自然而然的副产品。最初的产品也可以被当作一个平台,后续可在此平台上增加其他商品和服务,利用这个基础设施和现有的顾客群在削减成本的同时缩短进入市场的时间。从这个方面看,赢家通吃的市场可以创造良性循环,同时为制造商和顾客们争取利益。
                -规则6:创造子弹时间 在大爆炸阶段,快速反应能力至关重要,不管是对创业者还是那些被创业者所颠覆的企业来说都是如此。在市场试验启动后再进行长期规划为时已晚,根据竞争来制订应对计划也太迟。我们早已看到未能针对灾难性成功制订计划的危险所在。风险相当之大,但回报同样丰厚,既可能占据赢家通吃的市场,又有相当大的自由将单一的创新转变成未来的颠覆平台。
        -那么,在位企业和其他创新者要如何才能在巨大的成功全速前进之前减缓其速度呢?在《黑客帝国》系列电影中,处于昏睡状态的人类生活在一个可怕的未来世界里,他们被接入一个庞大的计算机网络,该网络将他们作为一种能量来源,而受害者们将其想象当作现实生活。电影中的主人公尼奥意识到了这种幻觉,并且获得了一种可以操纵虚拟环境来对抗其数字霸主的能力。在一个著名的场景中,面对朝自己飞过来的子弹,他利用这种能力让子弹飞行速度减慢,使自己有时间扭转身体躲开子弹。 《黑客帝国》的制片商华纳兄弟公司已经将这种被称为“子弹时间”的特效变成了一个品牌。在“子弹时间”内,空间和时间都被显著地扭曲,一切都变成了慢动作。在大爆炸式创新中,任何人都可以使用这项技术。如果聪明地对这项技术加以运用,通常可以减缓转变的速度,抢在颠覆摧毁自家企业之前获得进行竞争、争取合作或单纯收购颠覆的宝贵时间。整个转变的过程虽然非常短,却至关重要。
        -减缓不可避免的结果的发生速度在管制行业内尤为重要。尽管管制行业看似不会受到大爆炸式创新的影响,但现实是,它们同样容易受到攻击,而且在某些方面,它们被信息型颠覆摧毁的风险更大。 为什么?因为当法律明确或含蓄地限制内部竞争并阻碍其他人进入该行业时,业内企业就会缺乏创新的动力,因此管制型企业(包括公共事业、空运、国防、医疗卫生、食品与药物等行业)在采用指数科技方面都远远落后于其他行业,处于一种危险的境地。只要颠覆者找到进入这些行业的途径,那么企业的垮台就会发生得更加突然。
        -法律与法规在大爆炸阶段扮演着另一种重要的角色。我们的研究显示,许多行业的参与者们会利用法律和法规来设置地雷,减缓颠覆的发展速度,甚至是暂时使其撤退,战胜近乎完美的市场信息的效应,从而赢得针对颠覆式创新采取应对措施的宝贵时间。这些法律和法规用事实证明,自己就是在位企业最有效的工具,可以为其创造子弹时间。 对于在大爆炸式创新改写现有行业时使用法律障碍来减缓事态发展的行为,我们既不推崇也不谴责。不过我们希望强调一点,那就是不管子弹时间是如何实现的,都只是一种临时性的工具。我们的研究也显示,只要有指数科技可以利用,大爆炸式创新终究会出现。子弹时间可能会让创新的攻击方向发生偏差,减缓创新的出现速度,甚至暂缓创新的进行,但绝对不会有在位企业所希望的那么久。
        -我们在之前提过通过监管来创造子弹时间的两种最常用的技巧,即在位企业积极地向初创企业就专利和版权提起诉讼。在专利方面,在位企业也同样可以对其他在位企业提起诉讼。 截至目前,专利诉讼是创造子弹时间最有效的工具。到2013年,全球智能手机的几家制造商已经卷入100多起专利纠纷中,而临时禁令导致多国对进出口设置了林林总总的限制。据斯坦福大学一份广泛流传的分析显示,2011—2012年间,专利诉讼和专利购买成本导致智能手机制造商的成本增加了200亿美元,苹果和谷歌在专利方面的开支首次超过了两家公司对研发的投入。
        -过于大方地给包括计算机硬件和软件在内的指数科技授予专利,这点已经在无意之间推动企业将专利作为一种用于攻击的武器。联邦上诉法官理查德·波斯纳(Richard Posner)在接受《纽约时报》的采访时表示:“专利授予标准太过松散,情况太过混乱。”波斯纳曾担任主审法官,终止了苹果和谷歌之间一场臭名昭著的智能手机专利战。 但不管混乱是如何形成的,它都转化成了子弹时间。同多数专利案中的情况一样,被打断的创新既来自原告,同样也来自被告。对那些面对颠覆性技术的改变而感到措手不及的诉讼当事人而言,系统性的延误是一种短期优势,但它们最终会损害消费者,后者必须等待更久或者花更多的钱才能买到质优价廉的新产品。这些新产品本应遵循摩尔定律快速出现,而不是被专利法耽误。
        -与此同时,对包括书籍、电影和音乐的生产者等娱乐企业而言,版权依然是首选的子弹时间创造工具。在成功关闭更加厚颜无耻的P2P文件共享服务后,内容制造商们正在花大手笔阻止让用户可以在云端存储大型文件的服务。因为有了这种服务,用户便可以通过自己的各种设备使用这些文件。内容制造商针对“数字保险箱”的服务提供商提起了诉讼,他们声称,部分或说多数数据用户存储的都是拥有版权但未经授权的内容,而且此类服务的运营商应该对顾客的行为负责。
        -Grooveshark生存的希望看上去越来越渺茫了,但在波涛汹涌的娱乐行业里,它只是众多数字传播试验中的一个。所以在位企业必须继续创新,并以更快的速度开展这项工作,即便在提起诉讼时也应该如此。消费者显然需要这种服务,而他们必须提供合法的版本,使其对用户产生强大的吸引力,否则,娱乐公司就算赢得了法律战,也会在整个战场中落败。 在其他行业里,在位企业必须懂得如何打响代理战,鼓励监管其行为的政府机构来拖颠覆的后腿,从而减缓其发展。例如,在出租车和汽车租赁这个管制严格的市场中,世界各大城市的在位企业已在使用这种策略减缓甚至在某些时候阻止新的虚拟竞争对手的发展,其中就包括Uber、SideCar和 Lyft。
        -颠覆者们通常会精心设计自己的试验以规避相关的法律和法规,我们将这种方法称为“通过设计钻法律的空子”。
        -更进一步说,延缓必然的发展趋势也可能轻易带来反作用力,拼车服务和其他“通过设计钻法律空子”的创新所带来的形势逆转已经证明了这点。在使用子弹时间时必须极度小心谨慎,而且必须与其他措施同时进行。在最好的情况下,子弹时间可以让你有时间迎头赶上颠覆,而不是就此宣布胜利。当法律上的僵局被打破,大爆炸式变化带来的压力通常会更加急剧。被延缓的产品采用过程通常会变得更加突然,而且更加彻底。 近乎完美的市场信息会带来大爆炸式创新,那么在大爆炸式创新的市场饱和之后又会出现怎样的情况?我们将在下一章中探讨鲨鱼鳍的下一个阶段,即大挤压阶段。
            -[1] 萨尔曼·可汗的著作《翻转课堂的可汗学院》已由湛庐文化策划、浙江人民出版社出版。——编者注
    -推荐序 一轮新的创新潮流
        -星巴克曾差点儿变成自身创新的受害者。 在过去10年里,这家随处可见的咖啡连锁店几乎是在以惊人的速度发展着。1987年,该公司仅有17家门店,但到1999年,其门店数量已经发展到了2 500家,这个数字到2007年时又翻了两番。
        -在全球拥有了超过1.5万家自营咖啡店后,该公司的发展遭遇了瓶颈,在公司45年的历史上首次出现每日店内人流量增长停滞的现象。星巴克开始快速关闭门店(多数位于美国),其关店速度几乎与当初开店的一样惊人。2007年年底,该公司的股票已经缩水超过40%。 享有盛名的首席执行官霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)以救星的身份回到了自己创立的这家公司。舒尔茨着力调整门店的工作重心,将重点放在为顾客提供与其高价相匹配的优质体验上。他认为,在公司的发展过程中,“优质的体验”这点已经变味。
        -公司问题的根源在于颠覆性技术,即由星巴克自身开创和支持的技术。20世纪80年代,美国消费者们开始习惯每天来杯拿铁咖啡,为此,公司最初将被称为“Linea”的大型手动意大利浓缩咖啡机作为门店里的标准配置。这种高科技的机器外形非常不起眼,可以同时制作6杯咖啡。(星巴克公司仍然在位于西雅图的第一家门店内摆放了一台这种机器。) 操作Linea需要一定的手艺,必须进行大量的培训和充分的实践才能使用该机器制作出质量统一的优质咖啡。不过随着公司的成功,其扩张速度也在加快,手工制作咖啡成了一种瓶颈,顾客需要等待较长时间,而且每个咖啡师制作的咖啡质量差异巨大。
        -所以在2000年,也就是舒尔茨首届任期即将结束时,公司开始停用其2万台Linea咖啡机,改用半自动的Verismo 801取而代之。Verismo可以自动研磨咖啡豆并压制咖啡,并使用了最新的电子传感器来控制温度、湿度甚至是气压等敏感变量。使用Verismo不需要太多培训,制作咖啡的速度快而且质量统一,因此推动了公司的快速发展。 但如果高质量的意大利浓缩咖啡可以由机器制作,那么消费者为什么还要支付手工制作咖啡的钱呢?星巴克产品的利润率之高让快餐业巨头们惊诧不已,于是包括麦当劳和唐恩都乐(Dunkin’ Donuts)在内的快餐业巨头们采用了类似的技术来制作意大利浓缩咖啡。据一些评价者称,这些快餐业巨头们提供的意大利浓缩咖啡与星巴克的产品同样美味,但价格便宜很多。
        -2007年,麦当劳宣布,计划将为其位于美国的1.4万家门店中的多数增设意大利浓缩咖啡机,发展其店内的咖啡馆McCafé。麦当劳使用的是超级自动化的意大利浓缩咖啡制作机,该机器不仅能研磨咖啡豆,还能将咖啡豆适当地捣实,以完美无缺的温度冲泡,然后加热牛奶,将其添加到咖啡中。一位咖啡机操作者很直率地表示,这种“咖啡豆进、咖啡出”的全自动机器“可以取代能制作不同咖啡的咖啡师,省去了聘请咖啡师的成本”。 面对新的竞争对手,星巴克采取的办法就是效仿,在其菜单中增加了早餐三明治,甚至安装了更多免下车窗口。但这种策略让舒尔茨火冒三丈。他一直反对公司提供早餐三明治,尤其讨厌整间门店里弥漫着那股烤焦的切达干酪的味道。在给星巴克董事会的一份备忘录中,他措辞严厉地写道:“烤焦的奶酪究竟有什么好的?”他表示,公司门店已经浪费了他们的“浪漫气氛和戏剧性色彩”,而且公司已经“没有了灵魂”。尽管舒尔茨也承认,公司的许多决策是扩张所必需的,但他们已经在不经意间将高端咖啡变成了普通商品,而且能让拥有同样技术的其他人轻易地给星巴克拦腰一刀。在这份备忘录被公开后,董事会选择了投降,请舒尔茨来拯救他自己创立的这个王国。
        -舒尔茨将公司的重点重新放在创新上。他的7条改革计划包括关闭600家位于美国的门店,以及对公司的13.5万名员工全部重新进行培训。门店的布局进行了调整,以营造“社区商店的温馨感觉”。公司扩张的速度减缓了。 最显而易见的一项举措就是取消了Verismo机器,用有着现代化设计的机器来替代。这些机器的金属外壳颜色柔和,顶部是巨大的飞碟形,可以让客人清楚地看到优质的咖啡豆。这种新技术的自动性相对来说没有那么强,咖啡师可以控制研磨规格、冲制时间以及牛奶的热度。这款新机器比之前的机器矮18cm,因此顾客可以观看饮料的制作过程,并与咖啡师进行互动。
        -舒尔茨的计划看上去已经拯救了这家公司。星巴克重新树立起其高端品牌,所销售的不仅是咖啡,还有门店内的体验、员工的艺术才能以及他们不断创新的实力。尽管公司自营门店的数量已经与舒尔茨重返公司时基本持平,但营收的增速已经恢复到了危机之前的水平(见图6—1)。
        -星巴克遇到的危机就是大爆炸阶段的危机。该公司对消费者进行了培训,让他们喜欢上了自己制作的优质意大利浓缩咖啡,并且率先使用颠覆式创新,让劳动密集型的工作可以像指数科技一样发展。但随着新的竞争对手开始使用同样的技术向公司发起挑战,此时市场不再按照星巴克认真制定的计划发展,其成熟期提前了。 与此同时,公司未能预测到消费者们接下来会需要哪些产品和服务,创新变成了模仿。发展停滞,营业收入下滑,星巴克落入了陷阱。
        -星巴克侥幸逃过了成功的创新者被自身的成功扼杀的一种趋势,许多满怀雄心壮志的公司却没有这么幸运,初创企业和在位企业常常会毫无准备地落入市场快速成熟的陷阱。当近乎完美的市场信息将所有感兴趣的顾客一下子带到公司面前,他们需要公司本身或是激进的模仿者迅速为他们提供服务。在这种时候,市场马上就会走向饱和。 消费者们现在越来越喜欢追逐流行,其偏好可能在一夜之间发生180度的大逆转,因此他们的品味难以预料。而在蓬勃发展的时候,公司常常会忽视消费者们的品味变化。当质优价廉的替代品出现时,顾客们可能会主动放弃原来的产品,甚至可能立刻放弃。市场曾经要数年甚至是数十年才会走向饱和,而现在可以在数月或数周之后就达到其最大容量。
        -索尼公司所遇到的挑战并不罕见。在指数科技推动的每个市场,大爆炸式创新的生命周期不但短,而且苦乐参半。这种命运转变就是我们所说的“猝死线”的结果(见图6—2)。在指数科技推动的市场里,颠覆性新产品和新服务的市场采用情况是一条S曲线。从一条S曲线到下一条S曲线之间的转变不仅越来越快,而且在通常情况下,在位企业都还来不及在前一代颠覆身上将其投资摊销完毕。甚至在到达S曲线的顶端之前,顾客们就已经跳到了下一个S曲线的底端。这通常会破坏行业的供应链,并威胁到行业参与者们的生存,而他们在过去常常有更多时间来普及自身的产品。公司如果不能同自己的顾客们一起进行这种跳跃式的变化,就会迅速从市场上消失。
        -当大挤压阶段到来,市场收缩,初创企业和在位企业都会被摧毁,相关行业同样可能遭到破坏。在市场崩溃时,辛苦得来的利润可能被挥霍一空,更糟糕的是,投资者的信心变得比市场还快。利益相关者们争相离场,市场价值遭到破坏,进行战略决策的灵活性也随之消失。 对那些能够迎着困难继续前进的企业来说,在大挤压阶段要对战略进行大幅度的调整。要在大挤压阶段得以生存,一切都要做到最快:最快意识到市场即将饱和,最快缩减生产规模,最快剥离很快就要变成负债的资产。要和没有什么规范可言的对手展开竞争,在位企业必须做好准备马上撤离当前的市场,并且清算核心资产,其中包括工厂、经销网络、库存和知识产权。
        -赢家在面对大爆炸的成功时必定懂得如何驾驭其蓬勃生机,同时也要清楚天下无不散之筵席这种现实。他们知道何时市场即将饱和,会避免过多持有那些马上就会变成负债的库存和战略资产。他们会摆脱掉那些注定会被废弃的成熟技术,而且要抢在这些技术变得毫无价值之前。 大挤压阶段的成功取决于能否快速逃离猝死线,挺过这个阶段的公司早已知道该如何从一个颠覆性技术的S曲线跳到下一个S曲线。另一方面,在位企业如果利用这个阶段来进行自我改造,成为更敏捷且利润率更高的竞争对手,那么他们就可以一举获得成功。
        -该怎么做呢?要想在大挤压阶段取得成功,就必须掌握与前两个阶段截然不同的技能和专业技术。你必须快速转换,从快速发展变成及时撤离,抛弃无法帮助你转入下一个创新周期的一切。在鲨鱼鳍上,这是坡度最陡的一个阶段,本阶段的三大规则都需要你抢在挤压之前采取行动,避免在破产前再投入资本和资源(其中包括短期库存),避免长期资产和基础设施投资,同时要避免贪恋利润。
                -规则7:对市场饱和情况进行预测 正如我们在第5章中提到的,要想在大爆炸阶段得以生存,你必须快速扩大生产或服务规模;而要在大挤压阶段保持盈利,你同样必须懂得何时应该缩减生产或服务规模以及采用何种方式。有时,缩减规模的速度甚至要超过扩大规模时的速度。
        -遗憾的是,许多创新者拒绝相信一切即将结束,更不用说去接受很快就会结束的观点。颠覆性产品在市场上迅速得到普及,甚至会陷入一种疯狂的状态,这会让企业满怀信心,觉得自己刀枪不入。但近乎完美的市场信息会赐与你这一切,也必然会将它拿走。如果你不多加小心,那么在大爆炸阶段通过急剧增长建立起来的一切都可能在大挤压阶段以同样的速度消失。 为了避免这种命运,你需要使用详尽的数据和错综复杂的分析工具对销售需求的走势进行预测,尤其是了解销售何时可能出现急剧下跌,也就是找到那个无可挽回的时间点。必须清楚一点:大爆炸式创新的人气会迅速消散,这可能是因为其目标市场快速饱和,也可能是因为下一个质优价廉的产品(比你预计的时机)提前到达。
        -如果想了解对市场需求的走势和市场饱和的时间判断错误会带来多么痛苦的后果,那么曾经雄心勃勃的移动游戏公司Zynga是个再好不过的例子。
        -移动游戏与好莱坞电影颇有几分相似,通常也采用了“大片”模式。新游戏或是快速走红,或是无人问津。一旦成功的游戏变成一种基因,开发者通常可以通过增加新的关卡、版本和其他优质内容或特许商品,从产品中挤压出更多价值。不过最终,开发者最好做好准备开发下一代热门产品,在用户对当前喜爱的游戏感到厌倦之前就推出新产品。 Zynga在《你画我猜》的市场即将饱和之时对其进行了收购,此后又未能确保游戏的开发者致力于开发更多大爆炸式创新,导致情况雪上加霜。事实证明,OMGPOP公司在获得灾难性成功之时就注定了失败的命运,但最终承受这项失败的并非OMGPOP公司自身的投资者,而是Zynga公司的股东们。
        -Zynga的产品是依靠软件来打造,然后通过云端传播的。此类公司的可取之处就是,当市场饱和带来大挤压时,并没有过多的库存会贬值或需要进行清算。企业可以舔干净伤口,凭借充足的资金和大量的市场试验接着创造下一个颠覆。2013年年中,Zynga公司聘请了微软公司游戏部门的高管来担任其首席执行官,也许会东山再起。 不过,那些生产实体商品的公司要挺过市场饱和期,相对而言更加困难。不管怎样,对他们来说,市场饱和的痛苦更加强烈,因为他们可能还要面对消费者不再需要的众多库存商品。长期的采购合同外加从设计到销售的时间周期,这些因素都鼓励公司在制订生产计划时要留有充足的缓冲空间,在有可能获得灾难性成功时更是如此。不过,这样做也会导致公司的灵活性受到影响,当市场突然转向时,公司要改变方向就更加困难。
        -大爆炸与大挤压之间的猝死线会造成重创。希望抓住早期利润(通常是唯一可以抓牢的利润类型)的制造商必须生产足够多的库存来满足市场试验取得成功后急剧增加的需求,但如果未能预测到顾客们何时会突然失去兴趣,那么过度生产可能会让前期积攒的收益化为乌有。公司至少要做好准备,避免这种情况的发生。
        -对那些针对他人的大爆炸式创新生产外围产品、提供外围服务的公司而言,大挤压的冲击力量更大。相较核心产品的制造商,辅助性产品和服务的制造商可能对生态系统的发展方向看得不够透彻。 制造商如果无法预测到大挤压阶段的重心变化,或是拒绝相信发生此类变化的可能,那么对他们来说,生产制造的灵活性毫无意义,THQ公司的大起大落就是最好的证明。THQ公司是一家位于加利福尼亚州的游戏开发商,他们有一款相当成功的产品,但由于未能发现该产品的市场趋于饱和,公司遭遇惨败,最终被清算。
        -资本密集型商品或“耐用型”商品达到市场饱和的速度可能比较慢,但看不到预警信号的后果通常也会更严重。从定义来看,消费者会在购买耐用型商品后长期保留该产品,其中包括大型家电和汽车。从大爆炸到大挤压的转变可能并非是转瞬即逝的时尚流行趋势造成的,而是源于更微妙的一些因素,例如人口特征的长期改变,或是社会态度的转变。 不管怎样,在近1万亿美元市场规模的全球汽车行业内,这些因素正是过去10年里行业发生转变的真正原因。自2007年开始的经济低迷加速了汽车向更节能和更环保的方向发展,但消费者和企业客户多年来早已转向这个方向。包括福特和日产(Nissan)在内的部分汽车制造商似乎留意到了行业直谏者针对这些改变发出的警报,但其他汽车制造商却没能做到这点。
        -面对市场饱和这个问题,汽车制造商不可能在无力承受大挤压的冲击力时简单地关门了事,这点更让局势雪上加霜。根据不同市场的要求,制造商们还有义务在清算后10年之内提供保修和零配件服务。例如,通用汽车在2002年停止了奥尔兹莫比尔(Oldsmobile)汽车的生产,但现在仍然在生产该品牌汽车的零部件。这让公司一方面更难找到买家,另一方面也更难单纯地放弃品牌了事。
                -规则8:在资产变成负债之前及时剥离 避免库存积压的致命性错误是在大挤压阶段获得生存的首要原则。你同时还必须清理掉工厂、设备和其他不再具有战略意义的资产,这些资产的价值可能会随着市场的萎缩而缩水。顾客会转移到下一个颠覆者那里,此时,就算是核心资产也会快速贬值,变成负债。
        -要将资产积压减到最少,一种方法是效仿精益初创企业的例子,尽可能少地持有资产。有了指数科技,企业比以前任何时候都能更轻松有效地将众多功能、资源和基础设施外包,同时仍然保持高质量和灵活性。例如,生产职能可外包给发展中国家,基础设施可以根据需求从云计算提供商处租借,其中包括会计、销售和客服等应用流程。如果你将力量集中于组合创新和市场试验上,那么在大挤压阶段剥离资产时相对而言就不会那么痛苦,可能仅仅是取消生产、销售和知识产权许可的短期合同而已。 对初创企业和创业者而言,精益运营绝对是一种理想的战略。指数科技在不懈地拉低市场互动中方方面面的交易成本,连大型的制造企业都发现,它们可以在减少自有资产的情况下维持运营。例如,运动服饰巨头耐克公司与全球900多家制造业的合作伙伴签订了合同,其中近一半位于亚洲。耐克公司宣称,其精益战略和可持续生产已经将缺陷率降低了50%,而且从设计到交货的时间也已缩短40%,连生产力都提高了10%~20%。因此,员工人均营收现在超过了50万美元。
        -不过对于你仍然持有的那些资产,是时候根据现实情况进行重新评估了。其中的很大部分不会再有什么用处,其中的一些可能在数月或数周前还曾是你的竞争优势所在。你越能快速地进行重新评估,出售的价格就会越高。在大挤压阶段,不管是将剩余资产出售给那些对时机的敏感度不如你的竞争对手,还是卖给能为这些资产找到新用途的其他行业的买家,甚至是将其重新组合到新的颠覆性产品之中,你的最终目的是让剩余资产带来的回报最大化。 在上市公司里,对首席财务官的工作的评估标准一直是他们争取合适资源来满足顾客未被满足的需求的能力,不过没有几个首席财务官是将这些资源以最佳价格退还市场的专家。但鉴于大爆炸式创新的寿命很短,大挤压阶段又相当残酷,为剩余资产争取最大回报的能力就会最终决定成功的市场试验是否能真正地创造净利润。
        -从这个角度看,高管们必须向美国康宁公司(Corning)学习,它是创造Gorilla玻璃的颠覆者,这项技术无处不在,保护着15亿智能手机和其他设备的显示屏。这种玻璃又轻又薄,而且有着绝佳的抗磨损性能,是我们各种屏幕的绝佳保护面板。
        -康宁和百视达这两个例子就资产剥离向我们提供了很好的经验与教训。时机至关重要,但找到最佳买主也同样重要。即使顾客们对当前的技术失去了兴趣,其他生态系统中的公司也许仍然可以利用这些技术来赚钱。找到能够从剩余资产中榨取出最大价值的公司,也就等同于以更高的价格出售。这也是谷歌收购摩托罗拉移动公司(Motorola Mobility)的原因所在。
        -对于快速发展的移动生态系统来说,摩托罗拉的专利相当宝贵。如果摩托罗拉能及时意识到这点,或许可以更快地争取到更好的交易条件。公司不应该让自己在大挤压阶段陷入困境,而应该在鲨鱼鳍的早期阶段就寻找买家。 正如这个例子所显示的,对知识产权(尤其是专利)而言,积极地处理剩余资产是一种相当明智的战略。专利不一定要卖给唯一的买家,同样也可以进行授权,这样买卖双方都可以对同样的资产进行最佳的利用,甚至可以对授权交易进行精心设计。在一段时间后变更所有权,这样便可以在卖家需求减小而买家需求增加时对资产进行转移。
        -专利的剩余价值在胶卷摄影的最后阶段也扮演了同样的角色,尤其是在柯达公司的命运中。
                -规则9:在领先市场时就率先退场 避免库存积压和资产(包括知识产权)贬值的这些举措在大挤压阶段只能给你一定的帮助。随着市场开始其必然的下坡路,不管是创业者还是在位企业,更大的风险在于亏损额超过前几个阶段创造的利润,其中包括数十年内攒下的战争基金和应急基金。
        -要保护自己的利润,就需要密切关注本章中的前两条规则。一方面是不需要的库存被大甩卖,一方面是生产能力被浪费,这些肯定会耗尽成功的颠覆此前创造的收益。当然,还有更多的工作要处理。此前为了支持灾难性的增长建设而成的大量的基础设施中的多数无法轻易缩减,即便在大挤压阶段头也不回地向前发展时情况也是如此。你仍然需要维持自己的零售门店网络、网站以及服务合同。即使什么都不生产,工厂和办公室也必须保持运转。尽管可以减少投放市场的广告数或是频次,但不管针对的是上亿还是1 000名受众,市场宣传资料的开发成本是一样的。在产品停止生产多年后,公司依然要提供保修服务,尽管修理这些产品已经变得很不划算。 许多顾客可以轻易地放弃某种产品,转投下一个大爆炸式创新,但在一般情况下,为剩余用户提供服务的成本并不会相应按比例减小,所以,新创新质优价廉,老产品的质量则会变得更加糟糕,价格也更加昂贵。
        -随着大挤压阶段的发展,即将结束生命的产品的生产、销售和服务成本反而更高。随着用户数量的缩减,这些成本反而增加了。面对大爆炸阶段的灾难性成功,公司必须快速打造一个庞大的支持性生态系统,所以对即将消失的产品来说,早期越为成功,后期淘汰该产品时对此前收益的消耗就越快。 大爆炸阶段的产品普及可以创造规模效应,而大挤压阶段的产品淘汰会让你品尝到规模不经济。在大爆炸阶段,创新者会经历良性循环;而在大挤压阶段,创新者面对的就是恶性循环。正是这种令人沮丧的特性让猝死线让人那么猝不及防。只要陷入了向下螺旋发展的趋势,就没有什么机会逃离了 。
        -为了保护自己的现金储备,你可能必须尝试我们接下来要介绍的部分有悖常理的观点。你需要立刻消灭自己现有的业务,甚至在下一代的早期市场试验表现出创造大爆炸式创新的哪怕最微弱的潜力之前。对那些意志力不强的企业而言,这条战略并不合适。宣布核心技术的终结,就意味着要将辛苦打下的江山拱手让给传统竞争对手。在公司内外部没有出现任何重大挑战之前就无缘无故地投降,这点会让传统的对手感到迷惑不解,股票分析师也可能会嘲笑你的判断,股价会因此下跌,投资者可能恨不得杀了你。 但我们早就在那些由指数科技长期主导的行业内见过了相关例子。在第3章中,我们介绍了娱乐业巨头任天堂如何每隔几年定期削弱其最受欢迎的游戏机的市场宣传工作,其部分原因就在于,该公司及其顾客都清楚,摩尔定律已可以带来质优价廉的替代品,这些替代品可能来自任天堂,也可能来自其他企业。
        -智能手机操作系统的市场竞争也相当激烈。在这个市场上,甚至连安卓、iOS和Windows Phone 8的每个版本的平均寿命都短于6个月,开发者和消费者都没有钟情于某个特定版本的理由。只要有颠覆的迹象出现,更简单的办法就是放弃老版本。 当然,要像骑士一般优雅地淘汰当前的产品,因为该产品最终(可能很快)会被颠覆,这点对互联网初创企业或消费电子公司而言还算比较容易。一方面,最初为支持该产品而建立的基础设施的投资可能比较小,另一方面,创新者十分明白,有了指数科技及其在组合创新方面的专业技术,推出下一代质优价廉的产品的机会就在眼前。
        -有些工业巨头数十年来一直致力于某一系列的基础技术,而这项技术可能是由其已故的创始人发明的,这些企业又该怎么办呢?对他们而言,当前的利润和现金流可能大多来自过去的创新,尽管这项创新很快就要过时,但这些利润为开发更多样化且更具风险的投资和创新提供了资金。 管理层面对的挑战相当大。现在,你是某产品的全球顶级提供商,该产品遍布全球各个家庭和各大企业,公司年营收接近50亿美元,利润超过了4亿美元。但公司出色的直谏者已经明确表示,尽管此前多次与死亡擦肩而过,面对众多篡权者也依然安然无恙,但是这次,你无能为力。那么该怎么办呢?
        -飞利浦照明设备公司的转型使其从可能发生“猝死”的受害者变成了颠覆性照明技术早期市场试验的领导者。例如,公司的Hue产品是一种LED照明系统,用户可以通过移动设备控制每个灯泡的功率、亮度甚至是颜色。Hue系统可以进行编程,以响应预先设定的警报或事件,例如接收来自特定发件人的电子邮件。 飞利浦扼杀自身业务的举动需要一定的洞察力、真正的勇气以及管理层出色的领导。公司必须宣布取消公司最古老、利润也最高的业务部门,在转型前提前数年向顾客和竞争对手宣布自己的决定,并与政府部门合作来迫使自己坚守承诺。
        -这些举动听起来都很危险,事实上也的确如此,但在大挤压阶段,如果只是等待替代性技术挡住他们的发展道路,在猝死线已映入眼帘时再采取行动,那么危险会更大。 飞利浦也可以拒绝有所作为,甚至在颠覆咬住自己时都拒绝放弃其核心技术,这样做会更加容易。公司本可以不充当先锋,力促政府制订要求来改变自己的商业模式,而是遵循更常规的做法,利用自己在全球范围内巨大的政治影响力来与颠覆殊死搏斗。
        -飞利浦本可以继续生产白炽灯泡,这个市场瓦解的速度缓慢,甚至在较弱的竞争对手退出时看上去还在发展。不过到了某个时候,这种瓦解会由渐变转为突变,将资产变成负债,使利润变成亏损。到了那个时候,想转移到其他更具发展潜力的市场上已经晚了。 同大爆炸式创新其他成功的实践者一样,飞利浦公司及时发现他们需要打破制订商业战略的旧规则。更传统的做法会意味着这个世界上最古老的品牌在慢慢消失,这点毋庸置疑。
        -而另一家更古老的企业似乎正在走向灭亡。这家企业核心的服务项目拥有持续200多年的法定垄断权,但事实显示,这种垄断让企业更快地走向了灭亡,而不是得到拯救。我们将用这个故事来切入鲨鱼鳍的最后一个阶段——熵。这是一个冰冷而孤独的阶段。
    -推荐序 一轮新的创新潮流
        -美国邮政管理局(United States Postal Service)长期以来的信条就是:不管是鹅毛大雪、倾盆大雨、炎炎烈日还是昏暗夜色,什么“都无法阻止邮差用飞快的速度完成顾客指定的任务”。 破产似乎也无法阻挡他们的脚步。
        -美国邮政管理局是一家准国有企业,受美国政府管理。2012年,美国邮政管理局破产,当时其债务已超过150亿美元,突破了国会设置的借款限额。帕特里克·多纳霍(Patrick Donahoe)是美国邮政管理局局长和首席执行官,用他的话说,邮政管理局之所以破产,是由于此前近10年的亏损,而且对每种服务的市场需求几乎都在急速下滑。 在电子邮件与其他电子通信和内容传播形式出现早期,美国邮政管理局不仅获得了生存,甚至得到了发展,因此他们相当有信心。不过自2000年起,普通邮件业务量急剧下滑,在过去5年里缩减了29%,亏损累积的速度甚至更快。正如多纳霍所说,“电子化转变”不断地侵蚀其核心业务(见图7—1)。
        -“任何私营企业都可以快速适应我们经历的这种市场变化,并能保持盈利。”多纳霍说。 但美国邮政管理局没能做到。根据法律规定,邮政管理局受到严格的限制,无法对行业情况的变化做出反应,其价格调整幅度不能超过通货膨胀率,而且任何新服务项目都必须事先得到国会法案的批准。欧洲和其他地区的邮局利用其地产和现有条件提供金融和保险服务,从而安然度过了“电子化转变”,但美国邮政管理局一直未得到授权,不能采取类似的举措。
        -邮局甚至无法参与数字通信。在数字通信领域,邮局的品牌和政府机构的身份本可成为一种天然的优势,提供让人放心的传送服务,或者成为垃圾邮件泛滥问题的一种解决方法。2012年,多纳霍表示,邮政管理局正在“调查电子邮件等新兴的通信技术”,并告知国会,美国邮政管理局最近已经成立了一个“数字解决方案小组”,其任务是“寻找使用科技的创新方式,更好地满足顾客的需求”。 美国邮政管理局长期以来在战略决策方面都表现得十分糟糕,部分原因在于国会,而业务的流失让局势更雪上加霜。例如在2006年,邮政管理局有近50万名员工,盈利状况相当好。而国会要求美国邮政管理局为其未来即将退休的人员预先支付医疗保健的费用,目的是为联邦政府麻烦重重的医疗保险项目提供支持。这项举措给医疗保险基金带来了数亿美元的资金。
        -国会要求美国邮政管理局预付骇人的75年的医疗保健费用。到2010年时,美国邮政管理局已经被迫为政府医疗保险项目多提供了超过100亿美元的资金。现在,医疗保健成本在邮政管理局的营收中占据20%,导致了邮政管理局每年70亿美元的亏损。2012年,美国邮政管理局拖欠了必须向医疗保险项目支付的110亿美元。局长有一个可以让邮政管理局在短短数年内重新恢复盈利的计划,其中多数变化涉及缩减现有的服务、网络运营、员工和基础设施的规模。多纳霍希望能够停止周六派送服务,对曾经的700家邮件处理机构进行整合,将其减至200家。他希望能够关闭数千家利用率不足的邮局,也希望通过裁减人员损耗来削减15.55万份工作。 2012年,为了获得启动其5年“盈利计划”的授权,多纳霍委婉地表示:
        -但国会没有通过美国邮政管理局所要求的任何拯救举措。2013年年初,多纳霍给国会带来了更多坏消息,美国邮政管理局在2012年亏损近160亿美元。事实上,在此前的16个季度里已经有14个季度为净亏损,每天的亏损额超过2 500万美元。而且在2012年,邮政管理局一度出现4天内现金流就会耗尽的情况。据多纳霍预计,如果不立即进行根本性的改革,美国邮政管理局的债务将会在2017年高涨到450亿美元。这位局长相当保守地估计:“我们正处于一条无法持续发展的道路上。” 这一切是怎么发生的?简单一点说,是法律规定在过去200年里保护美国邮政管理局免受大爆炸式创新的影响,但也正是这些法律规定注定了它的结局。和多数国家的邮局一样,美国邮政管理局长期以来都是合法的垄断者。垄断让他们可以规避传统的竞争,同时也让他们缺乏灵活性和创新的动力。
        -当替代性产品和服务以质优价廉的指数科技的形式出现(在美国邮政管理局一例中就是电子邮件、电子支付以及数字内容),垄断者无法及时做出反应。或者说,在邮政管理局的这个例子中,垄断者无法摆脱国会内长期以来的僵局,快速对变化做出反应。 按照法律规定,美国邮政管理局必须在全美范围内接收和派送邮件,这也意味着它不能因为消费者放弃其服务就退出市场,这一点更具破坏性。邮政管理局必须维持由员工、设备和网络等构成的庞大的基础设施,而且不管业务量如何急剧萎缩,都必须保持运营。即使政府监管机构最终允许邮政管理局缩减规模,压在肩膀上的养老金、医疗卫生福利和其他终身成本依然存在。
        -美国邮政管理局不是一家私营企业,这曾经是一个优势,现在却变成了劣势。邮政管理局需要得到允许才能提供可创造利润的新服务,或是取消那些无法继续维持自身运营的服务项目。简单地说,邮政管理局需要得到允许才能倒闭。 这场“大屠杀”不仅影响到了邮政管理局和最终为他们买单的纳税人。就美国邮政管理局自身来说,其员工数达到了50万人,但整个供应链还包括私人汽车运输、邮件整理和派送以及邮政服务零售商,总人数达到了近750万,占据美国国内生产总值的7%,这是一个相当骇人的数字。许多邮局承包商甚至比美国邮政管理局受到的限制还强,它们只有美国邮政管理局这一个顾客。
        -如果美国邮政管理局找不到方法快速脱离螺旋向下的发展趋势,美国经济将受到大范围的冲击。 欢迎来到熵阶段,这也是大爆炸式创新的最后一个阶段,一个冰冷且通常十分孤独的阶段。
        -或许像美国邮政管理局一样,法律规定导致他们在顾客都转移到其他领域后被落在了后面,在哀鸿遍野的世界里继续经营。他们当初为了应对庞大的业务量而建立了相应的网络和基础设施,现在业务量已经减少到只剩涓涓细流,他们却还要继续维持这套网络和基础设施,因此耗尽了现金,直到他们最终得到允许而转型,再次成为相关的新企业,或是被允许“自然死亡”。 不管是出于什么原因,留在熵阶段的公司通常会发现他们已经成了自己最危险的对手,他们在需要运用自身资源来快速逃脱时却被自己拖住,陷入更深的无为状态。顾客和协作者们失去了兴趣,投资者消失,股价在底部徘徊,关键人才跳槽,想以新的构想来吸引新的领导人相当困难。无论这些坚持到底的企业还拥有什么资产,基本上都已无法使用,至少无法以当前的形式使用。他们的生产力通常已经丧失,企业过度衰退,已经无法开展任何工作。
        -但也有企业挺过了熵阶段,或者至少找到了成功创造利润的方法。剩下的那些企业仍有机会来抢救剩余的资产,尽管已被耽误,仍可以安然退出市场。这个阶段的三大规则已被大大小小的企业成功实践过,有些成功的实践者是那些因为规模过大而未能挺过大挤压阶段的落败的竞争对手。这些规则就是:
                -规则10:逃离自身的黑洞 面对大爆炸式创新突如其来的遍地开花,旧有产业供应链日薄西山,但此时剩余的市场始终存在。在竞争对手主动或被动地退出市场后,产业内会出现一波破产和合并潮,此后总会有一家在位企业被抛在后面,为面对质优价廉的替代品时仍然希望使用老技术的顾客提供服务、满足其需求,但通常只有一家。
        -此时,该在位企业能创造的收入仅有此前的一小部分,但对那些希望一试且规模已经缩减的企业而言,为剩余的顾客提供服务可能仍然有利可图。遗留下来的顾客的年龄层可能较大,没有特别大的动力或需求去使用更新的技术。至少对他们来说,新技术意味着艰难的学习过程。这也可能是由于他们相当感情用事,会因为怀旧而购买或保留老产品的原因,“怀旧”这个词最初基本可以等同于“乡愁”。 我们曾在第3章中提到,20世纪90年代,在不断瓦解的弹球机行业,制造商们迅速撤离,最后只剩下斯特恩弹球公司仍然在生产新的游戏机。斯特恩弹球公司的生存方式就是将产品卖给部分残存的游戏厅,它们仍然需要弹球机。后来,公司发现了一个健康的新市场,即将机器卖给逐渐老去的婴儿潮一代,供他们在家中使用。2012年,斯特恩弹球公司创收5 000万美元,相比前一年度增长了33%。2013年,在接受一次访问时,首席执行官加里·斯特恩(Gary Stern)说:“我们是全球唯一的弹球机制造商,我们会坚持到底。”
        -我们此前说过,大爆炸式创新瓦解了埃弗雷特·罗杰斯经典的五大顾客细分钟形曲线,只有两类顾客得以幸存:试用者和其他所有人。遗留下来的顾客们属于数量很少的第三类,即少数但通常比较忠实的顾客群,他们会使老产品始终存在,而且在大爆炸式创新摧毁旧产业后,他们会让幸存的在位企业继续维持下去。这些顾客就像救生员,但要小心,他们的这种忠诚可能会变成女妖的歌声,诱惑你走进成本升高、营收下滑的黑洞,难以脱身。 要为遗留的顾客提供服务,幸存的在位企业就必须承担起供应链中每个已离场的参与者的职责,在现在看来低劣的技术基础上制造和销售产品并提供服务。要为遗留下来的顾客提供服务,也许必须拥有同样的运输工具和技术人员队伍、同样的备件仓库(尽管备件仓库的维护更加困难而且成本更高),还要拥有最初为业务增长配备的客服中心。新生态系统中的参与者可以租赁灵活的云信息系统,在位企业却通常要忙于维护遗留下来、日渐脆弱的软件和老化的技术基础设施,后者高昂的成本仍在摊销之中。
        -在相反的熵的作用下,曾经的规模经济变成了规模不经济。这是因为固定成本无法得到缩减。不管是养老金、退休人员医疗保险福利,还是没有到期的保修义务都压在你的肩头,威胁着你的生存。 要维持过时的技术,对服务提供商和顾客们来说,其成本和物流都是令人头痛的问题,尤其在变化相当快速的消费电子和计算机市场上。包括微软、Adobe、谷歌和Intuit在内的著名的软件公司投入了大量资金来支持他们的老产品,尽管他们已不再对这些老产品进行积极的市场宣传,他们希望能借此帮助用户们顺利过渡到当前和下一代的替代品上,从而收回投资。
        -在产品失去人气时收回支持通常是一种非常危险的做法。2007年,索尼公司决定放弃其专有的ATRAC标准,这是一种文件格式,在索尼音频播放器上播放的数字音乐必须采用这种格式。 因为用户必须转换他们之前购买的数字音乐的格式,索尼公司建议他们将所有ATRAC格式的文件烧制到光碟上,然后再转换为别的格式——这是绕开索尼电子密码锁的唯一途径。索尼最初设置这种电子密码锁是为了保护自己、避免盗版,可能正是这个因素导致市场最初对ATRAC标准的反应不太热烈。公司对ATRAC标准的终结处理不当,导致索尼的数字化战略倒退了10年。
        -摩托罗拉也因其Photon 4G智能手机引起了顾客的愤怒。在2011年推出这款手机时,摩托罗拉曾经承诺在至少18个月内会根据安卓操作系统的新版本随时更新该设备,但在12个月后,摩托罗拉食言,并只在其用户论坛上的一个不起眼的角落里发布了一份公告。尽管摩托罗拉提出为失望的Photon买家提供100美元的再购机优惠,但许多客户表示将彻底放弃该公司未来的产品。 无法退出市场时,对幸存的在位企业而言,最好的打算就是对这个规模较小的市场进行谨慎的管理。尽管遗留下来的顾客们对大爆炸式创新产生的替代品不是很感兴趣,但他们也会慢慢流失,导致这个较小的市场继续萎缩。剩余的用户可能年龄较长,而且正在老去。到了某个时刻,他们不会再需要你的产品甚至是任何产品。
        -为已经成为过去的产品和服务寻找新的顾客是一种让人望而却步的任务。包括凯迪拉克在内的部分汽车制造商的目标正在从老年顾客向年轻人过渡,并且在这个方面已经取得了巨大的进展。可惜报刊业没有做到这点,至少在纸质刊物方面没有。美国的报刊日发行量已在过去10年里下滑超过20%,而在剔除通货膨胀因素后,其广告收益已经下跌至1950年的水平。 对报刊业而言,人口的发展趋势甚至更加不利。皮尤研究中心(Pew Research Center)2012年的一份调研显示,40~49岁的被调查者中只有16%的人表示他们在头一天阅读了一份报纸。而18~24岁的被调查者中,这个数字跌至6%(见图7—2)。即使报刊业能够留住所有这些留下来的读者,从保险精算的角度看,它们也早已被挤出市场。
        -在最糟糕的情况下,遗留下来的顾客可能早已在不知不觉中转投大爆炸式创新的用户行列,至少这是让美国在线(America Online)非常担心的一颗定时炸弹。20世纪90年代,美国在线让数百万美国人接触了互联网,被部分人视为互联网接入中无法阻挡的一股力量。甚至有人请求政府监管机构进行干预,避免美国在线作为互联网的守门人权力过于强大。
        -有些在位企业拥有逃离市场的方法和途径,但他们有时也会被限制在熵之中,主要原因不在于遗留下来的顾客,而是遗留下来的法律规定。正如美国邮政管理局的案例所显示的,在公共事业领域,黑洞的吸引力也许来自法律法规。这些规定禁止企业退出市场,要求企业必须提供高质量的服务并满足顾客需求。 当服务提供商进行的是合法垄断,而且没有竞争对手来树立市场秩序时,这类保护措施必然会存在。从经济学角度看,这些限制是必要之恶,是为了确保人人都能享受基本的服务。
        -但随着顾客向质量更优、价格更低且没有法律限制的替代品转移,作为公共事业机构而必须继续运营的在位企业所面对的压力与日俱增,很快变得难以承受。你无法使用质量更差、价格更高的产品和服务打败质优价廉的产品,在法律要求前者继续存在时更是如此。 这就是固定电话领域的在位企业现在面临的危机,美国的威瑞森公司(Verizon)与美国电话电报公司就是其中的两例。
        -让这些群体启用IP网络的工作宜早不宜迟,这样做便不再需要对过时的交换式基础设施进行成本高昂的维护,同时也可以让他们更轻松地使用其他价格更低廉的宽带服务,其中包括视频和互联网接入。这些服务很快就会成为求职、教育、娱乐、医疗卫生以及公共安全方面的必需品。 从这个方面看,让运营商们加速向数字网络转变可以在很大程度上消除使20%的美国成年人无法使用互联网的障碍。运营商们也一直在向政府请求获得许可。皮尤互联网项目(Pew Internet Project)显示,这20%不能使用互联网的美国成年人中的近半数人表示,他们不能接入互联网的主要原因是不需要而非成本问题。随着向互联网电话服务的转变,其他互联网服务的价值将会更加轻松地得到证实。
        -现在,监管机构似乎并不急着拯救那些最需要帮助的、遗留下来的顾客,或者是那些想采取正确举措的运营商。法律的本意是确保所有人都可以公平地使用新技术,但现实却背道而驰。
                -规则11:成为其他产品的零部件 如果你发现自己陷入了熵阶段,会很难获得逃离的动力。遗留下来的顾客会拖你的后腿,甚至连本来真心实意想帮助你的、遗留下来的监管制度最终也会将你进一步拖入黑洞。他们会鼓励甚至要求你维持逐渐灭亡的技术的基础设施和供应链。随着顾客数量急剧减少,规模不经济将会使你更难以与质优价廉的大爆炸式创新进行竞争。
        -更具发展前景的一种方法就是接受这种无力感,至少在你的企业已无可救药的领域。鉴于法律要求,你只能让产品逐渐消亡,终止现在的财务义务(包括保修和养老金福利),而你也有这份责任。让没有任何剩余价值的知识产权随这些产品而去吧。换言之,抢在各种无法控制的外部力量之前,你应自行终止现在的企业的生命,然后拿着剩下的一切,在其他行业和其他生态系统中寻找其新用途。不再继续销售需求量减少的产品,而是成为其他产品的零部件,成为新创新和新大爆炸式创新的零部件。 在从制造商向供应商转变的过程中,必须为你的企业和资产创造性地重新树立品牌。现有的基础设施中的大部分在转型过程中不会继续保留,其中包括零售、经销网络以及人力资源,悠久且耀眼的企业历史也许要开启一个普通的新篇章。但许多看似过时的公司成功做到了这点,给旧产品和旧服务带去了新的生命,在其他产品上为其找到了用途。最终,你也许只能拯救一种产品,但这一种就足以让你创造比以前更多的利润。
        -德州仪器公司快速走下坡路的经历让公司在大爆炸式创新的最后阶段总结出一条重要的教训。当一切似乎都已失去,顾客们也许只是在放弃最后的产品版本。产品背后的技术仍然可以找到新的使用者和新的市场,这个市场也许会比此前的市场更具价值。 德州仪器公司曾是家用计算机市场的前线斗士,经历过市场中的残酷竞争,却在此基础上创立了数字信号处理器业务,转型成为另一场战争中竞争对手们的军火商。这种转变并不需要发现新的技术,更多的是接受身份的转变,在另一个生态系统中找到新的角色。对曾经的市场领导者而言,这种改变可能会让人感到耻辱;但对德州仪器公司来说,这种改造带来的损伤可以降到最低,这可能也源于公司长期以来对指数产品的参与。
        -离开自己正在走下坡路的市场成为零部件供应商,对曾经的行业主导者而言,这种文化转变可能会带来巨大的伤害,让人难以承受。但对在市场中处于第二或第三位的竞争对手们来说,通常是一种成功的战略,他们可以因此在早期市场中找到曾经远离自己的最终的胜利。在第6章中,我们曾探讨过相片处理巨头柯达公司的落败。正如我们所看到的,化学成像技术本来在慢慢衰败,但在智能手机革命开始后,这种衰败突然加速,柯达因而破产,只来得及地将自己残留的知识产权出售。
                -规则12:进入新的奇点 要逃离熵,最后也是最大胆的一条策略是,找到一个仍处于早期阶段、市场上的试验还未成功的大爆炸式创新的市场,接下来重组企业,成为这个新兴生态系统的一部分。换言之,带着自己的品牌和知识产权进入新的奇点。
        -你在新奇点中的角色会因为你对变革的胃口大小和剩余的资产类别而有所不同。不过我们的研究显示,在执行这项战略时最为成功的公司会遵循三步原则:
        -我们早就提过在新奇点阶段与试验者进行合作的好办法。还记得吗?在第4章,我们介绍了在旧金山的黑客马拉松中担任评委的经历。在这次黑客马拉松中,参赛者开发了数十种智能手机应用的原型,以帮助那些患有自闭症的孩子和成人以及他们的家人和其他护理人员。 这场黑客马拉松的举办方之一是美国电话电报公司的“开发者项目”(Developer’s Program)和全球最大的自闭症科学与宣传机构“自闭症之声”(Autism Speaks)。这种黑客马拉松活动几乎每个月都会举办一次,我们担任评委的这次只是其中之一。这项活动是一个精心设计的项目的一部分,旨在提升美国电话电报公司在移动网络技术方面的形象。
        -美国电话电报公司的“开发者项目”是公司高级技术执行副总裁约翰·多诺万(John Donovan)的主意。项目定期组织活动,地点并不限制在硅谷。2013年,公司在纽约、芝加哥、奥斯丁、迈阿密和特拉维夫等新兴的技术枢纽都组织了黑客马拉松。 这些活动中的一部分重点关注特定的移动技术,而其他的则针对具体的应用需求。不过在所有这些活动中,开发者都可以自由使用美国电话电报公司的技术资源和界面,并能随意联系开发专家们。另一方面,黑客马拉松活动可以让美国电话电报公司了解在大爆炸式创新中使用移动设备的最新思路。
        -当然,美国电话电报公司的目的是第一个得到在其无线网络上发布的最出色的新产品。正如我们在前面所看到的,在移动生态系统中,消费者们并不特别在乎网络设计,而更在意最新款的设备、操作系统以及应用,而应用又是其中最受重视的一个方面,所以开发者项目的任务就是获取在美国电话电报公司和其合作伙伴的网络和设备上运行得最好也最多样化的应用。这些合作伙伴包括爱立信、思科、英特尔和微软,它们共同投资了超过1亿美元来寻找开发人员。 美国电话电报公司并不是将黑客马拉松作为了解科技试验最前沿的工具的唯一企业。越来越多的行业在指数科技的推动下发展,要面对近乎完美的市场信息的颠覆力量,因此,越来越多的企业管理者正在尽其所能建立预警系统。黑客马拉松可以快速地发掘有趣的试验、应用和创业者,而且成本不高,能带来巨大的回报。
        -正如我们所看到的,黑客马拉松同时也可以在数天甚至数小时内对新产品构想进行测试,也难怪这些活动每天都在全球各地举办。在最近数月内,我们已经看到,从连锁报刊、癌症研究基金会到市政府等各种各样的机构都在组织黑客马拉松活动。似乎所有人都想利用组合创新的力量来打破旧模式,逃离熵的禁锢。 例如,最近,一次黑客马拉松活动在密歇根大学(University of Michigan)举行,吸引了来自20多所大学的队伍,创造出了125个程序。活动奖金由一家著名的科技公司和部分风投家提供,其中包括Facebook、谷歌、Groupon、博威特网络技术公司(Barracuda Networks)以及安德森·霍洛维茨基金(Andreessen Horowitz),后者是由网络先驱马克·安德森(Marc Andreessen)创立的投资公司。
        -从这些推广项目中挖掘出具有发展前景的项目和人才之后,第二步就是将他们的开发项目培养成市场试验。为了加速这个过程,众多在位企业已经成立了创新中心。创新中心可以成为一种永久性且密集型的黑客马拉松,开发人员在这里拥有办公空间、硬件和软件,可以更加直接地利用在位企业的技术和专业知识。 例如,美国电话电报公司在硅谷、得克萨斯州和以色列都成立了这种创新中心,他们称之为“铸炼厂”。他们会将有发展前途的项目纳入公司中来,给这些项目配备专门的资源,帮助他们将项目推向市场。视频发布平台SundaySky就是一个例子。在“快速推销”环节中,开发人员有几分钟时间来介绍自己的项目,此后,其开发者应邀进入公司。在不到5个月后,美国电话电报公司的U-verse视频服务使用SundaySky技术推出了试用,为顾客提供个性化的交互式视频服务。
        -在埃森哲咨询公司,我们的全球资本市场业务组一直是位于纽约和伦敦的FinTech创新试验室(FinTech Innovation Labs)的举办方和积极参与者。这个孵化器每年会接受6家公司,请他们参加为期12周的项目,对其进行指导,使其接触行业领导人,并为他们在曼哈顿提供工作场所。FinTech创新试验室重点关注金融服务行业的新技术。埃森哲咨询公司的资本市场总经理鲍勃·盖克(Bob Gach)说:“银行越来越需要外部提供的解决方案,其主要原因在于他们希望降低成本,缩短投资周期,而且需要商业解决方案。他们此前可能已经利用自己的资金开发了这些解决方案。” 创新中心和行业孵化器都是在初期进行培养的,在颠覆性技术从基础研究发展为商业应用的过程中发挥着重要的作用。尽管早期的孵化器通常是由研究型大学创立和管理的,但在过去20年里,在位企业和其他希望帮助创业者使用公司既有技术资源的组织也一直在成功地进行孵化。
        -除了获得新人才的最佳构思外,创新中心还会帮助在位企业发现自身技术的真正价值,同时也会帮助在位企业跨越文化或法律上的障碍,这些障碍曾让在位企业难以利用内部资源进行自我改造。在多数创新中心,既有的行业参与者和创新者之间的交流更多的是关于信息方面而非财务交换的。暂时入驻的开发人员们完全拥有最终的产品和服务,或者会与孵化器举办方、资金提供者或双方一起签订共有协议。 对最具发展前景或是那些需要更多专门资源的试验来说,与创业者的协作通常可以通向进入新的奇点的第三个步骤,即在初创企业中持有一定股份。
        -在位企业对早期市场试验的投资也被称作企业风险投资(CVC),同样拥有悠久的历史。在20世纪90年代末期互联网蓬勃发展的那段时期,似乎每家公司都在成立企业风险投资基金,希望能在早期互联网IPO不理性的繁荣中大赚一笔。当公共市场重返理性后,这些基金中的许多都被终止,企业风险投资机构也被关闭。
        -在过去数年里,包括谷歌、韩国电信(KT Corp.)和中国腾讯公司在内的企业已经进行了数十亿美元的风险投资,使自己成为复杂的资本市场中的主要参与者。这些资本市场正在促进新的奇点的出现。企业风险投资已成为各种技术和数据密集型行业的推动力,其中包括能源、运输、金融服务和制造业。例如,在逐渐发展的“清洁”能源行业,现有超过20%的风险投资中有一个企业合伙人参与。投资于绿色技术的公司包括石油巨头壳牌公司(Shell),还有通用汽车和宝马这些运输业的企业。 根据行业杂志《全球企业风投》(Global Corporate Venturing)的数据,2010—2013年间,全球有200余家公司创立或重新启动了企业风险投资机构。全球目前有1 000余家活跃的企业风投基金和机构,在2013年投资了1 000余个项目,总价值超过180亿美元,其中美国占了2/3。这个数字还在不断增长。
        -要想投资不出错,就必须同时掌握老技巧和新技能。在与企业风险投资专家海蒂·梅森(Heidi Mason)合作的过程中,我们已经看到,企业风险投资只有在投资专业人士的领导下才能取得成功,而且这些专业人士必须能与所属公司的管理层和商业领袖们进行密切的合作。梅森同时是贝尔梅森集团(Bell Mason Group)的执行合伙人,与他人合著有《风投新模式》(The Venture Imperative)一书。 企业风险投资项目必须同时与投资对象和风投领域进行长期合作。成功的企业投资家与传统的投资人和创业者们一起生活和工作,建立起一种非正式的关系和文化交融模式,这些是在快速发展的新奇点世界里生存下去的必要元素。
        -企业风险投资机构通常会与传统的风投资金一起投资。这也意味着基金的经理人必须拥有出色的早期投资的核心技能,其中包括交易流、资产组合管理以及在董事会一级为所投资公司积极争取支持的能力。基金经理必须获得一定的授权,可以对投资机会进行快速反应,否则这些机会就可能旁落他人之手。 成功的企业风险投资机构同时也必须拥有第二类专业知识。在母公司内必须成立由首席创新官领导的风投办公室,他们必须对公司着眼于未来的所有投资组合进行协调,其中包括企业风险投资、传统的研发、企业合资与收购,以及内部孵化的项目。
        -同时,在母公司的整体创新计划中,还必须强调企业风险投资活动的整合工作,在孵化和研发领域将此前单独进行的各种企业风险投资工作全部联系起来。“企业风险投资是一种执行工作,”梅森说,“但催化剂来自于公司的创新和发展战略,这是管理层的责任所在,应该由首席创新官来进行协调。”管理层在清楚公司所有的创新活动后,就可以避免被大爆炸式创新所蒙蔽。 为了帮助企业风险投资基金经理们将投资组合的重点放在最可能颠覆企业核心业务的技术上,每项投资必须同时配备企业内部协调人,他们将与初创企业进行密切合作。业务合作伙伴可以提供辅助性的技术和行业专业知识,更重要的一点是,它可以成为公司产品的早期用户。
        -在新的企业风险投资模式中,投资绩效的衡量标准不仅有资本回报率,还有无形资产回报率。换言之,投资必须带来经济回报,同时还必须带来战略性的回报,例如,投资是否给投资机构带来了好处、是否帮助它更好地了解了新兴技术?投资是否让公司获得了在全球新兴市场中的经验、并与之建立起了联系?投资是否提高了公司在外部创新者、投资者及其顾客中的知名度?投资是否使潜力巨大的新产品和新服务得到开发,从而推动投资公司进入新的业务领域?
        -各种各样的大爆炸式创新正从四面八方向公司发起攻击。从这个角度看,企业风险投资不仅是在清除这些颠覆者越来越强大的威胁。对像花旗集团这种在位企业而言,这也是带来创新和发展的最佳途径,同时也是创造自身的大爆炸式创新的绝佳方法。 支持企业风险投资、黑客马拉松和创新中心的在位企业都是新的先驱者。他们突破了熵阶段,找到了新的奇点,同时还有时间和资源来对自己进行彻底改造。这些公司并不会去否认新兴技术的强大潜力,也不会去哀叹此类颠覆将给自己的行业造成一片混乱,相反,他们已经找到了可以双赢的方法——与初创企业合作,在早期就频繁地应用初创企业带来的技术。
        -从鲨鱼鳍的开始到结束,有效的合作始终至关重要,大爆炸式创新的成功始终取决于你在生态系统中有效开展工作的能力。严格的战略、强硬的交易方式以及长期的供应链合作都必须给试验和协作让路。封闭的企业文化已经成为一种负担,对新思想和新合作伙伴保持开放的态度已经成为一种无价之宝。 在第二名就意味着无利可图的环境中,强调开放和协作似乎有点自相矛盾。但为了抓住赢家通吃的市场,你首先必须消除一种观念:就算你可能拥有漫长的成功历史,也不要认为一切都是应得的。在创造大爆炸式创新方面,真正满怀信心的人会表现得谦逊有礼,而非傲慢自大。
        -信心是必不可少的。当近乎完美的市场信息将你的试验变成突破性的产品和服务时,如果没有信心,你就无法做好准备来应对。如果得不到一个生态系统的支持,那么灾难性的成功就真的只会是一场灾难。 在大爆炸式创新中,时间永远是至关重要的资源。在我们针对新老颠覆进行的调查中,不管是何时启动试验、何时收购初创企业、何时扩大或缩小生产规模、何时出售资产,还是何时对库存进行清算,完美的时机都是走向成功还是破产的决定因素之一。
        -把握完美的时机看上去就像源于好运气,但事实上,这是一种辛苦得来的技能。你必须拥有智慧的头脑,能够发现直谏者并对其信息进行诠释。你还必须拥有出色的能力,善于对手中所有的大数据进行处理和计算。对主时钟的生产者来说,它意味着让世界转得更慢,创造出子弹时间,并提前发现市场饱和的端倪。 我们已经完成了对大爆炸式创新的生命周期的介绍,也就是说,又要进入新一轮的大爆炸式创新。现在,是时候进行总结并为未来的研究指明方向了。另一轮指数科技和试验这些技术的另一个奇点已经在不知不觉中开始。
        -结 语 掌控大爆炸式创新的无限潜力
        -译者后记
    -推荐序 一轮新的创新潮流
    -推荐序 一轮新的创新潮流
    -推荐序 一轮新的创新潮流
    -推荐序 一轮新的创新潮流
Copyright & copy 7dtime.com 2014-2018 all right reserved,powered by Gitbook该文件修订时间: 2018-09-02 18:01:59

results matching ""

    No results matching ""