1. 日本品牌建设的故事2

整体而言,日本公司对于品牌战略的观点与其他国家的公司迥然不同。首先,他们对于自己的形象非常在意,甚至到了痴迷的境地。其次,他们经常把公司名应用于种类繁多的产品上,使得公司品牌最终成了一个系统品牌(range brand,对涉及多个产品品类的品牌的统称)。再次,他们不仅关注品牌形象对于消费者和潜在消费群的外在影响,而且关注品牌形象对于雇员和潜在雇员的内部影响力。

1.1. 形象迷恋

日本的企业异乎寻常地在意人们对他们的看法,并且不同公司对品牌形象各个维度的关注高度相似。他们把创新、成功和社会责任感放在首位(即成为优秀企业公民,关注环境)。对质量的重视程度其次,因为他们认为质量不能成为区隔点,所有企业都理所应当提供高质量的产品或服务。

创新。对很多日本公司来说,享有创新的声誉对新产品的可信度至关重要。其目标当然是希望市场,即分销链和消费者认为,这家公司推向市场的任何新产品都具备富有价值的优势。这种感知也能使企业产生一种兴奋感和成就感,并提升它的声誉。他们认为,日本消费者崇拜那些技术先进、富有想象力,并且能够主动提升技术水平的企业。

例如,1986年的朝日啤酒公司被认为是一家陈旧的、常年被冷落的啤酒制造商,排名第3位,并且正在向第4位的位置滑落。但是,1987年朝日干啤的推出让品牌份额从不到9%(停滞了数十年的位置)跃升到了20%多,并且大部分份额来自行业领导者麒麟。朝日干啤完全改变了公司的形象,使它成为一位年轻、激情、创新的行业领导者。这一新形象不仅影响了市场份额,而且强化了品牌忠诚度。朝日干啤抵御了很多模仿者的进攻,部分原因就是因为日本消费者对成功创新者予以褒奖,他们购买“真正的干啤酒”。

很多日本企业小心谨慎地避免仿制产品,担心阻碍消费者对企业创新力的感知。例如,花王公司努力确保任何新产品都包含领先技术,都能够支持企业的创新形象。花王甚至把公司名应用于一系列技术领先的软盘上,尽管这一高科技产品距离花王的传统肥皂和护肤领域很远,但是市场销售非常成功。花王这一名称的公信力(还有这一名字代表的成功大公司)支撑了新产品的成功,而产品的本质也有助于花王的创新者形象。

如今,日本企业敏于仿制但拙于创新的旧形象无疑已经时过境迁了。事实上,日本企业倾心于发展核心竞争力,引领创新。他们的研发机构(可以与贝尔实验室或者施乐智囊团相提并论)比美国企业研发机构更乐于曝光。其目标除了支持实际的创新工作,还要传达一种可信的锐意创新的信号,佳能就依此成立了研发及创新中心。

成功与领导。日本公司认为,消费者希望与著名的成功企业做交易,不仅是由于对其产品质量放心,而且因为他们希望同成功公司的声望建立联系。日本人总想同最佳联系起来。在日本,有大量品牌案例说明,只需要用公司品牌给产品做背书,就能在测试市场上表现优秀,因为大公司的声望和信誉就是市场成功必不可少的因素。

优秀公民。日本企业热衷于证明他们是优秀公民,他们对环保反应积极,支持艺术和其他公民计划和事业。他们认为保持“绿色”是不够的,他们必须确信其他人知晓并理解他们公司的价值观。例如,日立公司曾在《财富》杂志里刊发8张四色的插页,解释它在环保方面的举措。这一系列传播物确立了日立在环保问题的姿态,也让外界洞悉了该公司的价值观和规划。而消费者对其尊重和具有共同价值观的企业更容易感到心理上的亲近。

扩展心灵。日本企业非常积极地使企业组织变得人格化。他们会聚焦于一些与产品和服务相去甚远的问题和价值观。例如,1992年,马自达在《时代》杂志投放了10页的插页,刊登了12位评论家和摄影者对生活的意义的个人观点。

什么样的企业才能抛出如此根源性的哲学命题,引发他人(评论家和读者)的积极参与呢?也许马自达希望消费者能够提供答案:这家企业并不仅仅制造和销售车辆,而且具有广泛的兴趣和关切,这家企业的领导人具有人文情怀。马自达或许已经感觉到,这一细分市场会因为兴趣、信仰和自我形象的相似而尊敬、仰慕一家企业,并同之建立联系。当然了,要量化这种影响是比较困难的。

关系营销。在美国商界,关系营销是一个热门话题。美国企业认为关系的建立需要离消费者更近,理解他们的问题并作相应规划。日本企业只是着眼于组织的价值观,而非规范说明和行动计划,但或许他们更能理解客户关系的本质,这真有些让人啼笑皆非。

1.2. 内部焦点

在日本,品牌建设主要着力于现在和未来的雇员。对消费者的影响几乎被看做一种红利,因此肯定不是唯一的利益。日本企业认为,雇员们认同企业的价值观、目的、过去的成功和未来的目标,并以为公司服务感到自豪是至关重要的。有自豪感的员工才能更积极有效、更有动力的信从公司的行为和文化,而这是日本式管理风格的核心。因此,日本的企业广告是否成功主要基于对内的影响力。相比而言,美国和欧洲的雇员们很少会被当成企业广告的重要受众。

激发策略与组织变革。在日本,企业经常会导入企业识别(CI)项目,目的是在广泛的跨部门雇员中就企业形象(corporate identity)取得共识。这一过程不仅会形成雇员们信从的企业形象,而且提供了一个中介,激发内部变革与更新。例如,1985年朝日啤酒内部就企业形象和愿景进行了广泛的小组讨论,达成了新的共识,继而成就了朝日干啤和其他切实可行的计划。建设新朝日的一个明显信号就是决定改变企业的原有标志,这个太阳正在升起的标志当时已经用了一个多世纪了。

1.3. 无处不在的企业品牌

在日本,企业名称的应用无处不在。单三菱一个名称就用在了成千上万个品牌上。在不同的情境中,母品牌的名称意味着千差万别的事物,弹性很大。但是,在每一个子品牌背后,有一个共同的核心,就是一家成功的大型企业,无论它参与哪个产品和市场的竞争,都有能力成为领导者。

索尼、本田、佳能、三菱和松下还通过投资增加名字曝光率来强化这一信息。在全球大多数一线城市,这些企业的名称都在灯火阑珊处。还有一个很有力的例子,松下的一个巨大霓虹灯标牌俯视(统治)着一个拥挤的泰国村庄。日本大企业积极担任奥运会等事件的赞助商,这也让它们的名称成为了环境的组成部分。

三得利制造威士忌,它的名字也出现在啤酒甚至软饮料上。三得利通过强大的意志力使得自己的名字远离了快餐店这一产业链(这类店提供美式汉堡、比萨和炸鸡)。此外,三得利还有艺术博物馆,在东京有一家优雅的、著名的音乐厅,它还举办过一系列声誉卓著的事件。通过这些举措,三得利这一名字对日本人变得很有分量,而名字背后的驱动因素远远不止是它的产品。

1.4. 企业品牌家族的持久性

日本企业及其产品结构能真正持久稳定,他们很少会买卖企业,知道经营领域不太会发生大的变化,因此,日本企业更容易投资去建设企业品牌。而反观美国公司,比如通用磨坊和施乐,只对投资组合中的产品和品牌群做短期投入。他们时刻想着买卖公司,这就会改变企业形象,因此很难判断是否应该投资去建设企业品牌。

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