1. 品牌创建的任务

创建品牌涉及一系列战略与战术层面的任务,这就给企业的组织带来了巨大的挑战。过去的组织结构需要进行调整或修改;未来数年中希望在品牌创建方面有所建树的公司,应该去探求新的组织结构和体系。

本章将讨论品牌战略制定者面临的有关组织调整的任务(见图11-1),组织如何进行调整,以及广告代理公司在此过程中所扮演的角色。

图 11-1 管理品牌

1.1. 战略任务:拥有品牌形象

基本任务之一是拥有一个恰如其分的品牌形象,用以引导战术活动的开展与合作。这一品牌形象应该具有明确的核心,由此生成价值主张,并且奠定品牌关系的基础。通常情况下,很少有公司着力去界定品牌形象,部分原因在于没人负责这一工作。品牌建设组织的目标之一就是要确保有人负责,并确保创造一种品牌形象。

品牌形象必须足够的丰富,并经过充分的界定,这才有助于区分哪些是切中目标、具有支持作用的沟通活动,哪些是不相关、没有支持作用的沟通活动。如果品牌形象模糊不清或残缺不全,它就起不到应有的导向作用,导致任何沟通活动看上去都与目标协调一致。

另外,品牌形象的愿景以及角色也需要明确(如担保品牌、描述性品牌或驱动品牌)。很遗憾,大多数公司都是产品驱动型而不是品牌驱动型的。这就意味着品牌的未来由产品开发人员过去的行为所决定。例如在通用磨坊,公司研发部门利用新的食品加工技术开发了一项新产品。有了新产品,就需要一个品牌名,而最直接的想法就是采用一个已有的名字[如贝蒂妙厨、Big G或百事得(Bisquick)]。如果没有品牌愿景来引导这类决策,过一段时间,品牌形象就会迷失方向,被越来越多的类似决策推向一条随意流淌的河流。最终的品牌可能变得模糊混沌、毫无意义,或是远离核心业务。

1.2. 跨组织的协调

在许多公司中,品牌为多项业务所共有。在惠普公司,惠普及其Jet系列等子品牌(DeskJet、LaserJet等)被迥然不同的业务所共有,每项业务都有自己的战略、顾客群体和目标。同样,通用电气、三得利和固特异等品牌也是由不同的分支业务所共用。在这些情况下,组织的任务是建立一种机制,使所有相关业务都共同实施统一的、协调的品牌战略。如果这种机制缺位,品牌形象的落地与实施将会丧失协调性。最终使顾客一头雾水,并且丧失获得协同效应的机会。

1.3. 跨媒介的合作

还有一项任务,就是建立协调各种媒介、共同创建品牌的合作机制。这些媒介包括事件赞助、俱乐部与使用计划、直复营销、公共关系、宣传、促销、活动商店、包装和设计等。曾经有一段时间,品牌建设主要依赖于媒体广告,那时合作问题很少或者根本不存在。广告代理公司扮演着主导角色。今天,有效的品牌建设行为涉及众多的组织,这些组织由专精于某一媒介或沟通方式的专业人员组成。每个成员或组织都有其独特的视角和目标。要使这些人员或组织为创建同一个品牌形象而共进,甚至退一步讲,让他们对品牌形象形成统一的理解,是一项令人生畏的工作,因为无法确保代理商或者客户公司一直存在一位有领导力的“船长”。

此外,并不是所有的媒介活动都与品牌形象相一致。这就给企业带来了一项挑战,即需要建立一套衡量系统,确保媒介活动的一致性,即使这会带来额外的成本和不便。另外,组织应该给有意愿、有能力的人赋予权力,使他及时终止不协调的项目,即使这些项目在其他方面看上去对品牌是有益的。

1.4. 跨市场的协调

当一个品牌活跃在多个市场(由不同产品或细分市场而定义)时,最后一项任务就是在各市场之间保持战略战术的协调,这样才能保证协同效应和规模经济性,同时灵活适应不同市场的特点。但由于存在许多影响品牌塑造的功能性领域(如广告、销售、市场调查及其他等),这一任务通常会变得十分复杂。

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