-信任的速度:可以改变一切的5种行为(实践版)
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            -当联想收购IBM的个人计算机业务时,我们马上意识到,我们的最大挑战不是技术、供应链,甚至不是组织结构。我们的最大挑战是建立我们团队之间的信任,建立全球范围内与客户之间的信任、与顾客之间的信任、与生意伙伴之间的信任和与决策者之间的信任。我们和史蒂芬· M·R·柯维合作,请他帮助我们建立信任并将这个挑战变成优势。他的观念不仅在当时非常有用,而且在联想致力于全球化发展的今天显得更中肯、更重要。全球业务必须将信任看作是头等战略要务。一个公司在拥有创新的精神、优质的产品、强大的战略和有效的商业模式后,还要创建、拥有和使用信任,才能在全球市场上获得真正的发展。《信任的速度实践版》这本书提供的理念发人深思,方法切实可行,我认为其观点对在全球舞台上的生存和成功必不可少。
            -《信任的速度实践版》用优美的语言描述了家庭和工作中最重要的关系:信任。它教我们如何平衡理性和感性,从而产生正确的判断。这是一种少有人掌握的生活技能,而且是优化成功和实现自我的关键。来自火星和金星的人都可以通过阅读《信任的速度实践版》这本书学到很多很多的东西。
            -《信任的速度实践版》令人信服地展示了信任是面对全球新时代现实的关键。社会的成长可以追溯为个人的相互信任。我们曾经迷失了方向,不敢信任别人。这本富有感染力的书教给我们在工作和生活中如何重新获得信任,如何繁荣昌盛,如何增加力量,如何享受信任的快乐。我强烈推荐这本书。
            -信任是商业界的基础货币,长期以来一直是宝洁公司五大核心价值之一。没有公众对我们公司和品牌的信任,没有员工和生意伙伴之间的相互信任,我们就做不成任何生意。事情就这么简单。但是,只要有了信任,我们便有了无穷无尽的合作、成长的机会,并完成公司的目标。各个级别领导的任务就是发展和保护信任,但在一个缺乏信任的世界,这的确是一个特殊的挑战。《信任的速度实践版》教给了我们方法,对21世纪的领导人来说,这本书既是一种心态,又是一个工具箱。我强烈推荐这本书。
            -毫无疑问,《信任的速度实践版》是我们这个时代最有影响力和最具开拓力的著作之一。它揭露了几乎所有人类组织中存在的最危险的危机,并帮助人们解决了这个危机:如何在一个低信任度的世界建立信任。
            -信任是提高生产率和加速增长的关键元素,没有人比柯维和林克更能理解这个道理。他们的方法能够帮助企业发展得更快,决策得更好,向顾客提供的产品更优。这种方法也能帮助企业改变企业文化,这就是为什么我们寻求史蒂芬· M·R·柯维的帮助,请他给美国电话电报公司(AT&T)十万多名经理进行培训,这也是为什么我愿向任何想在这个快速发展的全球商业环境中脱颖而出的人推荐《信任的速度实践版》这本书。
            -从我所访谈的所有人中,我了解到:信任是一切。《信任的速度实践版》这本书令人信服地向我们展示了如何获得信任,在当今这个低信任度的世界,信任显得尤为重要。我遇到过的最好的领导者都有能力创造信任。《信任的速度实践版》是一部伟大的著作!它是您的藏书中必不可少的一部分。
            -对创建高信任度的团队和文化,《信任的速度实践版》是一本思想深邃、操作性强的指导书,它能够激发团队和文化的创新和成长。它通过风险管理和优化各种可能性,教给人们如何分析人和境况。那些想影响他人、提高业绩和增强创新的人们都应当阅读这部内容深刻的书并掌握其原则。
            -当人们对商业、政府和其他组织的信心持续低迷时,领导者就必须致力于建立和维护信任。《信任的速度实践版》告诉我们各个领域中富有远见的领导者是如何面对和处理信任关系带来的挑战,并使我们意识到这种挑战伴随的独特利益。
            -信任是团队取得更好业绩不可缺少的元素。在此书中,柯维和林克讲述了很多鼓舞人心的故事,并就如何“修炼”信任提供了实用的技巧。信任是一种大智慧,它能在生活和工作中建立团队合作,使员工业绩优良。《信任的速度实践版》这本书使人们对信任的理解达到了全新的高度。对于任何在工作、公司、组织,甚至家庭中寻求加强团队合作的人,这都是一本必读书。
            -《信任的速度实践版》的理念已经贯穿于我们的整个公司文化,我们的团队跟以前大不相同了,这是我最近28年来所看到的企业文化方面最激动人心的变化。整个大厦都异常兴奋,我们的团队比以往任何时候都优秀。即使在经济环境最差的最近十年,我们的利润增长也是近几十年来最好的,我把这突破性的业绩增长归功于使用了《信任的速度实践版》中的原则。我对未来十分乐观,因为新一代人逐步掌握了《信任的速度实践版》,并从一开始就学会了以信任为导向。
            -柯维和林克撰写的《信任的速度实践版》又一次获得了巨大成功!这本书语言优美、令人信服,一个核心观点是:在人际关系及组织中,没有什么比建立信任更重要。信任是将我们粘合在一起的胶。我发现全世界各地的人们普遍对领导人失去了信任,而这种信任一旦失去,就很难再获得。信任的丧失正在撕裂维系社会的纽带,就像很多人将自己的不幸归罪于别人,但却忘记看看镜中的自己。读一读《信任的速度实践版》吧,你的生活会大不同。
            -《信任的速度实践版》对“信任”这一课题进行了深入的探究,而信任正是我们互利共赢、取得成功的基本因素。对于如何授予和获得信任,此书既提供了切实可行的做法,又讲述了令人信服的哲理。真心实意地推荐此书!
            -致我杰出的父母:桑德拉和史蒂芬· R· 柯维。感谢你们对我的爱、奉献、信心、指导和信任。我被你们所鼓舞,我深深地爱你们。
    -赞 言
            -致史蒂芬的父亲、我珍爱的朋友、良师益友史蒂芬· R· 柯维博士,及我非凡的妻子安妮·林克,她教会了我关于信任的一切。另致我的子孙们,为了下一代的幸福,依靠他们迎接挑战,坚持原则,重塑信任,接力信任的复兴之路。
        -致 谢
        -我们特别感激为此书的出版提供慷慨帮助的人们,并深感荣幸。 对其他人的间接帮助,我们也心存感激并备受鼓舞。我们又一次想到阿尔伯特·爱恩斯坦的名言:“每天我都在提醒自己:我的内在和外在的生活都得益于在世的和不在世的他人的贡献。我必须尽自己所能去给予,这个给予应该与从他人那里获取的和正在获取的相匹配。” 每天我们都深受很多睿智的“思想深刻的领导者”所鼓舞,每天的工作也都是站在他们的肩膀上——无论是离开我们的或是仍然健在的。我们非常感激他们,并珍爱他们对我们的特殊影响。
        -我们特别感谢我们亲爱的朋友丽贝卡·梅丽尔,她不知疲倦地将我们的演讲和书写材料整理成文字优美、可读性强的资料。她富有创造性的协调能力和写作天才使我们的著作增色很多,与这样一位具有非凡天才的作家一起工作,我们倍感荣幸。 同样感谢:
        -盖瑞·杰德,我们挚爱的生意伙伴和朋友,他对我们的著作做出了非凡的贡献。在我们调研和写作期间,他继续领导公司并使公司不断发展壮大,他不知疲倦的奉献和非凡的能力给予我们信心和机会,让我们将这个课题进行下去。他以身示范,并用一种独特的方式将《信任的速度实践版》的原则应用于所有利益相关者,这种能力一直鼓舞着我们工作。我们、我们的顾客及我们的同事都特别赞赏他非凡的理念、切实可行的实践和导师般的影响力,也感谢盖理的妻子朱利安和他们幸福美满的家庭。 贝利·罗拉福特,我们亲爱的朋友和生意伙伴,他以非凡的能力,用独特的娱乐方式,使工作室的参与者感受到《信任的速度实践版》的生动活泼,并帮助我们将“理论”的奇迹传递给顾客。他是同事和顾客的良师益友,他无私地和我们分享了他的洞察力和演示技能。作为我们老客户的前首席培训官,他带给了我们独特的观点,做出了宝贵的贡献。也感谢他的妻子罗瑞丽及他伟大的家庭,他们家无私地支持他无数次的公出。
        -另外要感谢“柯维林克”团队成员和“信任的速度”团队成员,感谢他们持续不断的、不知疲倦的支持、奉献和贡献。特别感谢塔米·哈蒙和大卫·卡斯佩森,他们从一开始就跟我们在一起,对我们的工作和生活都影响极大。也感谢达娜·波斯哈德、唐娜·伯奈特、德怀特·汉森、约翰·哈丁、雷洛伊·穆罕、哈里·尼尔森、道恩·纽曼、坎迪·柏金斯、莱斯利·罗斯沃伦、马歇尔·斯耐达卡和多年来一直帮助宣传和销售的伙伴们,也感谢杰西卡·麦肯锡和汉·斯蒂斯,他们在研究领域给了我们很多帮助,也感谢玛丽·文斯及她的团队在文本方面的工作。 感谢我们的国际认证合作伙伴“富兰克林柯维国际公司”,他们那鼓舞人心的目标和行之有效的合作关系将我们的著作传递给全世界的读者。尤其要感谢鲍勃·惠特曼、肖恩·柯维、肖·穆恩、托德·戴维斯和史蒂夫·杨,感谢他们从一开始就信任我们的潜力,并“信守诺言”,用公平协作的方式与我们合作(这里特别感谢肖恩,感谢他一切皆有可能的理念)。
        -感谢才华横溢的富兰克林柯维客户合作公司的团队领头人,他们是:约斯·法雷尔、马克·乔茜、普雷斯顿·卢克、布莱恩·马丁尼、玛丽安·菲利普、伊利斯·罗马、凯文·沃恩·史密斯和保罗·沃克,还有很多其他人,不胜枚举——他们除了为富兰克林柯维客户合作公司创造了非凡的价值外,还为很多顾客创造了非凡的价值,这些人包括考瑞·考刚、迈克尔·辛普森、德菲尔·奥斯丁、盖理·朱克斯等等,他们知道如何展示和使用这部书帮助顾客获得成功。也感谢富兰克林柯维客户合作公司的团队成员:斯蒂夫·赫斯、斯考特·沙姆森和考琳·道姆。特别感谢世界各地出色的富兰克林柯维国际认证合作伙伴。跟你们合作,我们心存感激,并期待着在贵国继续合作。 感谢史蒂芬的兄弟姐妹:辛西娅·哈勒、玛利亚·科尔、肖恩·柯维、大卫·柯维、凯瑟琳·萨格斯、考琳·布朗、珍妮·皮特、乔希·柯维及他们的配偶,他们的理念、建议及忠告都提高了原稿的质量。
        -感谢大卫·柯维和史蒂芬·马迪克斯,感谢他们的勇气和富有远见的领导力,无论在国内还是国外他们都始终如一,也感谢他们从一开始就支持我们。 感谢出版商卡洛琳·瑞迪和玛莎·莱文,编辑多明尼克·奥福苏,感谢他们的帮助及对我们持之以恒的信心和信任;感谢利亚·米勒和整个西蒙-舒斯特团队,感谢他们对我们著作的出版持续不断的努力。
        -感谢遍布全世界的顾客,感谢他们持续不断地提供“活的实验室”来应用和验证《信任的速度实践版》的方法,并反复地为此书提供有价值的信息。他们应用《信任的速度实践版》,从而大大增加了这个竞争市场的繁荣、力量和快乐。 朋友和同事在书稿的不同阶段都进行了评论,包括梅特·诺格德、珍·克劳斯还有很多其他人。我们要特别感谢罗杰·梅丽尔,他不仅对书稿加以评论,而且深入参与到我们的工作中,给我们提出了独到的见解。
        -感谢许许多多富有思想的领导者,部分已经在书的参考文献中列出。感谢他们影响了我们对信任重要性的思考。 最重要的是:感谢上帝从写书的一开始就对我们的祝福、启发和支持。
            -另外,我要特别感谢我迷人的妻子洁丽,感谢她的爱、善良和力量,她是我生命中最重要的部分。我也感谢可爱的孩子们:史蒂芬、麦克林、克里斯蒂安、布里顿和安迪恩,还有我的儿媳艾米莉,孙子史蒂芬,感谢你们为使我完成这部书所做的牺牲和付出的理解。
            -此外,我要特别感谢我的爱妻安妮,她的鼓励和具有前瞻性的影响力是我和柯维博士最终一起工作的唯一原因。她持之以恒的合作、杰出的思想、富有创造性的教育技能和肩负家庭重任而做出的牺牲(实际上还包括我们整个生活的其他责任),不仅提高了这部书的分量,而且使这部书的问世成为可能。事实上,最近30年她一直都是这样。安妮,你的光辉照亮了这部书的每一页——我全身心地爱你!也感谢我力量和欢乐的另一个源泉——我可爱的孩子们(珍妮、史蒂芬妮、娜塔莉和加文)、女婿(凯文·拉文和里奇·诺顿)和漂亮的孙子外孙们——无论他们在人间还是在天堂。
        -序 言
        -五年前,当我成为百事可乐公司首席执行官时,管理层需求明确:公司将如何开展长期的自我管理。我们将理念概括为六个字:目标决定业绩。我们确定了三个目标:人类可持续发展、环境可持续发展和人才可持续发展。这三个目标奠定了百事可乐公司未来的发展前途。 严格遵循这三个目标,我们认为对于顾客来说,价值的理念远远胜于价格。价值是指可持续发展的关系:交易可以信任,品牌可以信任,公司可以信任。在今天这个不稳定的环境中,信任大量消失,这就需要所有的公司——无论大小——来重新思考如何建立和重新获得信任,来重新思考如何创造价值,给予价值,增加价值。
        -这就是我们面对的现实。史蒂芬· M·R·柯维和格莱格·林克撰写了一部精彩的著作:《信任的速度实践版》。此书直面现实,方法实用——及时、相关、切实可行。 首先,此书出版得非常及时。自全球金融危机爆发以来,世界各地的企业都发现自己陷入一场比金融危机腐蚀性更大、持续时间更长的危机——信任危机之中。这种信任危机的腐蚀性对那些依靠活力和创造力的资本主义国家来说是十分痛苦的,而对那些每天都依靠顾客的信任、消费者的信任、投资者的信任和其他利益相关者的信任生存的公司来讲,挑战就更大。
        -第二,此书理念具有相关性。我相信,今天全球所有的企业都发现要想长期生存下去,就必须平衡好长期利益和短期利益的关系。我认为,正确的答案是达到业绩和长远目标的理想平衡。有长远目标的公司现在的业绩做得好,将来会做得更好。企业是在社会的许可下经营,因此,企业必须回报社会。当我们这么做时,我们便赢得了信任。当我们赢得了所有利益相关者的信任,自然也会赢得前所未有的各种机遇。 最后,此书的方法切实可行。今天的领导者既需要用脑领导,也需要用心领导——左半脑和右半脑是相互联系的。这就是为什么《信任的速度实践版》这部书如此成功——它向领导者提供了一套持续增加信任、平衡风险和机会、培养品质和能力的有效方法。
            -企业现在做生意的方式有很多优点,但也存在很多缺点,其结果是:失去了信任。我们正处在一个十字路口。当原本坚实的基础发生动摇时,我们就必须好好反思,并重新建立和巩固这个基础。正像《信任的速度实践版》这部书所展示的,很多领导者和企业懂得信任的伦理,并以此为生存之道。在百事可乐公司,我们努力成为这样一个企业。我们的确想把这场信任的危机转变成机会——史蒂芬和格莱格把这称为“信任的复兴”。如果真能做到这一点,我们就会获得最大的机会,同时将风险降到最低。要实现这个目标,我们每个人都必须从自己做起,这就是《信任的速度实践版》所教给我们的。
        -我们的目的
        -一次,我刚做完《信任的速度》的演讲,一位听众来到后台,极其诚恳又满脸困惑地问我:“老兄,你一本正经地讲着信任、信任,真有人相信那一套吗?”原来,在他的国家里,腐败横行,道德沦丧,人人自危。所以他听了演讲之后很矛盾:他由衷地希望能相信我所讲的,却又发现在他的世界里,信任几乎是不可能的。 事实上,世界各地的人都在问这样一个问题:这个世界可信吗?我们一再告诉大家,信任依旧在世界舞台上扮演重要角色——即使是在这个“信任危机”的年代,高度信任仍在源源不断地带来特别的益处,无论是对个人还是对组织。你一定要问:这些人是谁?他们做了什么?他们是如何获益的?我和我的组织也有可能这么做吗?
        -正是你们的这些疑惑促使我们撰写了这部书。简言之,我们的回答是:“任何人都有可能从信任中获益!”在《信任的速度》出版后的几年里,我们有机会和全球诸多领域里出色的组织及其领导者探讨了信任的问题。在这个过程中,我们听到了很多令人信服的见解,并找到了先进的实践方法,能够使世界各地的个人和组织实践信任,我们将此成果汇总,撰写了《信任的速度实践版》。 我们的目的就是与你分享这些见解和实用的方法——尤其是既适用于个人又适用于组织的五大“明智的信任”。之后,我们将和你分享一些异常成功的故事,这些故事中的高度信任关系不仅为经济添繁荣,而且更令人鼓舞的是,它也为精神添力量,为生活添快乐。
        -最激动人心的是,经过我们的多年努力,世界已经见证了信任的复兴,这种信任释放着能量,改变了全球范围内人们的行为方式与领袖作风。尽管隔行如隔山,各类组织及其领导者们风格迥异,他们却都从信任中汲取了能量,而且成效显著。 我们清楚,给出具体的实例是有风险的。在汤姆·彼得斯出版《追求卓越》(In Search of Excellence)之后的五年中,他所写的某些“卓越的公司”已经不再卓越,这就导致他在下一本书中断言:“世上本没有卓越的公司。”吉姆·柯林斯也遇到了类似的挑战,他写过一本书叫《从优秀到卓越》(Good to Great),其中不少卓越的案例也沦为明日黄花。正如沃伦·巴菲特在致伯克希尔—哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)的股东信中指出的:“某些人在伯克希尔公司所做的事情,如果你我知道了,都会不高兴。但这不可避免:我们现在雇佣了20多万人,这么多人每天不发生不良行为的概率为:零。”基于这些现实,我们可以预测,书中所引的部分成功案例可能会在不久的未来风光不再。但我们同样自信,即便如此也绝不能否定他们独特见解的价值,也不能否认他们在当下所展现的巨大潜力。我们认为,信任(或者不信)是我们行为的产物。认同这一前提,我们就能够分享现在和过去成功的“样本”。同时,我们也坚信,未来几年,随着全球信任的复兴,小小的涟漪效应也会引发巨浪洪波,将所有迷失的船只都助推上岸,待到那时,社会的各个层面都将涌现更多成功的榜样。
            -我们的另一个目的,就是给你一面镜子,让你看清信任正在如何影响社会生活的各方各面,你又如何透过传统的观念来理解我们所说的“信任的实践”,使你在一个信任危机的年代采用高度信任的姿态做事,从而保证风险最小,机会却最大。在今天这个网络世界里,信任已经变为一种新的货币——对个人、集体,甚至国家,信任都成为一种关键元素。我们希望,《信任的速度实践版》这部书能帮助你开发判断力,并希望你有意识地推广它,这样在生活的方方面面,你都能够成就更大的繁荣,拥有更多的力量,品尝更深的快乐——最终,我们将和你一起在全世界传递信任,并享受信任带来的种种益处。
        -第一部分 悖论与承诺
        -说到信任,世界各地的个人和组织都表现出一种痛苦和挣扎。其中的一个原因是,人们在内心深处本能地意识到,高度信任化的个人关系与团队组织所能达到的效率和满意度是无可比拟的。他们都清楚,如果可以在一个彼此信任的环境下生活和工作,那么,一切都将更美好,工作氛围将更宜人,人际关系将更和谐,而这种清醒使得信任的缺失更令人崩溃。以下这些担心是不是听起来挺耳熟? 无论我走到哪里,都会遇到腐败、丑闻和背叛,似乎信任别人是一种巨大的风险——对我个人而言,这个风险似乎太大了。
        -在我们公司,“能少做绝不多做”的原则使情况越来越差,人与人之间的关系比以往任何时候都要紧张。在如此压力下,如何在我们公司建立信任? 我希望我能信任我的孩子,但他们的行为一次次地证明,不能够信任他们。我如何才能改变他们?
        -因为看到如此多的人因为相信别人而受到伤害,我再也不知道还能信任谁。 我知道我们部门需要和其他部门合作,但我如何跟我不信任的人合作?
        -我们属于一个管制严格、受制于各种规则的行业——所有这些都是不信任的表现。我们如何在这样一个信任度低迷的环境下在我们公司内部建立信任? 在确定是否信任某人时,我是用脑还是用心来决策?
        -我以前工作时的激动和快乐哪里去了?现在我常常想:“工作有什么用?” 我的老板说他信任我,但却处处监视我,说的跟做的正好相反。难道他没有意识到自己言而无信吗?
        -我们公司的领导告诉我们,我们应当和全球的供应链团队成为“伙伴”。但是我怎么能够信任从未谋面的人,还要通力合作?尤其是那些文化背景迥异,甚至语言不通的人? 在某些国家,信任行得通;但在我们国家,却绝对不行。受贿、欺骗、政治欺诈仅仅是这个国家游戏的一部分。
        -我真希望能够相信信任行得通,但我看到了太多行不通的例子。除了沃伦·巴菲特以外,还有其他成功的领导者吗?如果有,他们是谁?他们在做什么? 怎么样?如果以上任何一句焦虑的话语听起来耳熟,那么就欢迎加入我们!我们在这里向大家提供了解决焦虑的方案——其实你有第三种选择,其实你可以解决那些让人焦头烂额的信任难题,重获繁荣、力量和欢乐。想了解这第三种选择吗?就请随我翻开《信任的速度实践版》的第一部分。
        -第一章 伟大的悖论
            -当我们信任别人,我们就比任何时候都容易受到伤害;但悖论是,如果我们不信任别人,我们就连快乐都找不到。
            -如果你太信任别人,你可能被欺骗;但如果你不信任别人,你将生活在痛苦之中。
        -1974年,一场可怕的饥荒横扫孟加拉国。那年,毁灭性的独立战争刚刚结束,孟加拉正苦苦挣扎在战后余殃中。为了觅食,几百万饥民开始从北方的偏远村庄向遥远的南方城市迁徙。 时年34岁的经济学教授穆罕默德·尤努斯,住在南方一个叫吉大港的城市。作为富布莱特访问学者,他在美国获得了经济学博士学位,刚刚回国。当尤努斯看到越来越多的饥民,他开始感到在吉大港校园里所教的经济学理论与街道上上演的社会现实之间有着云泥之别:成千上万的人们,骨瘦如柴,双目空洞,眼看着就要饿死。他十分悲痛,下决心要想方设法帮助这些可怜的人们。他决定先从临近的乔布拉村开始。
        -在调查中,尤努斯发现最贫穷的人群是寡妇、弃妇和离异的女性,她们拼命供养自己的孩子。因为没钱购买生活必需品,她们被迫从贸易商那里借钱,买来原材料,手工加工,然后再将产品卖回给他们以获得微薄的报酬。例如,一位三个孩子的母亲会借5塔卡(约22美分)来购买竹子,废寝忘食地工作,将竹子编成板凳,再将板凳卖回给贸易商,其中5.5个塔卡(约24美分)来偿还债务。这样,一天的劳动就能剩2美分,仅够养活她自己和孩子。 和孟加拉国的众多农村妇女一样,这位母亲将陷入一个死循环:她和孩子们世世代代都注定贫穷下去。作为经济学家,尤努斯意识到,这个女人挣脱出这个怪圈的唯一办法就是以某种方法得到5塔卡来买竹子,这样她就能在自由市场上卖掉凳子获得全部零售价,但是没有人会用合理的方式借给她这笔钱。当他调查完了整个乔布拉村,他发现共有42个人完全依赖于贸易商,他们中有做板凳的,有织垫子的,有拉人力车的。他们借的钱总共只有856塔卡,即不足27美元。“所有这些家庭的不幸,”他惊叫道,“都只因为缺了这27美元!”
        -由于没有人借钱给这42个人,最后,尤努斯无息借给了他们,还钱的条件也很简单:在他们有能力偿还的时候再还。然后,他去当地银行跟经理谈,要银行按照同样的方法将钱借给其他人。“他大吃一惊!”尤努斯说,“经理说:‘你疯了!这不可能。我们怎么能把钱借给穷人?他们没有信誉,我们的规矩不允许这么做!’经理继续说道:‘75%的孟加拉人看不懂贷款表,或不会填表,并且他们也没有抵押。这些人根本不可能还钱,这个主意风险太大。’”没办法,尤努斯只好越级去找银行的地区经理,来来回回地解释情况,来来回回地书面沟通,整整六个月之后,还是他自己出面做担保人,这才勉强从银行管理部门贷了300美元来借给穷人。 于是,一个崭新的纪元在悄悄拉开帷幕,在尤努斯的生活中,在孟加拉国穷人的生活中,最终,也在全世界穷人的生活中。尽管尤努斯无意经营银行,更有业界诸多人的强烈反对,但他还是干起了这一行。在研究了其他银行如何贷款之后,尤努斯开办了自己的银行:格莱珉银行(即孟加拉乡村银行, The Grameen Bank)。格莱珉银行的规矩与其他银行大相径庭:其他银行为增加贷款额,尽量拖延借款人的还款(让借款人难以还款),而尤努斯却设立了微额的日还款项目;他成立救助小组,确定了激励措施,鼓励借款人相互帮助以获得成功;在孟加拉国的银行都禁止妇女借款时,尤努斯却设定了一个目标:让格莱珉银行的借款人一半都是女人。
        -在其专著《穷人的银行家》(Banker To the Poor)中,尤努斯描述了格莱珉银行早期借款人的典型形象:她,从银行走出来,手里拿着贷款,一般是25美元。 在她的一生中,人们不断地告诉她:她一无是处——她只能给家庭带来不幸,她连自己的嫁妆都付不起。多少次,她听到父母抱怨,真该在她刚落地时就掐死她,或者一开始就该流产的,之后也该把她饿死。对家庭而言,她就是一张吃饭的嘴,一笔要付款的嫁妆,其他的价值就草芥不如了。但是今天,有生以来第一次,有一个组织信任她,借给了她一大笔钱。她许诺,绝不会让这个组织失望,也绝不会让自己失望。她将努力奋斗,保证还上每一分钱。
        -出乎所有人意料,格莱珉银行的还款率居然达到了98%——要知道,传统的小企业贷款的还款率只有88%,要知道,格莱珉的还款者中还不乏玛菲娅这样的人:她13岁结婚,丈夫长时间出海,婆婆时常打骂她,还不给她饭吃,等到丈夫回家,就又多了一个打骂她的人。最终她离婚了,靠乞讨来养活自己和三个孩子。从格莱珉银行获得贷款后,玛菲娅继续经营她的竹制品生意,用赚来的钱买衣服、炊具,给孩子们买有营养的食物,开始有尊严地生活。还有一个姑娘名叫阿米娜,她生有六个孩子,可其中四个相继离开人世,丈夫长期疾病缠身终于还是撒手人寰,这让她贫困潦倒。婆家试图把她从家里赶出去,小叔子把她的铁皮屋顶都给卖了。更不幸的是,由于没有房顶,她的土屋在一次大雨中坍塌,砸死了她的小女儿。利用从格莱珉银行得到的贷款,她买来竹子编制竹篮,得以养活自己和仅存的那个孩子。 尤努斯决心在更大范围内消除贫困,这种愿望日益强烈。他在学习、犯错、改错、迎接新的挑战中不断进步。慢慢地,他改变了单枪匹马的想法,开始吸纳一大批来自银行、政府和其他相关行业志同道合的人。在尤努斯的带领下,格莱珉银行的影响力日益扩大。迄今为止,该组织已向800多万借款人放贷60多亿美元,且其中97%的借款人是女性。
        -格莱珉银行的子公司在全球大多数国家都采用类似的经营模式。尤努斯的努力获得了巨大成功,人们都称他为“微额贷款之父”。而今,小额贷款已风靡全球。联合国宣布2005年为“国际小额信贷年”,穆罕默德·尤努斯和他的格莱珉银行由于帮助数以百万计的人摆脱了贫困而被共同授予2006年“诺贝尔和平奖”。 2009年,美国授予尤努斯“总统自由勋章”,这也是美国授予平民最高的荣誉。
                -信任危机 对我们来说,穆罕默德·尤努斯的传奇中最耐人寻味的是它的核心:一个关于信任的故事,一种明智的信任。这个故事讲述了一个相信信任的人,他认为只要措施得当,可以信任那些没有担保、没有稳定工作、没有良好信用记录的穷人,相信他们可以明智地使用借款,相信他们会偿还贷款。尤努斯曾经说过:
        -如果格莱珉银行想要经营下去,就必须信任客户。从第一天起,我们就明白在我们的体系中不能实行强行监管。我们永远都不会利用法庭解决偿债问题,也不会涉及律师或任何第三者。当前,商业银行假定借款人会携款潜逃,所以便用法律来约束顾客。律师们仔细研读他们的珍贵资料,确保没有一个顾客会逃脱银行的放贷控制。相反,格莱珉银行认为每位借款人都是诚实的,因此借贷双方无需签订法律文书。我们确信银行运营应该建立在人与人之间信任的基础上,而不是依靠那些毫无意义的纸质合同……可能有人说我们太天真,但事实是我们的坏账率小于1%。即使借款人确实到期不还贷,我们也并不认为他们是故意的,而是实在没有能力还款。 事实是令人欣慰和振奋的:尤努斯在整个银行业的反对声中实现了自己的愿景,并坚守住了自己的信仰。往昔与今朝的文化都充斥着愤世嫉俗和算计多疑,而尤努斯与这潮流格格不入。更重要的是,即使是身处全球信任赤字的环境中,尤努斯还能够始终坚持对“信任”的信任。媒体对腐败成风、公司欺诈、公然舞弊、政治丑闻等事件详尽无疑的披露,使得我们在过去的十年里每当读到头条新闻及报道时,这种信任危机随处可见。比如,就在尤努斯荣膺“诺贝尔奖”和“总统自由勋章”的同时,就有下列欺诈行为发生:
        -成千上万的头条标题和新闻报道向公众传递着这类故事,这导致我们这个世界的绝大部分包括我们的社会、各类机构、政府、媒体、卫生保健服务、组织、人际关系,甚至我们的个人生活,在过去乃至现在都存在着一种不可小觑的信任危机。就某些方面而言,信任度从来没有如此低过。请参考由盖洛普(Gallup)、爱德曼(Edelman)和哈里斯(Harris)最近做的如下信任调查:
        -信任危机不仅存在于美国的企业组织里,而且已经扩展到美国的经济制度,及世界的很多领域。按照芝加哥大学布斯商学院(Booth)和凯洛格商学院(Kellogg) 2011年5月联合发布的金融信托指数,只有20%的美国人信任美国的金融制度——这个数字比2009年世界金融危机时的最低纪录仅仅高出一个百分点。华盛顿的政府官员没有能力解决赤字/债务问题来激发人们的信心,这就导致在2011年美国国家信用评级史无前例地下跌,人们产生了对政府和经济制度的信任危机。同样,在欧盟,债务危机日益扩大,越来越多的人们丧失了对官员们管理能力的信任。
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        -此外,不信任感已经扩散到了社会的很多领域。例如,社会学家在世界各国会用如下问题来衡量社会的信任度:“一般来讲,你是否认为大多数人都值得信任?人际交往中,你是否时时刻刻特别小心?”调查结果显示,相信他人值得信赖的人在土耳其只有24%,在智利只有13%,而在丹麦、瑞典、挪威等北欧国家,超过80%的人觉得他人值得信任。媒体的头条新闻和统计数据都表明,毫无疑问,这个世界正处于信任危机中。不太明确的是,这场危机是否同时深深地影响了全世界人民的经济幸福度和生活质量。
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                -信任危机的代价 那么,信任危机的代价是什么?我们如何量化它?我们两个人在最近20多年里一直与全世界的个人和组织合作,我们发现,信任在个人生活、职业生涯和社会关系等方面产生了三个意义深远的结果:繁荣、力量和快乐。我们来分别看一下。
        -越来越多的证据表明,在当今的经济社会中,经济与信任直接挂钩。事实上,信任已经成为全球经济的“新货币”,很多人做生意都以信任为基础。例如,爱德曼信任度调查报告(2009年)显示, 77%的调查对象表示,他们拒绝从一个他们不信任的公司购买产品或服务,而72%的调查对象表示,他们会向自己的朋友或同事批评一个不讲信用的公司。但是当信任度很高时,其益处也同样是看得见摸得着的。 55%的人表示,他们愿意多花钱从一个讲信用的公司购买产品或服务;76%的人表示,他们会将信任的品牌推荐给同事或朋友。事实上,口口相传是把信任作为货币的最好例证,它代表了“信任的转让”,信任从目前的顾客,传递到新的潜在顾客,最后再回到销售者那里。在当今的媒体时代,批评和推荐的传播比以前任何时代都快得多。布莱恩·辛格是加拿大社会媒体辛克研究中心的创建者,他说:“总有一天,一个公司不会问它的利润是多少,而是问它的信任指数是多少。” 信任使市场畅通无阻, 使世界有序运转。资本主义依靠三个核心要素:资本、流动资产和信任。三个要素都十分关键,尤其是如果缺少信任,那就会从根本上使其他两个要素大打折扣。达沃·塞德曼是全球伦理和信誉管理公司LRN的创立者,他说:
        -去年(2011年)秋天,世界的金融市场几乎崩溃,原因只有一个:缺乏信任。信用,作为全球经济的生命血液,差一点停止流动。即使大型银行也拒绝相互借贷,因为他们不相信对方会还款。我们一直都误以为信任是理所当然的,不加以注意。合同能保障我们的交易,但是没有信任谁会跟对方签合同?要跟员工、供应商、客户和社区建立永久的关系,信任是不可缺少的要素。信任会使你敢于承担风险,从而导致创新和进步。 在讲到竞争优势时,塞德曼又说:
        -竞争优势是关于谁在人际关系中信任度最高;竞争优势是关于哪个组织有更多的人愿意为其工作——这将是21世纪的软货币。
        -在一个国家里,信任和经济繁荣的关系变得越来越明显。我们可以根据透明国际组织腐败认知指数[1],一个公平合理的信任度指数表,比较一下人均国内生产总值与腐败的关系。一般来说,一个国家的腐败越少(信任度越高),这个国家的经济就越繁荣;相反,一个国家的腐败越多(信任度越低),这个国家的经济就越不景气。请看下图,信任和经济繁荣的关系一目了然。
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        -信任和经济繁荣的关系如此直接的原因是,信任总是影响经济繁荣的两个关键投入要素:速度和成本。当人际间、团队里、组织中或者国家内的信任度下降时,速度则下降,而成本则上升。为什么?因为需要采取很多步骤来补偿由于缺乏信任而造成的损失。这是一种税——低信任税。一切都要花更多的时间,误解、额外说明、重新修订都会使成本上升。 ↑信任 =↑速度↓成本
        -在一些备受瞩目的公司案例中,这一公式非常有说服力。例如萨蒂扬软件技术有限公司,在公司丑闻被揭露的第一天,股票市值就损失了78%。再如安然公司,由于财务造假,麻烦日益增多,最终失去信任,以致公司倒闭。又如全球金融服务公司雷曼兄弟(Lehman Brothers),在失去客户、合作伙伴,甚至竞争对手的信任后,公司被迫宣布破产,从而引起涟漪效应,导致数万亿美元的损失,触发了全球金融危机,至今我们还没有从这场危机中走出来。一些个人的例子也证明了这个公式的正确性,例如,伯纳德·麦道夫,他欺骗了成千上万的人,更令人扼腕的是,在其被捕两年后他的儿子自杀了。还有老虎·伍兹,他的行为和他作为广告代言人彬彬有礼的形象截然相反,从而导致他失去了信誉,很多公司不再请他做代言,几千万美金的广告费也随之化为泡影。 另一方面,当信任度在人际间、团队里、组织中或者国家内上升时,速度则上升,而成本则下降。人们能够更快地交流,更好地合作,更多地创新,更有效率地做生意。我们把这个叫作“高信任红利”。
        -↑信任 =↑速度↓成本 这些信任的经济要素也在市场中得到了验证。按照华信惠悦咨询公司的研究报告,信任度高的公司对股东的总回报率(股票价格加上分红)比信任度低的公司高286%。有一家组织也进行了类似的研究,该研究通过对《财富》(Fortune)杂志选定的“100家最佳雇主”进行分析,确认信任对最佳雇主标准的贡献率达到了2/3。研究同时表明:最近13年(从1998年至2010年),高信任度的公司比市场的平均表现高出288%。
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        -其他研究表明在国家之间也存在类似现象。在2001年,经济学家保罗·扎克和史蒂芬·奈克对41个国家进行了划时代的研究,研究表明:一个国家的信任度高低和其经济增长及投资有十分清晰和直接的关系。结论是:信任能够提高投资增长和经济增长。
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        -我们两人有机会参加了2008年夏天在中国天津举行的世界经济论坛,即夏季达沃斯论坛。我们明显发现,人们日益意识到信任和经济繁荣之间的关系。这是个令人尊重的论坛——论坛“决心改善世界的现状”——共有来自世界上90多个国家的1400名代表参加,包括商界和政界领袖、精心挑选的学者及记者。因为那时正处在经济危机的时刻,所以这个特殊的大会承诺一定要办得富有见地。就在两周之前,雷曼兄弟公司倒闭,市场开始自由下落。就在那个周末,美国国会和全世界的其他政体召开了一个紧急会议,讨论是否有其他选择。由于世界经济完全相互依赖的状况开始浮出水面,世界各地的人都陷入巨大的恐慌之中。 在论坛的最后一次会议上,参加者分成小组,每组10至12人,每组都要回答同一个问题,明确未来一年威胁全球经济增长的最大挑战。从大约100个答案里面,选出前七大挑战,提交给大会,然后进行按键投票。尽管这是一次非正式的调查,但令人吃惊的事实是,即使在市场还没有好转的经济状况下,“全球金融危机”仍然被认为是世界经济面临的第二大挑战。那么,什么是第一大挑战?“失去信任”和“失去信心”。这些知情决策者和思想深刻的领导者们意识到,社会中的任何其他条件——包括全球金融危机——都被信任危机和信心危机所恶化。
        -我们相信世界经济论坛的参加者们说得对。事实上,那个周末,我们参加了美国全国广播公司财经频道(亚洲)关于世界经济危机的电视辩论,其结果也证实了世界经济论坛的结论。那次电视辩论的参加者认为,从根本上讲,世界经济危机就是信任危机。他们认为,政府可以将更多的钱投放到市场,他们可以尽力提高流动资产以便资金运转。但是,如果没有信任,银行就不会将钱贷给其他银行或消费者,因为银行认为他们将无法收回贷款,这样钱就无法运转起来。很明显,高信任的巨大优点不仅仅是促进经济繁荣,它还驱逐不诚信退出市场。
        -受信任影响极大的第二个结果是力量。我们所说的“力量”,不仅仅指身体的力量和情感的力量,而且也指参与感、创造力、健康和幸福。要理解信任对于这些力量的影响程度,就请想一想你跟一个不太信任的人在一起时候的感觉。如果跟那个人一起工作,或共事,下列哪个单词更能描述你的感觉? 压抑    有趣
        -复杂    容易 风险    安全
        -郁闷    愉悦 沮丧    兴奋
        -低效    有益 提心吊胆    自由不拘
        -高压痛苦    轻松有趣 憋屈痛苦    坦率舒畅
        -精疲力竭    振奋鼓舞 不尽人意    富有成效
        -当你从力量的角度对比两种结果,你认为信任——或者缺乏信任,对你的个人生活、家庭生活、团队或组织的影响可能有多大?你是如何认为信任可能会影响你或你的组织与生意伙伴或其他人的合作能力? 当我们和我们的工作团队做这个练习时,参与者对两种不同的结果感到震惊:高信任团队的非凡力量和低信任团队的精疲力竭。这个现象产生了一个惊人的涟漪效应——无论在哪种情况下——都改变了整个组织的力量和士气,尤其是在参与和创新两个关键领域。
        -员工参与 信任改变员工参与比改变公司的其他方面的力量更为明显。[2]尽管员工的参与有很多驱动因素,但两个最大的驱动因素是:(1)员工信任他们的主管;(2)员工信任整个公司。都柏林城市大学商学院(2008年)的研究报告表明:信任和员工参与创造了一个有效力的、向上的、相互增强的良性循环——换句话讲,当一个组织的信任度上升,员工参与度也上升;当员工参与度上升,信任度也上升。金宝汤公司(Campbell Soup Company)首席执行官道格拉斯·康纳特是这样描述信任与力量和业绩之间的关系的: 我们公司有“金宝汤领导力模型”,我们在大力推广它。这个模型的基本原理是:你必须激发信任,而且你一旦获得了人们的信任,你就可以做了不起的事情。信任给了你引导人们前进的许可证,让每个人都团结起来,并给予他们完成工作的力量。信任使你能够卓越地完成任务,创造非凡的成果。如果你工作非凡,信守承诺,信任就更容易发光,业绩就会像飞轮一样旋转。
        -创新 信任也会以积极的相互作用的形式(1+1等于或大于3)提高力量和创造力,从而驱动创新。研究表明:创新在一个高信任度的环境里发展壮大,而在一个低信任度的环境里却逐渐减少。一份英国报告对比了“泰晤士报1000强企业”的前20%的企业和后20%的企业,结果表明:就创新和业绩方面,信任是“第一位的差距”。该报告说:“信任能够使人们自由地分享观念,而这正是区别成功创新者和失败创新者最重要的致命因素。”
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        -除了参与和创新,信任也在健康和幸福层面改变了力量。尽管有很多社会衡量指标,但一个人们广泛认可的指数是人的平均寿命。越来越多的数据表明,长寿和信任有关。简单地说,信任别人的人寿命长,不信任别人的人寿命短。例如,一份历时八年、对97,000名妇女的研究报告表明,愤世嫉俗、特别不信任别人的妇女,其死亡的风险比同伴高出16%。罗伯特·帕特南在他的经典专著《独自打保龄》(Bowling Alone)中写道,信任别人的人不仅寿命更长,而且身体更健康。我们再来看一下高信任度国家和低信任度国家的幸福指数,其结果也非常清楚地表明了两者之间的关系。
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        -我们所说的快乐,是指幸福、乐趣、满足和心理学家马丁·塞利格曼博士所称的“昌盛”。对世界上的很多人来说,幸福是生活中最重要的目标。 在我们和世界范围内的团队和组织一起工作时,我们发现:人们一般不用“快乐”这个词来描述工作中信任度高的关系,不过可以在他们脸上看到“快乐”的存在,或者“快乐”的缺失——当人们谈论信任度低的关系时,你能从他们脸上看到紧张、悲伤、痛苦,有时甚至是恐惧的表情;但当人们谈论高信任的关系时,一切都变了——眼睛放光、面带微笑,愉快向上,话题也集中在具有积极意义的事情。
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        -逐渐地,幸福成为各个国家的追求。最近很多国家从一味追求国内生产总值(仅仅衡量经济产出)转变到注重寻求包括对幸福和康乐的更全面的评估,这足以说明这个观点是正确的。实际上,这是一个国家综合评价标准的新版本。 有很多工具和方法可以测量社会幸福指数,包括不丹国王在上世纪70年代创造的术语“全国幸福总值”,经济合作与发展组织的“更好生活指数”及联合国“人类发展指数”。按照英国广播公司(BBC)在英国的调查, 81%的英国人认为政府应当关注国民幸福,而不是财富。
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        -按照加拿大经济学家约翰·海利维尔的观点,与幸福相关的第一个因素是信任——甚至超过收入和健康。肖恩·埃克尔在《快乐竞争力》(The Happiness Advantage)一书中指出:“社会关系是提高幸福、减轻压力的最好保证,而提高幸福和减轻压力又分别是抑郁症的解药、优良业绩的处方。” 肖恩在书中提到“哈佛大学成人发展研究报告”,该报告追踪了从20世纪30年代末入学直到今天的268位男性,结果显示:“最幸福的前10%的人区别于他人的一个因素——而且是唯一的因素——是他们社会关系的优势。” 这种强大的持久的社会关系的核心是信任,而不好的社会关系的定义是“很少或者没有信任”。根据这个研究,保罗·扎克和阿兰姆·法克哈得出结论:“提高收入与提高幸福之间只有很微弱的联系,而神经系统学的研究表明,幸福与信任却是相辅相成的。”
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        -有趣的是,世界上最幸福的国家之一丹麦,也是世界上信任度最高的国家。请看下表中各国信任与幸福的关系。
        -在员工满意度和人才吸引力方面,信任对团队及公司成员的愉快程度的影响是极其深远的。令人瞩目的是, 2008年由约翰·海利维尔和黄海方共同完成的一份研究表明,在一个组织内部,信任度提高10%对员工满意度的影响和涨36%的工资一样。 总之,信任能够以量化的方式改变经济繁荣,也能够以量化的方式改变力量和快乐。公式非常简单,可以预测,并且非常清晰。
        -↓信任 =↓繁荣↓力量↓快乐 ↑信任 =↑繁荣↑力量↑快乐
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                -信任是力量的源泉 显而易见,在我们的个人生活和职业生涯中,信任与繁荣、力量及快乐之间有着直接的联系。原因是,信任是生活质量根本的、永恒的源泉——不仅是个人之间的关系,而且对团队、组织、行业、社会甚至国家也都是如此。信任是强大的催化剂,能够影响文明社会的各个领域。但是,我们大多数人并没有意识到这点,而是直到失去它才恍然大悟。
        -恐怖袭击所引起的最大的破坏——甚至比由此引起的物质毁坏与人员伤亡更巨大的——就是对信任的破坏。之前,我们平时做事时根本不用多心、无须过虑,但恐怖袭击后,人们突然之间却变得害怕多疑起来。几年之前,当华盛顿特区一连数月都受到恐怖主义狙击手袭击的威胁时,所有街区的商店都关门大吉,只勉强保留了生活必需品的供应。害怕和多疑如此深入人心,以致所有的人都避开“不必要”的活动,如中学的橄榄球比赛或其他文化娱乐活动。 为了证明信任是最根本的,我们可以试着想象一个信任尽失的社会。想象一下,如果你开了一辆车,却对路上其他司机的人品或者驾车技术都不信任,那会发生什么事?或者你登上一架飞机,却对飞行员的能力或者对飞机的安全性能深表担忧,那会发生什么事?或者你结婚了,你不相信配偶真的爱你、真的关心你并且绝对忠诚,那又会怎么样?一定寸步难行乃至天翻地覆吧!那么疑人偷斧的破坏性为何如此之大?那是因为信任至关重要,不管你是否意识到,我们是依靠信任才使得活得富有意义,才使得人与人之间的关系拥有价值。
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                -危机之中:信任的复兴 令人高兴的是,“伟大的悖论”这部分展现了一个令人欣慰的事实,即在这个信任危机的时代,还存在一些格格不入,像穆罕默德·尤努斯一样的个人、领袖、公司、行业,甚至国家,正在帮助创造一个货真价实的“信任的复兴”,并且正很享受地向全世界传播由此所带来的繁荣、力量和快乐。我们称之为复兴,是因为这不是新的时尚或新的技巧,而是重生并再现了时间将带给人们丰厚回报这一恒定原则,信任复兴和14世纪的文艺复兴一样,提升了整个社会和人类的层次。
        -以10世纪中东马格里布市的贸易商为例。在那个时代,巴格达的社会和政治环境处于无序状态,于是很多贸易商移居到马格里布。马格里布地处阿特拉斯山脉和地中海之间的非洲大陆,当地的贸易商受整个地中海地区许多商业机会所驱动,同时又不想这些机会被混乱的政党所破坏,于是建立了一个不受政府干扰的、独立的贸易系统,而这个系统得以建立的基础就是信任。在专著《起跳点》(Jump Point)一书中,汤姆·海斯这样写道: 参与这一独立的贸易系统,多是由于其中的激励措施,联盟中的利益诱因显而易见。值得注意的是,这一系统跨越了很多地区和文化,基本上通过握手来实现(握手本身是信任的一种表达方式,表明手中没有匕首)。考虑到将生意纠纷诉诸法庭既耗钱又耗时——更不用提法官中存在的腐败与不公——马格里布自己创建了非官方的“司法制度”,非常有效。保证执行和遵守此司法制度的关键是:欺骗和赖账不还的人马上受到羞辱,并被排斥在联盟之外。按照今天的说法,他们将被投票出局。由于担心公众报复,从而小心行事、谨慎做人,这是一种非常出色的自我约束机制,且已经被实践所证明。
        -不是通过法律约束,而是通过实施信任和道德制裁,马格里布的贸易商得以成功地参与地中海区域的贸易,历经数世纪而不衰。 即使在今天的信任危机中,我们也有现代的马格里布贸易商。事实上,很多商家证明,在现实中,信任是更好的生活和工作方式——带来更大的繁荣、更强的力量和更多的快乐。以阿齐姆·普雷姆吉为例,他是印度最大的信息技术服务公司之一惠普罗公司(Wipro)的董事长。为了说明普雷姆吉经营的公司建立信任的价值观,特举一个例子。有一天早上,他给公司所有的经理都发了一条信息,说当天晚上他将飞去邦拉多尔与他们会面。他说,他不想占用他们太多时间,但他觉得此事非常重要,需要跟他们当面讲。在会议上,他解释说,一个总经理将要离开公司,原因是他多报销了旅行账单。这个经理对公司的贡献非常大,他的虚报数量也不是太大,但这却是一个原则性问题。普雷姆吉说,他必须亲自解释这个情况,因为他不想因这个人的离职引起太多的谣言,同时他也想清楚地表明,任何企图贬低这个人的做法都会得到类似的相应的快速回应。
        -还有一个例子。在孟买港口,惠普罗公司的几批重要货物等待清关,这时,政府正打算出台一个预算方案。很多人相信,方案可能会提高关税税率,从而导致惠普罗公司多付关税。海关官员认为,公司可能会利用当前形势,通过提供给官员某些好处加快清关,以换取付较少的税款。由于这个问题比较特殊,便被直接提交给董事长。普雷姆吉说:“每天都积极地去海关那里请求,加快对我们进口货物的清关,但一定要按照正常程序。不要行贿,哪怕是一个卢比。如果你们的努力没有成功,不要灰心。如果最终我们必须付较高的关税,没有关系,我们付。尽早清关,但一定要按正常的程序。”
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        -普雷姆吉值得信赖的行为创造了信任,最后,他被《时代周刊》(Time)评为全球100位最有影响的人物之一,被《金融时报》(Financial Times)评为全球25位最有影响的人物之一——这25位人“极大地改变了人们的生活、工作或思维方式,并且尽最大努力使社会、政治或文化的变革富有意义、永恒持久”。 还有一个现代的马格里布贸易商,叫托尼·谢家华,美捷步公司(Zappos)的首席执行官。在1996年,他刚出大学校门便和室友创立了一家公司,叫连接交换公司。两年以后,两个人以两亿六千五百万美元的价格将这家公司卖给了微软公司。为什么要卖这家公司?按照谢家华的说法,是因为公司文化在走下坡路。“当公司只有五至十人的时候,”他说,“我们都非常开心,昼夜不停地工作,在桌子底下睡觉,也不知道什么是周末。”但是,当公司的注册人数达到100人时,谢家华说:“每天都害怕起床,一次又一次地按下闹钟的铃声。”
        -这就是为什么谢家华变成美捷步公司的顾问、投资者,最后成了董事长。他的首要任务是创建公司文化,此文化不仅使公司的经济繁荣,而且带给人们力量和快乐。在这个过程中,公司从被接管时的销售额几乎为零,到现在的年销售额达到10亿美元,公司被《财富》杂志评为“100家最佳雇主”之一。在全球经济被认为是几十年来最糟糕的形势下,他成功的原因就是信任他的员工和顾客。 美捷步公司的文化实质上可以概括为信任。在专著《三双鞋》(Delivering Happiness)中,谢家华说:“对顾客服务,我们没有要求标准,因为我们相信我们的员工在与每个顾客打交道时,会使用自己的最佳判断。不像大多数客户服务中心,我们的电话呼叫时间没有记录,我们鼓励代表们花必要的时间让顾客满意。”谢家华还说:“给你的客户服务代表授权,并信任他们,相信他们会提供优秀的服务……因为事实上他们也是这么做的,问题交给主管处理的情况极少。”
        -美捷步公司也信任他们的客户,给他们足够的机会订购他们想要的任何鞋,让他们试穿,不喜欢可以退货——来回运费都是免费,而且是一年365天均可退货。另外,公司用持之以恒的行动来支持信任。例如,在2010年10月,定价错误导致在美捷步公司的一个姐妹网站“6pm.com”上销售的所有产品的最高价格定为49.95美元,时间长达6个小时。由于在这个网站上销售的产品价格通常为几千美元,6个小时的销售给美捷步公司造成了巨大的损失。但是,美捷步公司仍然按照广告的价格履行了诺言。 尽管我们知道顾客占了很大的便宜,而且仅仅是因为我们疏忽。按照低于成本的价格销售这么多货,我们损失巨大(一天就超过160万美元)。但是,这是我们犯的错误。我们尊重在我们搞得一团糟时通过网站6pm.com购买货物的所有顾客。对于在这混乱期间感到困惑和迷惑的任何人都表示歉意,并感谢你们成为我们尊敬的顾客。希望你们继续在6pm.com购物、省钱、开心!
        -关于谢家华和美捷步公司,给人印象最深的是他们在经济低迷时期所取得的骄人成果。这些成果不仅仅是经济成就,尽管经济成就也令人印象很深。对谢家华来讲,美捷步公司创造的最重要的成果与力量和快乐有关。事实上,向美捷步公司的员工、顾客和伙伴传递幸福才是公司的真正目的。公司的愿景和目标陈述非常清晰、明了:“美捷步公司向全世界传递幸福。” 惠普罗公司和美捷步公司仅仅是现实中成千上万个团队和公司中的两个例子,这些公司都在创造现代信任复兴的涟漪效应,从而在全世界扩大发展势头。
        -总部位于丹麦的乐高玩具公司(LEGO)非常信任他们的顾客,该公司让顾客用公司的工具“做他们自己的事情”,创建、设计、组装他们自己的乐高插板玩具。乐高的观点是:消费者和乐高公司一样拥有乐高品牌。[3]
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        -亚马逊公司通过提供首屈一指的网络购物体验创建了顾客信任,有时甚至采取大幅度降价的方式来给顾客提供各种可能的选择。亚马逊公司创始人杰夫·贝索斯说:“如果你真的建立了一个伟大的网络购物体验系统,顾客会相互告知,口碑的力量是巨大的。” 格伊辛格卫生系统(Geisinger Health System)通过提供“外科手术保证”来增加病人的信任——对心脏搭桥手术采用统一费用,包括所有手术前的费用、手术后的费用和90天后续服务的费用。结果是,几乎每次评估的结果都比之前有大大改善。
        -瑞典麦克斯汉堡(一家卖汉堡的餐厅)在菜单上对每道菜都标出了总的碳排放量,供顾客在选菜时考虑对环境的影响。通过这种透明的方式及提供最美味的三明治,麦克斯公司拥有极大的顾客忠诚度,使其在同行业中连续9年被评为顾客最满意的公司。 除了建立顾客信任外,成千上万的团队和组织也正在致力于建立高信任度的文化。印度塔塔集团(Tata Group)就通过“充满信任的领导力”这一座右铭为40万员工创建了这样的文化,为实现公司目标(“改善所服务群体的生活质量”)、行为准则和慈善事业起了重要作用。
        -2003年, IBM公司鼓励全球319,000名员工在公司内部网络上参与为期3天的“价值观大讨论”,重新创造他们认为应当指导公司的价值观。“所有关系中的信任和个人责任”是员工们选择的三个价值观之一。今天,他们的模式表明:信任员工,开放式地使用远程办公和灵活的工作安排,对大多数员工来说是一个较好的办法,会提高生产率,增强员工的忠诚度。 美国通用磨坊食品有限公司(General Mills)通过承诺公司的可持续发展来赢得员工的信任,包括主动地、严格地采用企业社会责任标准,恪守“使生活富有营养”的承诺,作为对员工信任的回报。通用磨坊食品公司的首席执行官肯恩·鲍威尔也许是美国最受欢迎的老板, 2010年,他的员工对他的评价是100%支持。
        -道尔顿公司(Dalton Company),加拿大的一家建筑服务公司,用“替代建筑的方法”来建立信任。公司首先获得员工的信任,然后是交易商的信任,最后是加拿大整个建筑业的信任。 位于西雅图的弗吉尼亚梅森医疗中心(Virginia Mason Medical Center)通过“医生合同”激发员工的信任。此合同是一个协议,将医院和医生之间通常微弱的、敌意的关系,转变成建立在清晰的期望值和互利的责任基础上的高信任度关系。结果是,这种高信任文化不仅在公司内部建立起来,而且最终传递给了弗吉尼亚梅森医院所在的社区。
        -政府和社会也都在参与“信任复兴”运动,处理地方腐败就是运动的一部分。印度尼西亚总检察长办公室首先设立了一个“诚实咖啡馆”,让人们自己承担责任,吃完饭后自己付费,自己将钱放入塑料现金盒里。按照《纽约时报》(New York Times)的报道:“通过转换正确付费的责任,咖啡馆的用意是强迫人们不断思考,自己是否诚实;并且假定,如果自己不诚实,就会感到内疚。”在我们写这部书的时候,咖啡馆的做法是成功的,目前在该国23个州共有7000多家这样的咖啡馆在经营。在1995年的“透明国际首份腐败认知指数”中,印度尼西亚在所有被调查的国家中垫底。然而, 2010年,其排名上升到178个国家中的第110位。“诚实咖啡馆”被认为对提高苏西洛·尤多约诺的知名度做出了很大贡献。尤多约诺是印尼第一位民选总统,作为反腐败的一部分,他支持“诚实咖啡馆”运动。
                -信任和社会责任的崛起 作为信任复兴的一部分,个人和组织都要拥护企业社会责任的理念,即尊重三个基本原则:人类、地球和利润。高信任的成果(繁荣、力量和快乐)只有在组织和行业的行为方式对所有利益相关者而不仅仅对股东有益的条件下,才可能持续发展。
        -这个转变的一位杰出支持者是百事可乐公司首席执行官英德拉·努伊。在他的领导下,百事可乐公司寻求“为人类和这个地球创建更健康的未来以实现可持续发展”,同时公司致力于“目标指导下的业绩”的宣言。很多其他公司,甚至是行业也开始从单纯地追求利润向环境友好型、人类友好型转变,从而对所有的利益相关者在繁荣、力量和快乐方面产生积极影响。
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        -从“关注股东到关注利益相关者”的转变产生了很多其他的社会反应。例如,默罕默德·尤努斯除了因为小额贷款获得诺贝尔奖以外,他还创建了世界上第一个跨国“社会生意”——这种生意的目的是强调社会观念,红利不是分给投资者,而是将所有的利润都返回公司来提高产品和服务质量,从而提高供应量。该计划来自2005年10月与弗兰克·李布的一顿午餐。弗兰克·李布是法国达能集团(Groupe Danone)的董事长兼首席执行官,达能集团是美国达能酸奶的制造商,在世界范围内也制造很多其他产品。李布听说过尤努斯的工作,邀请他一起共进午餐,了解更多有关此方面的事情,并听取尤努斯的建议,看看他可以如何利用自己的食品公司来帮助穷人。当尤努斯提议格莱珉银行和达能集团合资成立一家公司,向孟加拉的儿童提供健康食品来改善孩子们的营养时,李布站起来,伸出手握住尤努斯的手说:“我们行动吧。”由于李布的反应太快,尤努斯担心可能被误解,便又小心地重复了刚才说的话。 “我明白!”李布回答,“我跟你握手,是因为你告诉我,在格莱珉银行,你们依靠银行和借款人的相互信任,贷款靠握手而不是靠法律文件,所以我在遵守你们的制度。我们已经握手了,据我所知,交易已经达成。”尽管这样,尤努斯仍然担心被误解,继续解释道,这将是一桩“社会生意”——卖的产品价格只够自我维持,红利不分给投资者,因为利润将返回公司“为世界做更多的好事”。李布马上同意,并且又一次跟尤努斯握手,说:“我们行动吧。”
        -2006年,格莱珉银行和达能公司在孟加拉的博格斯建立了第一家工厂,现在他们已经建立起了一个拥有1600多家商店的销售网络。在2010年,公司达到了财务的可持续性。现在,他们正在通过给孟加拉创造几百个就业岗位,向孟加拉营养不良的儿童提供付得起的营养食品,来实现其服务社会的目的。自那以后,格莱珉银行还和德国巴斯夫公司(BASF)、美国英特尔公司、阿迪达斯公司及其他公司成立了类似的商业合资公司。 比尔·盖茨——微软公司和比尔和梅琳达·盖茨基金会(世界上最大的私人基金会)的共同创办人——从“创造性的资本主义”视角,探讨了利益相关者的观点。在对2007年哈佛大学毕业班学生的演讲中,盖茨说:
        -如果我们可以开发更富有创造性的资本主义,那么我们就可以让市场的力量倾向于穷人——如果我们可以延伸市场的力量,以便有更多的人可以赚钱,或者至少能够生存,从而为那些正在遭受最不公平待遇的人们服务。我们也可以向全世界的政府施压,让他们花纳税人的钱时更能反映纳税人的价值。 如果我们能够发现满足穷人需要的方法,其方式既能产生商业利润,又能为政客投票,那么我们就能找到一个可持续的方法来降低世界的不公平。这个任务是开放式的,它永远也不会完成,但是自觉努力地来应对这个挑战将改变世界。
        -许多思想深刻的领导者撰写了很多关于这次运动的书或文章,包括哥伦比亚大学杰弗里·萨克斯的《贫穷的终结》(The End of Poverty),密歇根大学C· K·普拉哈拉德的《金字塔底层的财富》(The Fortune at the Bottom of the Pyramid)。普拉哈拉德将这场运动概括为:不仅仅是一场社会运动,而且对从事满足社会需要的人来说,还是一次巨大的经济机会。普拉哈拉德专著的副标题“通过利润根除贫穷”,反映了社会利益和经济利益的融合,使其成为名副其实的第三个选择,高信任方法。
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                -一个人也能有所作为 即使从本章所讨论的很少的几个例子你也能看出,我们所说的“伟大的悖论”是非常真实的。即使在巨大的信任危机期间,我们也可以证明信任的复兴。在伯纳德·麦道夫的年代,我们还有默罕默德·尤努斯;在安然公司的肯·根利和杰夫·思凯利的时代,我们还有伯克希尔—哈撒韦公司的沃伦·巴菲特和查理·芒格;在萨蒂扬公司(印度的安然)的拉卓的时代,我们还有惠普罗公司的阿齐姆·普雷姆吉。
        -当我们跟世界各地的个人、团队和组织一起工作时,我们一次又一次地看到,那些选择以信任为基础并引领生活的人,就是那些正在享受繁荣、力量和快乐果实的人——做出这个选择的社会也是如此。总之,一个人、一个团队、一个组织、一个国家都能有所作为。在今天这个世界,一个人的高信任行为能引起涟漪效应,将繁荣、力量和快乐的益处传递给世界各地的利益相关者。
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                -请思考
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        -第二章 盲目信任或不信任:你戴的是哪副眼镜
            -如果你习惯性地戴着灰色的眼镜,就不要期望世界看起来明亮。
            -我们看这个世界,不是看它是什么,而是看我们是什么样子——或者说我们习惯于怎么看它。
        -在我们生活的不同时期、不同情况下,大多数人趋向于透过下列两副眼镜看我们的个人关系,看我们的团队,看我们的组织和我们的政府:“盲目信任”(纯真),或者“不信任”(怀疑)。有时候,我们甚至反复地变换两副眼镜。 “眼镜”源于很多因素,包括我们的父母和祖父母看待世界的方式(或者我们对他们和他们的看法的反应),我们个人生活和组织生活的经历,我们接触的人,我们读的书,我们观察的事和我们听到的事。 但是,我们中的大多数人甚至没有意识到我们戴着这些“眼镜”。我们认为自己看到的是真实的世界,而不是眼镜所映照的不真实的世界。并且,我们从不摘下眼镜,真正地看看这副眼镜对我们的生活产生的影响——或者如果戴上不同的眼镜,世界会是什么样子。
        -在我们的工作坊,我们经常分享史蒂芬在蒙大拿州休假时的亲身经历。 史蒂芬:
        -有一次,我雇了一个导游带我去用假绳钓钩钓鱼。当我们在钓鱼时,他问我:“你看到了什么?” “我看到了一条漂亮的河。”
        -“你看到鱼了吗?” “没有。”
        -然后他告诉我戴上一副偏光太阳镜。 突然,一切都变了。我可以看穿水面,并且看见了鱼——好多好多的鱼。突然,我看到了以前从没有看到的大量的机会。鱼一直都在那里,但在我戴上眼镜之前,却认为没有鱼。[1]
        -在第三章,我们要研究一下不同类型的偏光眼镜,方式跟偏光太阳镜类似,能让我们看见大量的机会,这些机会一直都隐藏在我们的视野之外,但一直都在那里。但在这一章里,我们请你暂时停下,好好看一看你现在可能戴的眼镜,问一下你自己:
        -只有当我们明白自己现在是如何看这个世界的——和它对我们生活质量的影响——我们才能真正享受一副新眼镜可能带来的不同。
                -盲目信任的眼镜 在极端情况下,盲目信任对几乎每个人和每件事来说都是一种天真、轻信、充满喜悦、盲目乐观的信任。有时候,对很多人来说,戴盲目信任的眼镜很容易,因为它不需要真正付出太多的努力或认真的思考。它容易,还因为,正像马里兰大学埃里克·司兰纳所指出的:“我们不是生来就信任其他人,但我们在生活的最早期就有信任其他人的倾向。”确实,大多数儿童都有很高的信任其他人的倾向。
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        -即使作为成年人——即使我们也有一些盲目信任的惨痛经历——但在心里,我们大多数人真的想信任他人。我们希望能够相信:我们的政治领导人会以某种方式做他们曾经许诺我们的事情……我们的同事真正地关心我们的利益……某些新的投资机会真的风险很小,产生的回报率却很高……我们的配偶或伴侣真的会对似乎完全靠不住的行为有一个合理的解释……一封电子邮件,要给我们一笔巨款,条件是要求我们提供我们的银行账号,以帮助某人从外国得到一笔资金,我们真的希望最后会在我们的账号里存有一笔可以改变人生的巨款。 因为我们特别想要这些东西,所以我们就忽视了证据。古语有云:“我们最容易相信我们最迫切希望得到的东西。”但代价也是巨大的。当我们通过盲目信任的眼镜看这个世界时,我们便成了诈骗者、欺诈者、江湖骗子眼中完美的靶子。
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        -盲目信任是伯纳德·麦道夫能够欺诈投资者数十亿美元的原因之一,他剥夺了成千上万人的生活储蓄,毁坏了很多慈善组织。在承认欺诈罪后,麦道夫说,问题在于他在证券交易委员会官员那里的“信誉特别好”,证券交易委员会的审查官从来没有向他索要任何基本档案来验证他的经营,他说“证券交易委员会从来就没想过这是一个旁氏骗局”。另外,麦道夫的会计师没有真正意义上地对麦道夫的生意进行审计,也没有确认证券是否存在。 很多观察者认为,全球金融危机的突然爆发就是由于给了美国抵押贷款行业过多的信任,而缺乏足够的监管——实际上是盲目信任,最终导致信任被滥用,从而产生了房地产泡沫,引起了产生危机的一系列问题。其他人指出,也可能是给了某些金融组织交易商的“接近盲目的信任”——如尼克·李森这样的交易商,他获得了英国历史最悠久的投资银行巴林银行(Barings)的信任,他既是交易的场务经理,又是结算运营经理(这两个职位一般是由两个不同的员工担任,目的是相互制约与平衡)。李森从事了未授权的投机性交易从而最终使巴林银行倒闭。
        -金字塔骗局、金融欺骗、欺诈——所有这些加在一起导致了巨大的损失,估计全球每年大约损失高达2.9万亿美元,在过去的一年里,有88%的企业受过至少一种欺诈。在经济不景气的时代,欺诈行为变得更加明显,因为犯罪者发现躲在幕后吸引和欺骗新的受害者更难。按照沃伦·巴菲特的话说:“只有退潮了,你才知道谁在裸泳。”在困难时期,人们更极度试图相信听到的都是真的,这样就更有可能导致盲目信任的增加。 有时候,盲目信任似乎行得通。 2010年8月,《纽约邮报》(New York Post)的一篇文章报道了这样一个故事:在一家SOHO饭店外边,一个无家可归的人走到一个广告高管面前,问她要一些零钱买些维他命水喝。高管告诉他,自己没有零钱,只有信用卡。然后那个人问她是否能借用她的信用卡再买一些其他东西,高管问:“我能信任你吗?”他回答说:“是的,我是一个诚实的人。”高管便把美国运通信用卡给了他。看到这件事的人认为高管一定是疯了,并告诉她他们怀疑他可能不会回来,但令人吃惊的是,刚刚过了十分钟,那个人手里拿着信用卡回来了。他买了一些除臭剂、沐浴露、一盒烟和维他命水,总共花了25美元。还给她信用卡后,那个人说:“谢谢你信任我。”这个极其特别的盲目信任,结果成就了一个给予者和一个接受者的愉快经历,也许我们能从这里得到一些体会。但是,盲目信任是很危险的,一般来说,在这个低信任度的世界,它并不是最明智的做事方法。
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                -不信任的眼镜 与盲目信任相比,我们更经常戴不信任的眼镜。我们通过怀疑的镜片看待这个世界——我们这样做是有原因的。我们每天都被头条新闻所“轰炸”:从各个可能的角度,不停地给我们提供当今信任危机的证据。另外,我们自己的经历也证实了这点。
        -史蒂芬: 记得几年之前,我和我的父母一起旅游。我们去了一个发展中国家,这个国家以腐败闻名。我们雇了一个我们认为能够信任的司机,带我们去几个地方。当我们下车观光时,便把包放在他锁着的车尾行李箱里,包里有我们购买的几块手表和一些其他的礼品。当我们回到车上,便检查一下包看看盒子是否在。盒子都在,但是当我们回到美国打开盒子时,发现里面都是空的!
        -格莱格: 几年之前,我和我的妻子安妮将一大笔钱投资在一些从古老建筑物里抢救出来的木头上。我们从来没有仔细研究投资的细节,因为处理此事的人是我们的邻居,他向我们保证这次投资是明智的,并不停地说要我们信任他。有一天晚上,我们从当地的电视新闻获悉:我们的邻居被捕了。想象一下当时我们是多么吃惊!后来我们才知道,他将同一批货物在卖给我们的同时,也卖给了好几位其他投资者!
        -这些经历影响了我们的个人观点。更重要的是,那些深深伤害你的经历会很容易地将你先天固有的对信任的倾向转变为后天获得的不信任的倾向。譬如:发现有人对你撒谎,发现你的配偶对你不忠,经历了一次艰难的离婚(不管是作为丈夫、妻子还是孩子),“朋友”在背后说你的坏话,发现你孩子的房间有毒品,你的钱包被偷了,你的孩子在托儿所受到虐待,或者你的生意伙伴不断地毁约。 正像对盲目信任一样,有时候我们很容易戴上不信任的眼镜。事实上,当我们戴上盲目信任的眼镜,但又深深地受到伤害时,我们经常会将此“钟摆”转向另一个极端,戴上厚厚的不信任和怀疑的眼镜。在一个低信任度的世界,这似乎是自然反应,这是一种躲避起来,保护自己的方法。在这个只关注短期利益而非长久可持续发展的短视社会,这样做更有利。现举两个例子说明。“9·11”事件之后,机场的安保措施令人瞩目地大大加强;2000年早期安然和世界通讯公司的丑闻曝光后,立刻颁布了《萨班斯—奥克斯利法案》。
        -很容易戴不信任眼镜的另一个原因是我们中的很多人被“预设”为不信任、怀疑别人。即使有些事情是善意的,如“陌生人是危险的”——一个很重要的节目,设计的目的是帮助年幼的小学生保护自己,避免上当受骗——如果我们不停下来从一个成人的角度来重新审视这个传统的“预设”,我们就会在很小的时候变成一个怀疑的、谨慎的人。
                -“陌生人危险”的规则
        -尽管我们非常了解过度信任的代价,但可能不太了解信任不足的代价。这代价非常高,尤其是在繁荣、力量和快乐三方面。在人与人之间,团队里、组织里或社区里,只要存在不信任,就需要缴纳无价值的“税”——有时候是巨大的无用的税。共有七种常见的低信任“税”,你会发现在很多组织里至少存在几种。这七种税是:人浮于事、官僚主义、政治运动、分裂、频繁的人事变动、员工高流失率、欺诈。
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        -低信任税不仅来自我们看待别人的方式,而且还来自别人怎么看待我们——换句话说,不仅仅是我们不信任别人,也是别人认为我们不值得信任。请看一下前面的图表,不同国家的繁荣与信任度之间的直接关系。正像前面扎克和奈克的研究报告所言:“投资和增长随着信任而改善和提高。” 另外,如果一些公司来自被其他国家认为是不可信任的国家,当他们在全球范围内做生意时,就需要缴“国家税”。例如,俄罗斯的某个公司或品牌,就有可能要缴这种税。相反,来自被认为是值得信任的国家——如瑞典,就得到了降低成本增加速度的“国家分红”。
        -更具体地讲,想一想在世界舞台上的不信任对海地这个国家的影响。 2010年,灾难性的地震发生之后,有人采访了海地的一位前领导人,问他:如果有人捐赠帮助救灾,在海地是否有值得信任的组织。他回答说,事实上,很不幸的是,在海地没有一个组织值得信任,要捐款,就必须通过国际组织,而不是海地的组织。 像很多国家缴纳带有比喻意义的“国家税”一样,被认为是不可信任的行业也要缴纳“行业税”。譬如,自从2008年全球金融危机爆发以来,金融服务业的信任度急速下降,因为人们不再信任这个行业能做“正确的事情”。结果是,在某种程度上,这个行业的几乎所有公司都挣扎在成本增加、做生意速度下降的困境中。尽管有可能打破或超越国家和行业税,但很明显,这一努力是逆流而上。
        -除了要缴纳国家和行业税外,很多公司也要为自己的不可信任的行为埋单——缴纳大额税款。我们工作坊的一位学员跟我们分享了这样一个故事:有一家销售太阳镜的公司换了老板,新老板发现这家公司的最大问题是商店所卖的货物“缩水”,让他损失2%的收入,几乎接近底线。很明显,货物“缩水”是由于偷窃所致。所以,新老板想:“如果我能清除这些缩水,就能够大大地提高利润。”他透过不信任的眼镜观察当时的情况:“有人在欺骗我,或者是顾客,或者是员工,或者两者都在欺骗。所以,我谁都不能相信。”他采取了控制措施来解决这个问题。在展示眼镜框的架子上,他用细线把每个眼镜都绑住,这样眼镜就没法拿下来,就不会有人不付钱就将眼镜带出商店。问题是,顾客甚至无法从架子上拿下眼镜试戴。所以,尽管“缩水”从2%降到0.2%,但销售额却下降了50%!无法试戴太阳镜,无法在镜子里看到佩戴效果,人们就干脆不买了。 欧洲的一家保险公司请我们[2]去帮忙。这家公司过去曾经因遭到一些客户的欺骗性索赔而损失惨重,作为回应,公司采取了一项严格的,甚至是繁琐的检验和确认程序,以至于任何客户提出索赔时,起点都是:“我们假定你是骗子,你试图欺骗我们,除非你有足够的证据证明你不是骗子。”自从采取这种方法,公司就再也没有被欺骗过,但是它的客户全都一一离开了。客户不喜欢被怀疑,被不信任,于是便转到了信任他们的保险公司。
        -不信任对公司造成的损失不仅仅影响与顾客的关系,而且也影响了公司内部和其他相关公司的繁荣、力量和快乐。就行政管理和创造性的力量来讲,过度的规章制度也会带来损失。例如,尽管《萨班斯—奥克斯利法案》的目的是帮助美国的公司提高责任心,重塑市场信心,但执行此法案所涉及到的几乎每个人都说,遵守此标准所花的时间、金钱和精力都是巨大的。对一个中等规模的公司来说,遵守此标准的成本每年多达230万美元。遵守《萨班斯—奥克斯利法案》的成本尤其伤害了较小的公司,就资产规模比较,小企业的负担是大企业的七倍还多。遵守规则变成了信任的“假体”——一个运行速度很慢、消耗能量巨大、代价特高的“假体”。
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        -就吸引和留住人才方面,企业不信任的代价也是很高的。绝大多数人,包括经理和工人,都想被信任,都想在一个高信任度的环境工作。当他们不被信任时,他们就变得“自由”(即,他们“待在企业但不工作”),或者离开——尤其是最好的员工。低信任文化的员工流失率比高信任文化要高很多。例如,比较一下两个数字:超市行业的平均员工流失率——47%, 而在高信任的维格曼斯超市(Wegmans)却只有3%。或者看一下以下事实:《财富》杂志评出的2011年“100家最佳雇主”——信任占所有标准的2/3——其中25家企业的员工流失率是3%,或低于3%!员工流失对一个公司来说,其代价可能是巨大的,是整个工资支出的25%至250%。 不信任的代价在共事与合作方面也有体现,无论是公司内部合作,还是与外部的其他公司合作。按照盖洛普公司的调查,最佳伙伴关系的特点几乎都是相互信任,而欠佳的合伙关系中,完全相互信任的比例却不足3%。在大多数情况下,共同利益不足以改变相互不信任的状况。
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        -想象在一个信任度很低的文化环境下举办一次典型的团队会议的场景。你走进会议室,可能看见了墙上张贴着的会议规则。它们听起来像幼儿园守则:“友善待人”,“一次只能一个人讲话”,“按顺序讲话”。对这些规则的更真实的表述可能是“米兰达权利”:“你有权利保持沉默。”(因为你可能会保持沉默。)非常令人感兴趣的是,即使在美国也有一种制度,此制度认为人应被假定是“无罪的,除非有证据证明有罪”,然而被警察带走的人仍然被称为“嫌疑犯”。 最痛苦的是,不信任的代价在我们个人生活中的体现。与他人一起分享坦率的、友爱的人际关系是我们作为人类最珍视的一种情感,当我们透过不信任的眼镜看这个世界时,我们就令自己跟其他人疏远了。我们切断了我们和配偶、伙伴、孩子、同事、朋友——甚至是我们与自己的那种丰富多彩的关系。
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        -很明显,尽管过度信任有风险,但不够信任则有更大的风险。不信任会令你在可能产生繁荣、力量和快乐的每个活动中缴税——有时候是巨大的税。
                -你戴的什么眼镜 为什么不现在就花点时间检查一下你的眼镜?记住,它们只是“眼镜”。你可以选择戴它们,也可以选择摘下它们。或者,正如我们在第三章将要讲到的,你甚至可以戴上一副完全不同的眼镜。
        -认真思考一下你看待别人的方式,将帮助你更好地理解自己是否有主导性的偏见,这种偏见会影响你的生活。仔细想想下表中的两组例子,分别代表了盲目信任和不信任的两个极端。你认为一组比另一组更好吗?你会根据不同的情况做出不同的反应吗?
                -你是如何看待别人的
        -现实是:无论盲目信任还是不信任,代价都是很高的。无论你是戴着盲目信任的眼镜还是不信任的眼镜看待这个世界,从长期来看都不能持久。盲目信任别人的人最终受到了伤害;不信任别人的人最终遭受了金钱、社会和情感的损失。
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                -“明智的信任”的眼镜将改变你的世界 总之,我们看问题的方式本身就是个问题,不是非此即彼,不仅仅是盲目信任或不信任。答案是第三个选择——一副全新的眼镜,一种完全不同的看事和做事的方式,我们称之为“明智的信任”。
        -在下一章中我们将看到,正像偏光太阳镜能够揭示蒙大纳州河下面的很多鱼一样,“明智的信任”眼镜揭示了一个全新的世界,帮助你实现繁荣、力量和快乐。好消息是,你有能力做出这第三个选择。无论你是一直戴着盲目信任的眼镜看这个世界,还是由于被“预设”、失望、被出卖、被虐待而被迫通过不信任的眼镜来看待这个世界,你都不必让这种眼镜占主导地位来影响你的余生。 在第一章里,我们让你想象一下一个没有信任的世界会是什么样子——在这个世界里,你绝对没有信心信任路上的其他司机、飞机飞行员、医生、生意伙伴或者配偶。现在我们希望你想象一下一个高信任度的世界会是什么样子——在这个世界里,你用一种高效率的、创造性的、欢快的方式和其他人自由互动,没有盲目信任的风险,也没有丝毫的怀疑或害怕。尽管你不能改变这个世界,但你将惊奇地发现,你通过“明智的信任”的力量改变了你的世界,从此很多美好的事情发生了。
        -在下一章里,我们邀请你把现在戴的眼镜——无论是什么眼镜——摘下来放在一边,戴上一副“明智的信任”眼镜,看看“河”里面那些令人惊奇的事情。并且我们邀请你看一下你自己增加繁荣、力量和快乐的潜力——在你的生活中,在你的团队里,在你的组织中,在这个世界上。
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                -请思考
        -第三章 第三种选择:明智的信任
            -知道很多并不算是大智慧,智力并不仅仅是信息,而且也指判断力。
    -赞 言
        -史蒂芬: 最近我应邀去看望一些“我有领导力”(Leader in Me)小学的学生。全世界有几百所这样的学校,目的是在小学阶段培养学生的“领导力原则”。走进学校,发现有五百个孩子在等我,我非常激动。我看了看孩子们的脸,个个明亮、幸福,散发出一股惊人的力量和快乐。我讲完话后,他们开始问问题。他们的问题棒极了:“你如何获得信任?”“你如何恢复信任?”“你如何和朋友建立信任?”跟这些了不起的孩子交流我真的感到特别享受。这时一个五年级的学生提了一个问题:“你怎么知道你可以信任别人?”
        -我的第一反应是想说:“开始的前提是人们值得信任,除非有证据证明他不值得信任。”但当我看到这些小学生的脸时,我想:“等等,他们是孩子。很多孩子每天都从学校走回家,路上会有坏人。他们的父母和老师肯定已经告诉了他们‘陌生人危险’之类的话,教给这个年龄段的孩子们这些是对的,因为任何一个孩子因为过度信任别人而受到伤害的代价都是巨大的。” 因为我的确没有准备在小学的环境下回答这个问题,我认为我的回答不是最好的。我说:“对此你要特别明智,你不能谁都信任,你可以信任大多数父母,大多数老师,大多数朋友,但是你一定要特别小心,你要倾听你内心的声音,注意可能伤害你的人。”基本上,我想努力强调我认为他们的老师和父母可能已经教给他们的观点。尽管我想鼓励他们相信信任,但我不想引领他们到盲目信任的路上,即使有任何一个孩子在这条路上受到实质的伤害也不可原谅,所以我采取了更小心翼翼的方法。
        -可是之后我再想这件事,却意识到尽管教给孩子“陌生人危险”是对的,但是如果它成了我们整个人生中看待所有关系的基本方式,那问题可就大了——因为试想一下,在开车的路上,如果我们允许对5%的不值得信任的司机采取防范措施,那我们如何跟另外95%的人配合?“陌生人危险”会“过度引导”年轻人,从而使他们变得多疑、不信任别人。如果我们从没有意识到“过度引导”的反作用,长大后对任何人都怀疑和不信任,那我们就失去了信任的合作、伙伴、诺言和速度,以及人与人之间的深厚的人际关系,而这些都对丰富多彩的人生经历至关重要。另外,我们也在个人经历和职业生涯中失去了来自高信任环境下的繁荣、力量和快乐。 我们怎么知道谁值得信任?在一个低信任度的世界,我们如何用高度信任的方式待人做事而不受伤害?在并非人人都值得信任的环境下,如何明智地扩大信任的范围?在我们分享思考这些问题的框架之前,先看一些似乎找到了答案的公司。
        -当梅格·惠特曼在1998年加入易趣公司(eBay)成为首席执行官时,她说她是被“信任的力量之风吹来了”。易趣公司是由在法国出生的伊朗裔美国企业家皮埃尔·奥米迪亚创建的,从一开始,就非常成功。今天,该公司的市场价值超过350亿美元,注册用户(买方和卖方)达到23,500万,每天的交易达100万次。 那么,易趣公司是如何变得如此成功?尤其是考虑到它的“成功”涉及到每年数千万次的交易都是在世界各地相互之间并不认识的人之间进行的。公司是建立在奥米迪亚高信任的信念上:“从本质上讲,大多数人是好的。”
        -惠特曼说: 十多年之后,我仍然相信皮埃尔是对的:易趣公司成功的根本原因是世界各地的人本质上是好的。我们提供交易工具,提高了商品价值,但是我们的用户造就了易趣。我们的用户愿意信任易趣——一个用户接着一个用户——这就是易趣成功的基础。
        -这是否意味着易趣在盲目信任地经营?根本不是。惠特曼又说: 皮埃尔的前提是:不是所有人都是好的,而是大多数人从本质上是好的。我同意,这是一个乐观的陈述,但是让我们明确说明:我们不能脱离现实经营易趣。我们并没有忽视或者否认,在易趣也偶尔发生欺骗,发生令人厌恶的行为,或者不合法的活动。正相反,我们投巨资建设“易趣信任和安全部”,来监管买卖现场。我们创建软件来搜寻假冒商品、不合法出价,甚至是不妥当的行为(如某用户从另一个用户的拍卖网站上偷了一副电子照片)等交易痕迹。但从第一天我们就清楚,这些行为仅涉及到极少数人。
        -易趣公司的基本原则是自我监管,很像10世纪中东马格里布商人的做法。易趣的买卖双方都是以高度透明的方式做生意,每次交易之后都将对交易伙伴进行评价并反馈到网站。这种反馈给每个交易商创造了信誉,影响着他/她在其他交易商眼中的信誉。强大的正面的信誉提高了交易商做生意的能力,不太好的信誉则降低了其做生意的能力。如果交易商的负面信誉达到一定程度,公司的软件则禁止该人进行网上现场交易。另外,易趣公司鼓励不同领域的交易商组成社团,相互监督,并留心观察伪造商品和流氓交易商。 汤姆·海斯在《起跳点》中写道:
        -如果我们相信我们会被骗或者可能会被骗,那么我们中就几乎无人愿意在易趣交易。但是我们的确不仅仅信任作为中介的易趣,而且也信任它的用户。易趣用户实行自我监管、自我纠正欺骗和假冒的错误,买卖双方获得自己的信誉。信誉是一个人的名片,这张名片“张贴”在易趣网上。当然,骗子可能会有一次得逞的机会,但系统会马上给这人印上标志,并将他排除在外。 社会学家彼得·克罗克说:
        -很多参与者报告说,他们更愿意与信誉等级高的人交易,或者甚至只与信誉等级高的的人交易。从这种意义上讲,一些交易商就能够创建品牌标识,以扩大销售量,或者甚至提高价格也能够将货卖出去……由于即使很少的几个差评也会严重损害声誉,所以,经常交易的人就会通过诚实的交易来呵护他们的等级。 令怀疑者吃惊的是,在易趣公司最初经营的两年里,共进行了200万次拍卖,只有27次被认为涉嫌欺骗,这些案件已经移交给有关部门进行申诉。即使今天,随着交易数量的迅猛增长(同时伴随着欺骗案件的增多),易趣仍然不允许极少数人滥用信任来欺骗绝大多数相信信任的人。它的经营模式是关注绝大多数值得信任的人,而不是极少数不值得信任的人。易趣尽最大努力来清除这极少数人,公司的目标不仅要提高买卖双方的信任度,而且要提高人们对这个系统的信任度。在2005年,当有人问奥米迪亚人们从易趣学到的最有意义的一课是什么时,他回答说:“一个显著的事实是, 13,500万(现在是23,500万)人学到了他们可以信任一个完全陌生的人。”
        -知道如何在一个低信任度的世界驾驭风险的另一家公司是网飞公司(Netflix),一家租赁DVD和随选视频的公司,在美国和加拿大拥有两千万用户。像易趣一样,网飞的经营原则也是基于大多数人是值得信任的理念。用户付月租,可以一次租用一定数量的DVD,公司通过邮局寄给他们。尽管有些DVD丢了,或者被偷了,但总的来讲,网飞的客户被证明是诚实的,公司以信任顾客的经营模式成功地运营着。网飞不允许一小部分不讲信用的客户(他们的账户被取消)损害公司的经营模式。事实上,网飞也像易趣一样,采用进攻性的手段来寻找、确认并清除不讲信誉的少数人,他们建立了一套强大的、精密的系统来监视可疑的行为,查找不能信任的客户(取消他们的账户)和不能信任的邮递员(对他们提出起诉)。尽管网飞不能清除所有的冒犯者,但令人吃惊的是,这个涉及几千名邮递员、每周邮递几百万套DVD的高信任系统极少出现问题。 另一家著名的公司是里昂·比恩公司(L. L. Bean),一家价值20亿美元的网购和邮购零售商,专门经营衣服和户外娱乐设备。该公司以出色的顾客服务而闻名,在“MSN 2011年顾客服务名人堂”中位列第三。公司杰出的顾客服务——核心是其非凡的客户服务保证——赢得了顾客的极大忠诚和信任。服务保证书写道:“我们的产品以各种方式给顾客100%的满意。凡是从我公司购买的产品,可以随时退货,不必提供任何证明,我们不想你拥有任何你不完全满意的里昂·比恩公司的产品。”
        -这份保证书的非凡之处在于,公司将顾客满意评价完全交到顾客的手中——并不仅仅是30天,或是一年,它没有时间限制。公司的现任董事长,里昂·比恩的孙子里昂·戈尔曼在1968年初次引进此保证书时说:“如果我们期望顾客信任我们,通过邮购来购买我们的产品,我们就必须信任他们,让他们决定在其有生之年是否对产品满意。” 现在不难想象,顾客可能会滥用这个政策,占里昂·比恩公司的便宜。在极端少见的情况下,公司被迫划清界限,关闭某些顾客的账户。一位里昂·比恩公司的高级经理告诉我们:“我们不是盲目信任,我们的确偶尔不情愿地被迫建议某位顾客到别处购买。令人惊奇的是,这种情况很少发生。我们的顾客似乎非常欣赏和尊重我们真诚的服务保证,他们很忠诚,他们喜欢被信任。尤其是在目前比较困难的经济时期,顾客指望他们信任的公司提供价值方案,并且知道这家公司将做此价值方案的坚强后盾。”
        -你看完了易趣、网飞和里昂·比恩公司的故事后,你会注意到,这些公司所使用的信任在种类上是不同的。这不是盲目信任,也不是不信任,而是一种明智的信任。
                -什么是“明智的信任” 明智的信任是判断力,它是能使我们在低信任度的世界采用高信任度的方式运营的一种能力和方法。它优化了两个关键因素:(1)信任习性;(2)分析。简言之,明智的信任是在低信任度的世界里如何去信任。
        -1\. 信任习性 信任的习性是指信任别人的倾向、偏爱,或者欲望。正像我们在第二章所观察到的那样,年轻人有较高的信任倾向,这种倾向可能受个人经历或条件影响。在工作中,我们了解到:随着人们越来越多地了解全球范围内的高信任度的个人、团队和组织,及高信任交际产生的结果,信任越来越被认可——很多情况下甚至被修复。
        -信任的习性几乎总是给明智的信任提供最好的起点,换句话说,我们以信任开始。我们不忽视分析,我们只是推迟它。我们处事的信念是“大多数人本质是好的”,我们这样做的理由是,这样可以打开一个充满机会的全新的世界。 在完成一个研究项目之后,一位律师过来对我们说:“我简直不敢相信我做的!我刚刚意识到我一直允许自己透过不信任的眼镜看待整个世界。我的职业让我以不信任作为起点。在办公室里,有时候行得通,但在其他场合,我却付出了巨大的代价——它绝对扼杀了我的人际关系。因为‘预设’别人是可疑的,所以我失去了很多创造良好的人际关系的机会,也失去了很多得到更好结果的机会。”
        -像默罕默德·尤努斯这样的人和易趣、网飞及里昂·比恩这样的公司,均以高信任习性开始,他们的发展机会是无限的。他们的经营理念是基于95%的人值得信任,而不是基于5%的人不值得信任——为此,他们享受到了高信任的互惠互利。在全球信任复兴期间,对很多人来说,重新使用固有的信任习性就是个人的复兴。 2\. 分析
        -如果我们仅仅关注信任习性,我们就可能会陷入盲目信任的泥潭。在一个低信任度的世界,我们就可能会不断地受到伤害。要运用好“明智的信任”,就需要将高信任习性和同等重要的“分析”结合起来。这就是为什么成功的人士和公司,即使采用高信任习性,也会根据情况,对5%的欺诈采取防范措施。例如,我们先前提到的易趣公司就建立了一套强有力的透明的信息反馈程序,鼓励和授权交易商自己监管交易现场。除此之外,易趣还有一系列非常精细的、非常到位的措施来检测欺诈或者出售假冒商品等不正当的行为。它始终如一地监管这套系统,清除不讲信誉的交易商。换句话说,非常明显,这套系统是建立在信任的基础上,不是建立在盲目信任的基础上。尽管它以高信任习性开始,但它和同等重要的分析结合起来。网飞及里昂·比恩公司也是如此。
    -赞 言
        -尽管信任的习性主要是心的问题,但分析却主要是大脑的问题。分析是指评价、评估、仔细考虑事情的含义和后果的能力,包括风险。极其重要的是,在明智的信任中,在采用高信任习性时,就必须同时拥有很强的分析能力,当然,分析能力也必须适中。如果不是这样——如果我们以低信任习性开始——我们大多数人沉浸于分析中,分析就会影响我们的判断力。分析是必要条件,但不是充分条件,在多数情况下,也不应成为主导。在今天这个基于网络的世界里,信息技术和互联网的透明性能够使传播更快、即时分析更全面,从而能够提高明智的信任。 明智的信任的分析涉及如下3个重要变量的评估。
        -1\. 机会(情况——你在什么方面信任别人) 2\. 风险(有关的风险水平)
        -3\. 可信性(有关人的品质和胜任力) 让我们依次看一下这三个变量。
        -重要变量1:机会。简单地说,机会或情况评估就是明确你在什么方面信任别人。你信任某人远距离办公吗?签订一个协议?管理一个项目?在供应链中成为你的合作伙伴?比如,网飞公司信任它的顾客接受和归还DVD,格莱珉银行信任其借款者能偿还贷款。 重要变量2:风险。生活充满了风险,我们无法避免。信任别人会冒风险,不信任别人也会冒风险。明智的信任的目的就是明智地管理风险——用一种使繁荣、力量和快乐最大化的方式传递信任。为达到此目的,我们必须能够评估有关的风险程度。
        -让我们比较一下两种不同情况的风险。我们在做一个项目时,一位核潜艇海军少将说:“在核潜艇上,一切都必须按照程序做,甚至连上卫生间我们都有严格的规定。你能说这是不信任吗?我们应当删除大多数事情的程序?”“绝不是这样的,”我们回答道,“因为核潜艇上潜在的危险太大了,规定是为了提高人们的安全意识,实际上能够建立信任。” 在我们做的另一个项目中,一位外国的银行职员跟我们分享了他的一个经历。女儿问他:“美国是什么样子?”他回答说:“你走在大街上,来到一个卖报纸的自动售货机前,里面有一大摞报纸,你投进50美分,门就打开,你取一份报纸,然后关上门,没有人检查你是否多拿了。”“喔!”女儿惊叫道。她几乎不相信人们会如此值得信任。(顺便说一下,这些自动售货机的昵称是“自尊箱”。)
        -这两个例子说明了在极端情况下的风险问题。“风险是属于核潜艇的情况呢?还是买报纸的情况呢?”换句话说,风险的程度是多大?
    -赞 言
        -在我们先前所提到的“陌生人危险”的项目中,由于风险特别大,所以要特别小心是合理的,因为任何一个孩子受到绑架或者虐待都是太大的代价。在那种情况下,“明智的信任”就要求采取一系列措施,并且到位。同时,我们也需要培养孩子们有一个成熟的意识,大多数人本质上是好的,这样不信任就不会成为他们青年或成年生活的主导理念。 在小额贷款项目中,默罕默德·尤努斯感到,即使他的贷款者没有抵押,他的风险也很小。尽管银行和财务顾问都不同意,但他相信大多数穷人会偿还贷款, 98%的还款率证明这个信念是对的。但是,他同时设立了贷款者支持小组,不仅仅是让他们相互鼓励、相互帮助,而且也创立了一个自我监管系统,以保证小组成员都能对其行为负责,因为他们的名声是绑在一起的。
        -有些现代公司的创立目标非常明确,就是在今天的全球电子世界,帮助人们减少做生意的风险。例如威瑞信公司(VeriSign),该公司就是通过确认互联网网站的合法性和安全性,使顾客做生意的效率更高、更容易。案例研究表明,威瑞信对交易公司网站的信任签章使在线交易提高了10%至34%。另一个例子是贝宝公司(PayPal),该公司将全球范围内的8700万顾客的信用卡账号和银行账号保存在一个安全的地址,使他们快速容易地在线购买,而不会冒险将财务信息泄露给网络商人。同时,贝宝公司也给网络商人提供了好处,使他们确信他们的顾客支付能力良好。
    -赞 言
        -重要变量3:可信性。可信性是指人的品质和胜任力。也许你听说过这个故事:妈妈让一个小男孩去给爸爸送午饭,爸爸正在挖一个又深又黑的地洞。小男孩走到地洞边上,听到爸爸喊他,告诉他将午饭扔下去,他就扔下去了。然后,爸爸说:“嘿,饭够两个人吃的了,干吗不下来和我一起吃?”强烈的阳光照得孩子的眼睛看不清洞底,他说道:“我看不见你。”但是父亲说:“我看见你了。跳下来吧,我接着你。”如果你是那个男孩,你会怎么做?在这个故事中,小男孩跳进了漆黑的洞里,父亲用他那强有力的胳膊接住了他,他们一起快乐地吃了午饭。 很明显,孩子对父亲特别信任,他知道父亲值得信任。但是,如果洞底下的人换作别人会怎样?如果是孩子不认识的人,或者是陌生人,会怎样?孩子会愿意跳下去吗?
        -传递信任是一种信仰行为——有时候是信仰的跳跃。然而,要做出这个跳跃,就必须尽职调查,以确保有关人或组织的可信性。如果可信性差,那么在某一特殊情况下,传递信任的风险就很高,这时你可以决定,聪明的做法是不传递信任。或者,你选择小心地传递信任,相信冒这个风险传递信任会帮助这个人或组织提高信任度。
    -赞 言
        -在任何情况下,考虑对方的可信性是良好分析行为的一部分。例如,设想一下,如果你有机会和亨斯迈公司(Huntsman Corporation)的奠基人乔恩·亨斯迈合作,如果你调查亨斯迈的信誉,你可能会发现,他曾经和查理斯·米勒·史密斯商谈合作事宜。史密斯是英国最大的公司之一——帝国化学工业公司(Imperial Chemical Industries)的总裁兼首席执行官。亨斯迈认为这次潜在的并购是他这一生中最大的交易,这个交易将使亨斯迈公司的规模翻番。因为交易非常复杂,双方的压力都很大,所以谈判特别艰难。在谈判快要结束的时候,史密斯变得情绪非常激动,心烦意乱。他妻子正在遭受癌症的折磨,已属于晚期,不久便撒手人寰。但这时,谈判还没有结束。亨斯迈素以强硬谈判而著称,他知道他可以再从交易中获得2亿美元的益处,但要以伤害史密斯的感情为代价。所以,亨斯迈选择了放弃最后20%的益处,保持价格不变。“现在的协议已经足够好了,”他说,“双方都是赢家,并且我交了个终生的好友。” 还有一次,亨斯迈与日本住友公司(Mitsubishi)合伙在泰国建了一家工厂。建厂之后不久,住友公司的经理打电话告诉他说,在泰国的每家公司都必须给政府官员年度回扣,才能继续做生意。按照公司的合伙契约比例,亨斯迈那年给官员的回扣额是25万美元。亨斯迈发现,在他不知情的情况下,住友公司已经为他付了回扣,并计入了业务成本,现在亨斯迈需要承担这笔支出。在《胜者永不欺骗》(Winners Never Cheat)一书中,亨斯迈写道:
        -我说,对于敲诈勒索,五美分我们都不愿付……第二天,我通知住友公司,我们想卖掉我们的股份。住友公司没有说服我,最后以折扣价购买了我们的股份。短期看,我们损失了约三百万美元。但长期看,却是塞翁失马。几年后,亚洲发生金融危机,整个行业陷入困境……我们拒绝在泰国“付费”的消息披露后,我们在这个地区再也没有遇到类似的问题。消息称:亨斯迈直接拒绝了,其他很多公司也照做了。
    -赞 言
        -类似这样的能证明亨期迈公司的信誉的案例你还能找到很多。如果其他条件都相同的情况下,他的这些可靠的行为,如讲伦理、关心人、值得信任等,都会让你在做生意的时候更加倾向于他。信誉包括性格(诚实和意图)及能力(能力和工作履历),譬如,你不太可能和一个很有能力但却臭名昭著的说谎者和骗子做生意,也不太可能和一个非常诚实但却毫不胜任工作的人做生意。信誉也涉及一个人完成某项工作能力的相关性。尽管当你出差时,你会信任你的同事来代替你工作,但你可能不会信任这个人给你理发,或者给你的女儿做膝盖手术。
    -赞 言
                -“明智的信任”模型 如果我们给明智的信任的两个因素——信任的习性和分析(情形、风险和信誉分析),以模型的形式绘一个图,我们会发现:高信任习性和低分析能力会导致轻信,即盲目信任(一区)。高信任习性和高分析能力会导致正确的判断,即明智的信任(二区)。低信任习性和低分析能力会导致不确定性和无决策力,即无信任(三区)。低信任习性和高分析能力会导致怀疑,即不信任(四区)。
        -看着这个模型,想想自己在各个区的感受。在一区(盲目信任),我们可能感到一时兴奋,但长久看却不幸福。我们容易受骗上当,早晚会受到伤害。我们因为没有好好用心和脑,所以不可避免会付出代价。在三区(无信任),我们既没有用心也没有用脑,结果是,我们感到犹豫不决,感到不安全,认为我们不能信任任何人——包括我们自己。在团队和组织里,由于领导的犹豫不决而错失良机,就感觉特别令人沮丧。在四区(不信任),我们只使用大脑,结果是,我们变得多疑,自我保护意识特强,除了我们自己,不再相信别人,我们失去了丰富多彩的人际关系所带来的益处。在二区(明智的信任),是我们唯一既用心又用脑的地方——天生的信任习性结合明智的管理风险的分析能力。就是这个区给了我们需要辨别的判断力:何时信任,何时不信任,如何传递信任,既能使我们做错事的可能性最小化又能使我们做好事的可能性最大化。 识别了明智的信任的必要因素,我们还需要说明一点:明智的信任不仅仅是一门科学,而且是一门艺术,它是辨别力的一种行为。我们想起了一部名叫《死亡诗社》(Dead Poem Society)的电影。在这部电影中,罗宾·威廉姆斯扮演虚构人物约翰·基廷,一位威尔顿学院男生预备学校的打破传统的英语教师。其中有这样一个场景:基廷要求一位学生朗读一本写给男生的诗歌教科书的序言,此序言由J·伊凡·普里查博士所写。序言给出了一个枯燥的数学公式来评价诗歌的质量,然后基廷告诉孩子们:
        -现在,我要求你们将这页撕掉。快点,将这整页都撕掉。听见了吗,撕掉它……别光撕掉这页,把整个序言都撕掉。我想让它成为历史,什么都别留下……走开, J·伊凡·普里查博士!这不是《圣经》,你们不会因此进地狱。快点,彻底撕掉,一点都不要留下……这是一场战斗,一场战争,牺牲品可能是你们的灵魂。 孩子们刚开始很吃惊和恐慌,然后犹犹豫豫地开始撕掉序言。基廷继续说:
        -我们读诗和写诗,并不是因为诗可爱。我们读诗和写诗,是因为我们是人类的一员。人类充满了激情,医学、法律、商业、工程设计,都是人类高尚的追求和维持生命的必需品。但是,诗歌,美丽、浪漫、博爱,却是我们活着的理由。 我们跟你分享这个场景,就是想说明:尽管我们给了你一个包括关键因素的明智的信任的公式,但正像诗歌一样,我们所对待的是艺术,而不是科学。明智的信任需要判断力——见多识广的判断力。它既不是“万灵药”的处方,也不是仅仅只有一个正确答案的命题。除了这些因素本身之外,两个因素之间的相互作用也会提升本能和直觉,使其进入良好判断力的王国。
        -因为判断力是由经验发展而来,所以有时候我们就难免犯错误。在信任他人方面,我们一定会犯错误。我们对信任的习性,及对有效地分析情况、风险和信誉的能力认识得越多、实践得越多,我们就越能够创造一个彼此之间相互作用的机制,在创造高信任人际关系和机会方面,在提高繁荣、力量和快乐方面,我们就越会成功。[1]
    -赞 言
                -硬币的另一面 明智的信任模型对我们决定是否信任别人会产生很大的帮助,但明智的信任的另一面也同等重要——成为一个可靠的、值得信任的人,从而使别人有信心信任你。我们可以把这个称为明智的信任硬币的另一面,但是两者区别很大:根据你的信任习性和你对机会、风险及信用的分析,你可能决定信任一个人,或不信任一个人,但在明智的信任里,你自己必须值得信任,你自己的可信性是一个关键常数。
        -想一下我们刚才提到的乔恩·亨斯迈。由于他的可信性,他拥有无穷的机会创造繁荣、力量和快乐,而这些机会却不会给可信性差的人。再想一下沃伦·巴菲特,伯克希尔—哈撒韦公司董事长兼首席执行官,一直以来被很多人认为是最成功的投资者。巴菲特经常将备忘录发给他的“七十七报告团队”(他称之为“全明星团队”),强化他对信任的绝对的和不折不扣的承诺,并使他们信守此承诺。他说: 失去金钱我们负担得起——即使是很多钱。失去信誉我们负担不起——即使是一点点信誉。请相信,我们在商界所做的一切事情都有可能出现在国家级报纸的头版,作者是一位不太友好但却非常聪明的记者。在很多领域,伯克希尔公司取得的成果都得益于其良好的声誉,我们不想以任何方式、做任何事情来玷污它。在《财富》杂志所评的“全世界最令人羡慕的公司”中,伯克希尔公司排名第二。我们用了43年时间才得到这个荣誉,但失去它可能只需要43分钟。
        -在本书的开始“我们的目的”一章中,我们也提到巴菲特说过的话: 某些人今天在伯克希尔公司所做的事情,如果你们和我知道了,都会不高兴。这不可避免:我们现在雇佣了20多万人,这么多人每天不发生不良行为的概率为零。
        -然后,他继续说: 但是当稍有坏名声时,我们就立刻采取一切措施补救,那么我们就能使这种不良行为降到最少。你们对这些事情的态度,无论是言语还是行为,将是你们企业文化如何发展的最重要因素。与公司规则相比,文化更能确定企业的行为。
        -2011年,伯克希尔—哈撒韦公司的一位高级经理实施了欺诈行为,严重违反了巴菲特的信任原则。有人以此为由推断,巴菲特的信任模式行不通了。但最终结果怎样呢?此经理辞职,但没有离职补偿(虽然他说,他的股票交易没有违反法律,也没有违反伯克希尔公司的政策)。巴菲特将他的所有信息都交给了证券交易委员会,并对他的经理强调说,在伯克希尔—哈撒韦公司,无信任的行为行不通,也不能容忍。巴菲特非常精明,他没有因为一位高级经理滥用信任原则,而质疑其他七十六位高级经理。最终,尽管受到一些打击,伯克希尔—哈撒韦公司仍能继续享有高信任文化的益处。 巴菲特的个人信誉激发了信任。他信任高级经理的方式也激发了经理们的忠诚和勤奋,并使伯克希尔—哈撒韦公司继续成为可信赖的公司。七十七位高级全明星之一,美国商务新闻社(2006年该新闻社被巴菲特收购)的首席执行官凯西·巴伦·塔姆拉兹这样说道:“沃伦使我们感到我们不能做错事……我们每晚都难以入眠,因为每一天我们都必须把事情做好。这太了不起了!”由于其独特的工作方式,巴菲特成为全世界第三富有的人。而且,他决定将他的470亿美元财产的99%捐献给慈善组织,主要是比尔和梅琳达·盖茨基金会,用来改善全球范围内人民的生活条件。为此,他也将繁荣、力量和快乐传递给了数百万人。
        -在这个低信任度的世界,有时候为不可靠的行为辩护很容易,“这没关系。每个人都这样做。”但是每个人都不去做。事实上,在2006年给全明星团队的备忘录中,巴菲特说: 在商界,六个最危险的字可能是:“别人都这么做。”很多银行和保险公司由于遵守这个基本信条而损失惨重。
        -用这个“六字箴言”为采取的行动的道德性作辩解,后果会更加糟糕。至今,共有100多家公司卷入倒签股票期权日期的丑闻,这个数字肯定还会上升。我猜想,卷入此丑闻中的很多人的本意并非如此,而是由于看到别人这么做,而且也没有问题才照着做的。最近几年,很多为操纵收入而欺骗投资者的会计诈骗也都是如此。 由于大多数人都卷入不端活动,所以你很高兴让你的女婿做你的遗嘱执行者。但在执行的过程中,他们选择了那个六字理念——也许是由他们的审计员或顾问提出——因为很多受人尊重的经理都这么做,因此这么做也没有问题。这是一个很有诱惑力的论点。
        -但这样做是大错特错的。事实上,每次你听到“别人都这么做”这句话时,都应当引起高度警觉。如果有更好的理由说服你,为什么他们会用“别人都这么做”这个勉强的理由呢?很明显,如果支持者使用这个流行语,那么至少他是在庇护某种令人怀疑的行为。 以不信任的方式做事是不符合明智的信任的原则的。尽管有些人和组织用不诚实的方法一时侥幸成功(之前我们也提到一些例子),但是这种方式不能持续,并且在某个时候,会得到报应。伯纳德·麦道夫虽然欺骗了人们很多年,但最终还是受到了应有的惩罚。从长久看,不信任行为绝不会创造可持续的繁荣、力量和快乐。
                -“明智的信任”在行动 现在,你坚定地戴上了明智的信任的眼镜,你可能想回忆一下我们之前提到的成功的例子,易趣、网飞、伯克希尔—哈撒韦、里昂·比恩,想想他们是如何将信任习性和分析能力结合在一起,成功地找到了明智的信任的方法。你也可能会回想一下10世纪中东马格里布的交易商和默罕默德·尤努斯。
        -另外,还记得我们以前提到的欧洲的一家保险公司,因为顾客的一次欺诈索赔而受到了伤害?之后的一段时间,公司领导层采取了这样的态度:假定所有的顾客都是骗子,除非有证据证明他们不是骗子。这种态度逼走了很多顾客。但是故事并没有就此结束,领导层决定改变这个态度。他们贴出了一个告示,告知所有的顾客:“我们相信你们。只要你们提出索赔,我们就受理。”同时,他们和顾客沟通说,他们只和诚实的顾客打交道,所以他们放弃了一些顾客。另外,他们做了一个分析,发现官僚程序实际比偿付错误的索赔所付出的成本还要高。采取新方式的结果是,信任和业务办理速度急速上升。以前需要几周甚至几个月的索赔,现在只需要几天甚至几个小时,特别受顾客欢迎。他们对公司的忠诚度提高了,推荐的数量也增多了。令所有人都吃惊的是,索赔的数量大幅下降。由于感到得到了公司的信任,很多顾客放弃了小的索赔。 明智的信任在社会领域的一个极好的例子是社区治安制度。在90年代早期,因为很多人从事毒品和暴力犯罪,哥伦比亚国家警察经常开着巡逻警车巡视社区。在这些社区里,儿童和青少年被迫偷窃和贩卖毒品。如果不合作就受到威胁,如果合作则奖励毒品。当地人不信任警察,不想跟警察合作来解决这个问题。但在1994年,莫卡斯当选波哥大市市长后,他决定做些事情来改变现状。他决定将低信任习性的模式改为高信任习性的模式,这个改变影响了他对社区情形和有关人危险的分析。他决定对警察进行社会技巧的培训,将他们分成两人一组,指派各组去具体社区负责治安,每轮持续多年。警察开始骑自行车巡视,不再开警车。他们拜访当地居民,停下来在大街的某个角落和他们聊天。他们组织社区安全小组,帮助学校给孩子们提供预防性的安全教育。他们设立社区监视委员会,来管理报警系统,并和警察分享信息。有一份报道写道:
        -他们的努力取得了非凡的成果……今天(2010年9月),波哥大市的杀人率是哥伦比亚大城市里最低的。 法律实施的公共认知也发生了翻天覆地的变化。在1983年的一份调查中,被调查的哥伦比亚人中有73%的人说他们对警察的印象是负面的。但在2002年,加瓦瑞安那大学做的一份调查报告发现, 85%的波哥大市市民说他们对社区警察的印象是正面的。另外, 86.3%的人说,社区治安制度满足了他们的需求和投诉, 99%的人说社区警察对公众非常友好,86.5%的人说警察的工作改善了很多。
        -通过传递明智的信任,那些警察获得了社区居民的信任,他们降低了市民参与改善社区的风险。除了看到很多信任的例子和较低的犯罪率外,他们开始看到通常会卷入贩卖毒品的孩子们开始做出更好的选择。在加拿大大不列颠哥伦比亚省的温哥华市,加拿大皇家骑警里士满分队,用明智的信任做了一个不同的尝试。他们决定和当地的商家合作,向做错事被抓的青年人提供“奖励罚款票”。这些奖励罚款票不仅表达了对青年人的信任,也能使青年人到当地的商店兑换冰淇淋、比萨饼或电影票,这样他们就认识了当地的商人,并用正面的方式和他们交往。伴随每一张传统的罚单,警察都发放三张“奖励票”。此方法的影响十分巨大,警察的士气大大提高,信任不仅在青年人中间传播,而且扩展到整个社区。三年的时间,温哥华的法庭传讯和青少年犯罪数量下降了50%,重复犯罪率下降到5%,这就意味着经过新创立的“司法康复项目”培训的95%的青年人再也没有犯法,或者没有因为做错事而再次受到警察的询问,处理罪犯的成本下降了90%。此项目的发起者兼领导人沃德·克拉彭,目前正跟53个国家合作来实施“奖励罚款票”。按照克拉彭的观点,“这不是关于有多少奖励罚款票被兑换成实物的问题,而是这些票是通向友好关系的大门,一切都是关于友好关系。”
    -赞 言
                -信任的互惠性 从这些例子中你会发现,丰厚的红利来自明智地信任别人和被别人信任,最令人激动的事情也许是根据信任的互惠特点而创立的信任良性循环。当我们信任别人的时候,别人就反过来信任我们。当我们抑制信任或不信任时,人们则倾向于不信任。在很多组织中,员工不信任管理层的主要原因是因为管理层不信任员工。因此,员工的不信任是管理层不信任的结果。组织和用户之间,供应链的合作伙伴之间,甚至父母和孩子之间,也常常是这样。
        -事实上,研究一次又一次地表明,信任相互作用的范围很广,包括两个陌生人之间的信任。保罗·扎克和他的同事就做过这样一个研究,实验的目的是研究荷尔蒙之间的关系,因为它帮助人们做出积极的社会行为,信任和信赖性。 如果你参与此实验,在到达时就给你10美元的参与费,并给你指定一个合作伙伴(你以前不认识,也从来没有见过面,在实验阶段也不能和他/她沟通),然后随机给你确定一个角色:“决策者1”或“决策者2”。你被告知,你带回家的钱的数量取决于你和你未见面的合作伙伴做出的选择,而且你们之间的交流只能通过实验室里一台电脑的端口来进行。
        -如果你被选为“决策者1”,软件就提醒你将你的10美元的一部分(如果你愿意,也可以一分都不给)发给你的合作伙伴。你们两人都被告知,无论你发去多少钱,你的合作伙伴的账户都会增至三倍。按照扎克的说法,你发出去的钱的数量代表你在多大程度上愿意信任他人。收到你的钱后,软件就提醒你的合作伙伴将他/她的钱发给你(包括一分都不给),你的合作伙伴发出去的钱的数量代表他/她对你的信任的象征。每次做出决定之后,就开始给你们两个测量血压和荷尔蒙。在所有的决定做完之后,秘密地给你钱,然后你就可以回家。 这个实验最令人感兴趣的部分是,实验是在两种不同的条件下进行的。第一种条件是刚才说的,但第二种条件是发给你合作伙伴的钱的数量不是你说了算,而是从一个盒子里随机抽签决定(从0到10)。实验的结果表明:如果你做出决定——如果你有意发出信任的符号——那么你合作伙伴的荷尔蒙数量就比随机抽签做出的决定而得到的荷尔蒙数量多一倍,即使两种情况下金钱转账的数量相同。换句话说,有意识地认识到被信任能够大大激发生理上的有益荷尔蒙,同样,也能够大大提高经济效益。如果你有意发出信任的符号,你的合作伙伴将把他/她收到的钱的53%返回给你。如果你发出去的数量由抽签决定,你的合作伙伴仅仅将把收到的钱的18%返回给你。
        -经历过明智的信任的组织和个人都理解互惠原则。想想谷歌,公司信任工程师,允许他们用20%的时间(或每周一天的时间)做与公司有关并且他们自己也喜欢的事情,但不必是工作职责范围之内的事情。工程师们的回报是:利用这些时间修理损坏的设施,或者开发新的东西,在谷歌的创新和最终盈利方面做出了巨大贡献。正像谷歌的副首席执行官玛丽莎·梅耶尔所说:“我们让工程师们利用20%的时间做他们喜欢的事,我们相信他们会做有趣的事情。”工程师们回报了这个信任,花了超出20%的时间创造了很多产品(在某一段时间,占谷歌公司产品的50%),包括 Gmail、谷歌新闻、谷歌天空和谷歌聊天。
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        -另一家理解信任互惠的公司是百思买(BestBuy.com)。作为一家在线零售商,公司决定利用其在线的灵活性,只要能按时完成任务,员工无论在何时、何地工作都行。这种信任的扩展给了员工很大的自由,员工可以根据自己个人的情况,早起的鸟就早上工作,夜猫子就晚上工作。这就让他们能去看医生,去学校看孩子玩耍,或者毫无压力地度一个假。员工给了老板最好的回报:实施此措施后很短的时间内,员工的生产率提高了35%。《60分钟》(60 Minutes)为其所做的专访中,公司的一位经理蔡博·亚森说:“具有讽刺意义的是,信任反而使他们更努力地为你工作。”当问到工作负荷时,一位员工回答说:“公司信任我,我感到自己是一名幸福的员工。”
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        -诺德斯特姆公司(Nordstorm)是另一家杰出的公司。作为世界上最值得信任的零售商之一,诺德斯特姆公司以卓越的顾客服务而闻名,但是公司与顾客建立的信任产生于公司领导层与员工建立的信任关系。发给所有员工的诺德斯特姆公司手册只是印在一张名片上,在服务顾客方面只有一条简单的规则:“在所有的情况下,只管使用你的正确判断力。”对公司这种特别的信任,员工给予了最大的回报,因为没有一位员工想违背或失去这种信任。同时,他们也将这种信任传递给顾客,顾客便一次又一次地购买公司的产品。这就使诺德斯特姆公司成为世界上最好的零售商之一,并且长期以来一直位于《财富》杂志“100家最佳雇主”名单之列。
                -信任的感染力:向上的良性循环 最后,互惠性是双向的:当我们信任别人,我们就会产生信任;当我们抑制信任,我们就会产生不信任。我们的行动要么导致向上的良性循环——增加繁荣、力量和快乐,要么导致向下的恶性循环——最终毁坏这些结果。在我们的个人生活、家庭、社区、团队、组织、国家和这个世界上,我们或者成为信任复兴的“加号”,或者成为信任危机的“加号”。每种行为及每个相互作用都能创造不同。的确,信任是有感染力的——同样,不信任也会蔓延。
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        -也许你记得维克多·雨果的经典小说《悲惨世界》(Les Misérables)里的一个人物冉·阿让。阿让由于在经济困难时期偷了一个面包被关在监狱里19年,试图越狱好多次都没有成功。出狱后,他被勒令携带一个黄色通行证,以证明他是罪犯。由于这个通行证,没有一位旅店老板给他提供住所,也没有一位雇主给他全额工资。最后他被好心的主教米里哀收留,给他提供食宿。但是,到了晚上,阿让却偷了主教的银器逃跑了。他被警察抓住,带回到主教面前。令阿让吃惊的是,主教在警察面前说,银器是他给阿让的,并劝告阿让要遵守自己的承诺,从使用这个银器开始做一个诚实的人。 对于主教的信任,冉·阿让开始感到迷惑,明白后备受鼓舞,最终真的成了一个诚实的人。他成了蒙特里市的市长,并将繁荣带给了这座城市。他给一个快要死去的妇女带去安慰,并抚养她的女儿长大成人。他拯救了这个女儿所爱的男人,他最终释放了一位多年来一直要逮捕他,但却作为法国大革命的俘虏落于自己手中的残酷无情的警察。正像故事最终所揭示的那样:非常明显,主教的一个简单的信任行为对冉·阿让的生活产生了深远的影响,也影响了他所接触的很多人。
        -概括地说,明智的信任是指在一个似乎不能信任任何人的世界里明智地传递信任的能力,并产生繁荣、力量和快乐的向上的良性循环。根据我们所看见的全球成千上万的例子,我们能够自信地声明:即使在信任危机的今天,的确同时存在信任的复兴,明智的信任是这三个关键结果的发电机、促进器和增强器。 我们也断言(在第八章里再做详细描述)领导者要身先士卒。无论你是企业的领导者、团队的领导者、行业的领导者、国家的领导者、家庭的领导者、班级的领导者、社区的领导者,甚至是个人关系的领导者,你都有机会主动地被别人信任,并将明智的信任传递给他人。即使你受到的伤害,或者你过去做的事情(或者你的前任做的事情)使你或你的组织失去了信任,你越早地建立或重新建立起信任,你就越早地享受到信任给你的生活带来的巨大的益处。
        -在第二部分,我们将和你分享领导人为了创造明智的信任的互动、人际关系和文化所采取的五个具体行动。我们希望你能记住,正像我们将在第三部分中所指出的,一个人也能有所作为。此书的其他部分授权你——如果你愿意 ——成为这样的一个人。
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                -请思考
        -第二部分 “明智的信任”的五种行为
            -在此章里,我们主要研究“明智的信任”的五种行为,这是全世界所有高信任个人、团队和组织所共同拥有的特点。这五种具体行为,非同寻常、引人注目、多种多样。我们来分析一下拥有“明智的信任”的领导者是如何始终如一地实施这五种行为。
        -我们也将说明这五个行为所依据的原则,及它们的对立行为和伪行为。伪行为尤其危险,因为对立行为一目了然,而伪行为——像假钱一样——初看是真的,但经过仔细观察却发现是假的。无论是有意还是无意,伪行为是存在于团队、组织和个人关系中最普遍的行为,它们也是最可能导致产生不信任的行为。 好消息是:在世界各地,有越来越多的个人和组织参与到明智信任的五个行为中——并且获得了巨大的成功。他们的故事特别令人鼓舞,正像你从此书所举的几个例子中所看到的,他们不仅展示了五个行为的巨大力量,而且也提供了非凡的感染力,并确认了信任复兴的现实。
        -第四章 “明智的信任”行为之一:选择相信信任
        -长期成功的很多因素取决于无形资产。 信仰和理念。无形的观点。
            -人们发现,一个人生活的外部条件总是反映了其内心信仰。
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        -史蒂芬: 一天晚上,我和我8岁的女儿雅顿谈论写这本书的事情。我刚刚解释了一点点有关明智的信任的情况,她就兴奋地说道:“这就像《手捧空花盆的孩子》!”她跑去拿来那本书——她最喜欢的书之一——我们便坐下看了起来。这是一本关于皇帝选择继任者继承王位的故事,插图非常优美。因为皇帝特别喜欢花,所以他决定给皇室里的每位孩子一些花籽种花,在一年的时间内,谁种的花最漂亮,谁就继承王位。所有的孩子都非常激动,但最激动的是雄日,因为他也特别爱花,并且擅长种花。
        -雄日将肥沃的土壤装到花盆里,仔细地种下花籽。他每天都浇水、照料、观察,但却没有开花。他换了一个大盆,仍然没有开花。当到了皇帝看花的日子,雄日感到非常难受。其他所有的孩子的花盆里都开着漂亮的花,唯独雄日的花盆是空的。皇帝看了每个花盆,一句话都没说,等看到雄日的花盆时,便问他为什么带一个空花盆。雄日泪流满面地解释说,他尽了一切努力让花籽生长开花,但却毫无结果。皇帝笑着说:“我找到了!我找到了配得上做皇帝的人!”然后他告诉雄日,他给孩子们的花籽都已经煮过,不可能开花。由于雄日有勇气做一个诚实的人,皇帝便把整个王国都授予他,并让他继承了王位。 读完这部书后,雅顿惊呼道:“看见了吧,爸爸?皇帝知道他能够找到一个他信任的人,这个人就是最好的皇帝。这就是明智的信任的故事吗?”
        -我向她保证:的确是的。 在《手捧空花盆的孩子》中,皇帝设定了考核方式,因为他相信信任,他相信最有资格做皇帝的人一定是值得信任的人。他相信,他信任雄日,雄日就会在他的王国创造繁荣、力量和快乐,他的信念会指引他的行动。
        -在生活的任何领域,信念都是影响结果的关键因素。我们相信的比我们知道的更重要,因为信念驱动我们的行为和行动。越来越多的科学证据确认了这个重要的原则。在《信念的力量》(The Biology of Belief)一书中,布鲁斯·利普顿博士这样说:“信念控制行为……由此,我们的生活便慢慢展开了。”这就是我们的信念准确与否所产生的结果。 也许你听说过根据尼尔·西蒙的剧本《二号大街的囚徒》(The Prisoner of Second Avenue)改编的同名电影,里面有这样一个故事:一个人要去纽约观光旅游,他的朋友警告他,在大街上要注意,防止被抢劫。他感到紧张不安,然而,他还是决定到市中心走走。果真,不久他便被一个慢跑者碰撞,等缓过神来时,发现后屁股口袋里的钱包不见了。他迅速追赶小偷,赶上后,一把抓住那人的衬衫,使劲地摇晃他,大声喊道:“把钱包给我!”那人吓坏了,立刻把钱包给了他,他松了手,那人转身跑了。那个人回到旅馆,非常生气:有人竟这样不诚实,不知廉耻,偷别人的钱包。同时,他也很高兴,幸亏有人事先警告了他。他打开门,走进房间,走到梳妆台前放钥匙,却突然吃惊地停下了脚步: 梳妆台上放着他的钱包,是早上放上去的——他拿了慢跑者的钱包!
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        -这个人的信念驱动了他的行动——即使他的信念是错误的——并使他不知不觉地变成一个令自己害怕的人:一个粗野无礼的小偷。同样,不信任的信念也会驱动行动,产生有害的后果。这就是明智的信任的第一个行为为什么如此重要。决定相信信任是一种选择,但却是明智的信任其他行为的基石。
                -了解你自己关于信任的信念 选择相信信任就提高了你的信任习性,这个行为的依据是信念和信任原则。其对立面是不相信信任或者相信不信任——认为对待别人就要持怀疑态度,或者无论如何都要自己占先。伪行为包括在形势对自己有利时,口头答应相信信任;根据情况、机会和便利条件,做一个“只能同安乐不能共患难”的相信者;把信任作为“技巧”,而非核心信念;假装相信信任,以便操纵别人。
        -对有些人来说,相信信任非常难。像在纽约市遇见慢跑者的那个人一样,我们中的很多人事先不信任别人,所以就自动地戴着怀疑的眼镜看每种情况。或者我们有过被欺骗的经历:相信了别人,却受到了严重的伤害。或者认为信任只是一个理想的老生常谈,不相信它能行得通——尤其是不相信它对我们能行得通。其中背后的潜在原因是害怕——害怕被利用、害怕被伤害、害怕采取了框框外的不可靠的措施、害怕不能够成功。
        -对另一些人来说,相信信任却比较容易。也许我们是在一个信任度高的家庭、社区或社会中长大。也许我们在成长的过程中,有一个乐观向上的榜样或导师。也许我们有一段信任度高的友谊或婚姻,或有机会为一个信任自己的老板工作,或在一个信任度高的团队或公司里工作。在这些经历中,我们得到了信任给我们带来的种种好处。 无论是哪种情况,选择相信信任都会提高我们的信任习性,这是通向“明智的信任”等其他所有行为的基础,而且这些行为会产生我们渴望的繁荣、力量和快乐。
                -信任的三个信念 当我们与全球信任度高的个人、团队和组织进行合作和互动时,我们越来越清晰地意识到,他们的行为来自三个具体的信任信念:
        -1\. 信任是有价值的。 2\. 多数人都值得信任。
        -3\. 传递信任是一种更好的领导方式。 1\. 信任是有价值的
        -这一信念的本质是基于信任是值得的或值得信赖的——在性格和胜任力方面,你自己和其他人都认为,你是值得被信任的。在我们以前列出的成功的个人和公司中,这个信念是十分明显的,如阿齐姆·普雷姆吉,他开除了虚报出差账单的惠罗普公司总经理,并拒绝贿赂官员以在进口货物时享受低关税;又如乔恩·亨斯迈,宁愿用较少的优惠条件签订合同,也不愿给妻子即将死于癌症的商人再增加压力;宁愿损失300万美元卖掉企业,也不愿给政府官员回扣,因为他认为“回扣就是勒索”。再如沃伦·巴菲特,他告诉员工:“请相信,我们在商界所做的一切事情都有可能出现在国家级报纸的头版,作者是一位不太友好但却非常聪明的记者。” 另一个成功的例子是四季连锁酒店(Four Seasons)创始人兼首席执行官伊萨督·夏柏。在《四季酒店》(Four Seasons)这本书中,他讲述了一个关于他父亲想成为抹灰承包人的故事。他父亲从波兰移民到加拿大,拼尽全力想学好英语。夏柏这样写道:
        -在第一份工作中,父亲误解了大楼规划。他没有认识到,规划只展示了整幢大楼的一半,因为大楼的另一半,正像规划所描述的,跟这一半完全一样,这在当时是惯例。所以,他的报价当然被接受——因为只有50%,价格相当低。 直到开始工作时,他才发现了这个问题。他本可以带着设备离开,让其他人来做这件事。但是他已经做出了承诺,就觉得有责任来恪守它。他并没有降低要求来完成整幢大楼的抹灰工作,还花了好几年时间来偿还由此欠下的债务。事情过去很久后,父亲才告诉我。但是它却成为我遵守商业伦理的无价之宝,我在整个职业生涯中都谨记这件事。
        -有了这段经历,夏柏相信一个信念:信任是值得的。这个信念帮他建立了非常成功的豪华酒店连锁店。 正像这些领导者和许多其他领导者的成功经历所展示的那样,凡是相信信任是值得的并把它作为核心理念的人,都不认为信念仅仅是在特殊情况下获得实际利益的选项,或是一种技巧。相反,他们坚持信任是值得的理念,即使情况艰难,即使要付出代价,也坚信不移。事实上,我们可以说,值得信任的理念真正考验的是做正确的事情,尤其在需要付出代价或后果严重时。
        -2\. 多数人都值得信任 成功的、高信任的个人和公司之所以能成功,是因为他们选择了这样一个理念:多数人值得信任——不是所有人(这个不叫信任),而是多数人。他们拒绝让极少数不值得信任的人来定义大多数值得信任的人。
        -我们前面提到的默罕默德·尤努斯的故事就证明了这点。尤努斯没有听从所有人的劝告,为穷人设立了高信任的小额贷款,不用抵押,但还款率却达到了98%。尤努斯用下列语言来表达他对顾客的信任:“格莱珉银行假定,任何借款人都是诚实的。”皮埃尔·奥米迪亚创建易趣公司的前提是:大多数人本质上是好的,这使素不相识的买卖双方在易趣网上每天成功达成一百万次交易。前首席执行官梅格·惠特曼抓住了易趣公司信念的实质,她说:“皮埃尔向我展示,社区的人都是好人,都想创造一个诚实的地方做生意,这个理念对我们公司至关重要……它深深地融入我们的文化——一个基本原则:我们如何对待公司的员工,如何对待公司的客户和合作伙伴。” 在网飞公司,我们也能见证这个信念。网飞不仅信任它的几百万的订购者,将DVD邮寄到他们家中,而且信任它的员工,允许他们选择以何种方式得到薪酬(现金还是股票),允许他们休假,多长时间自己决定。谷歌公司也是如此,公司信任工程师们,让他们花费20%的工作时间做他们自己喜欢的事情。正如副首席执行官玛丽莎·梅耶尔所说:“20%的自由时间给工程师们发出了一个高信任的强烈信号。”里昂·比恩公司同样如此,公司信任顾客,保证顾客服务“以各种方式给顾客100%的满意”, 并鼓励顾客 “凡是从我公司购买的产品,可以随时退货,不必提供任何证明”。美捷步公司也是如此,公司信任客户服务代表,授权他们不必拘泥于规则来服务顾客,并信任顾客,允许一年365天的退货制度,公司承担往返运费。
        -另一家坚决相信信任的公司是W·L·戈尔公司(W. L. Gore & Associates)。公司专门生产含氟聚合物的产品,如Gore-Tex聚合物(戈尔公司的注册商品,译者注)。在市场开发部工作的戴安娜·戴维森说:“当我到戈尔公司工作时,我不知道谁干什么。我奇怪,这如何做成事,我都快要疯了。‘谁是我的老板?’我不停地问自己。”“不要使用老板这个词。”她的推荐人回答说。给戴维森带来困惑的原因是,在公司的早期,公司的创立者比尔·戈尔特别相信信任,他创建了公司的“晶格结构”,并且一直延续到现在。工人被认为是“同伙”,一个人要想做出业绩需要30个同事的支持,他们互相评判业绩,他们的贡献相互联系,类似律师事务所的专业合作关系。在戈尔公司,要获得信任并承担职责,需要花很长时间。正像一位同伙所说:“我们用脚投票。如果你召开一个会议,却没有人去参加,那你就不可能是领导,因为没有人愿意跟随你。” 当然,戈尔公司的确有一位首席执行官。当查克·卡罗尔2005年从这个位置上退休后,董事会广泛征求了员工的意见,问他们愿意跟随谁。正像伦敦商学院的加里·哈默在《管理的未来》(The Future of Management)一书中所说,当公司的一位员工泰瑞·凯莉知道自己被选为新的首席执行官时,非常吃惊。凯莉至今还在领导这家公司,公司现在已经发展成为拥有9000多名员工、分布于全世界30个国家的大公司,每年的收入接近30亿美元,并经常被评为“全球最具创新力的公司”。戈尔公司一直被选为“全球最佳雇主”之一。
        -当公司和领导者认为多数人值得信任时,信任这个信念便被应用在企业设计上,从而影响了企业制度、企业结构,甚至企业战略。设想一下信任和不信任所导致的不同结果:像比尔·戈尔一样,从一开始就设定高信任,以此来设计公司的一切,而不是从一开始就假定低信任或不信任,以此来设计公司的一切。 说到戈尔公司松散的管理结构,哈默非常有见地地说道:
        -像鱼无法想象世界不是浸在水中一样,我们大多数人也无法想象管理实务不能符合我们自己的实践标准,即使我们的语言也受我们的信念的挟持。例如,看一看等级制度的概念是如何渗透到管理词汇中的:“指挥系统”、“金字塔”、“老板”、“下属”、“管理报告”、“组织水平”、“从上到下”、“从下到上”、“层级”,所有这些术语都暗示着某种权力和权威的正式范畴。 从上到下的层级制度趋向于以管理为基础,其信念是大多数人不可信——或者更准确地说,其信念是我们不能信任极少数人,所以我们也不能信任绝大多数人。这是由于人们有时混淆了管理和信任的概念,认为如果我们信任了,我们就无法管理了。其结果是,对违反信任最常用的做法是,实施更严格的规则——通常是,由于少数人的行为惩罚了多数人。
    -赞 言
        -还有一个成功的例子是帕拉尔钢铁公司。公司前首席执行官戈登·富沃德这样说道: 我们感到,很多企业的很多规则的制定都是用来抓住试图以这样或那样方式进行欺骗的人,这些人仅占全部员工的3%。我们决定制定的规则适合于97%值得信任的人。我们设想,其他3%的人就会被孤立,成为尴尬的人,最终会离开公司。事实的确如此。
        -再次声明,我们在谈论的是“明智的信任”,不是盲目信任,所以在一个特殊环境下对情形和风险的分析可能告知我们,我们处理的事情类似于核潜艇,而不是报纸,实施正确的判断需要有条件的信任反馈。很明显,在有些文化中(无论像安然这样的公司,还是在“腐败认知指数”中排名最后的国家),“多数人值得信任”的比率足以改变“明智的信任”中开始就信任别人的信念。但是,在绝大多数的情况下,开始就认为多数人是值得信任的比认为多数人不值得信任要好得多。 3\. 传递信任是一种更好的领导方式
        -百思买公司对这个信念做出了最好的诠释。公司信任员工:只要能按时完成任务,员工无论在何时、何地工作都行。在实施这个信任规则之后,公司的生产率提高了35%。另一个能证明这个信念的是沃伦·巴菲特,对于分布于全世界77个国家的257,000名伯克希尔—哈撒韦公司的员工,他告诉他的经理们:“某些人今天在伯克希尔公司所做的事情,如果你们和我知道了,都会不高兴。”——但是,他仍然选择以“值得信任”为基础来运营公司,而不是选择不信任。而对维格曼公司来说,他们采用了高信任文化,在全行业员工离职率平均达到47%时,他们的员工离职率却低于3%。 2007年,罗斯·史密斯相信,信任能够大大提高他领导的由85人组成的微软Windows安全测试团队。他把这个团队重新命名为“42项目”,以帮助减少代沟,理由是20岁左右的年轻人熟悉道格拉斯·亚当斯的代表作《银河系漫游指南》(The Hitchhiker' s Guide to the Galaxy),在此书中数字42被定义为宇宙真理。罗斯用下列语言描述了他面对的挑战:
        -我们知道,我们不能简单地发一个备忘录给团队,要他们“信任我们”。在现阶段,信任是一个全新的、棘手的、具有潜在感情因素的话题。你怎么能使人们相信信任是一个值得花时间的好事?所有人都同意信任比不信任好,但是不去做“实实在在的工作”,而是要花时间建立信任,则是一个毫无把握的建议。我们设立了一个每周论坛,带来比萨,邀请团队成员来分享理念、项目、建议和有关研究。我们利用这些“比萨会议”来集思广益,讨论影响信任的一系列行为。参与者提出了150种影响信任的行为。 团队也提出了许多游戏和娱乐方式,给取得的进步计分,以便提高合作,并区分出行为的优先次序。项目完全是自愿的,团队成员创立了一个维基页面,以鼓励参与。罗斯记录了有关影响:根据不同的指标,与团队的过去和其他团队相比,成员留在团队的数量增长了20%至50%,生产率提高了10%至60%。团队在争夺人才的大战中也提高了自己的地位,罗斯称之为“良性循环”。按照罗斯的观点:“有才能而又感到幸福的人会贡献更好的理念,新的理念又会吸引新的人才。”团队的其中一个成员,马克·麦克唐纳——微软的第一位员工,也是比尔·盖茨的高中好友,说:“42项目试图通过打破大公司的层级管理,来重新获得你在创业阶段所拥有的那份感情和激情。” [1]
        -在顾客服务专家珍妮·布利斯《我爱你胜于爱我的狗》(I Love You  More Than My Dog)一书中,你可以发现相信信任的理念在很广的范围内被证实是对的。在此书中,珍妮鉴定了领导者和组织做出的让整个公司“心仪”的决定,这些决定驱使顾客无论在好年景还是坏年景都对公司忠诚,其中一个决定是“决心相信”。她这样描述道: 在心仪的公司里,他们决心相信。他们相信他们的员工,他们相信他们的顾客,信任和信念是他们关系的基石。通过决定信任顾客,他们免于制定多余的规则、政策和层层的官僚制度,而这些都会成为他们和顾客之间的障碍。通过决定相信员工能做正确的事情,共享的力量、理念和欲望代替了猜测、评估员工的每个行为、认为员工设身处地为企业着想的能力在下降等做法。这个力量来自于被相信,被信任,来自于对顾客和员工信任的回报。
        -我们的同事约瑟·加布里埃尔·波比·米莱尔,他目前经营着富兰克林柯维(拉美)公司,跟我们分享了这么一个鼓舞人心的故事。从这个故事中,也能看到传递信任的力量。故事如下: 在我大约12岁时,我的父母搬到了巴拿马的阿摩叶斯港,一个很小的城市,主要做出口香蕉的生意。这个城市是我的老家,我的父母一直想搬回来。他们省吃俭用,开始做自己的生意——开了一家小超市,我们都在那里工作。
        -在他们开业那天,来了一群街道上的孩子,总共有25个人,年龄在8岁至16岁之间。他们整天在市里游手好闲,做水手的导游或小偷。城里的几乎每个人都认为他们是渣子,就像白衬衫上的黑点,令人讨厌。 所有的商人都对这些孩子存有戒心,他们不被允许进入任何商店——但我们的商店除外。从一开始,我的妈妈就跟他们每个人讲话——有时候和一群人,有时候和一个人。信息始终如一:“你是个值得信任的人。你可以随时来我们商店,没有人监视你。但是,你应当尊重我们对你的信任。”对这些孩子来讲,这是他们首次被肯定值得信任。
        -结果立竿见影。这些可能偷任何其他人东西的孩子进入我们的商店时,彬彬有礼,表现得体,没有偷过我们任何的东西。事实上,当他们发现有可疑的人进入我们的商店时,甚至还提醒我们。 随着时间的推移,很多孩子走上了正道。一些人成为专业人士,其他人成为蓝领工人,大多数人成为有家庭的正派市民。我母亲最初的信任行为给他们打开了一扇窗户,让他们能够听到更多鼓励的话和劝告,他们没有辜负大家的信任。
        -我妈妈将信任传递给这些孩子的原因是,她相信信任。她相信大多数人都会因被信任所鼓舞,这些孩子也会报答我们所给予他们的信任。他们的确这样做了。 正像米莱尔的经历所展示的那样,传递信任是更好的领导方式的重要原因之一是,这个理念既激发信任,又激发回报。当其他人信任我们,我们就会恪守这份信任。当我们信任别人,别人也会用信任我们作为回报。
    -赞 言
                -相信信任是一种管理哲学 2005年7月,原微软公司自然互动服务部副首席执行官李开复博士离开微软,成为谷歌公司大中华区首席执行官,这立刻成为媒体关注的焦点。李开复用一个公式归纳了谷歌的优势,并将这个公式放在一个中文网站上,引来成千上万的学工程设计的年轻学生阅读。此公式为:“年轻 + 自由 + 透明 + 新模式 + 公共利益 + 相信信任 = 谷歌的奇迹。”
        -谷歌的故事和此章及全书所列举的所有成功的个人和公司的故事都证明,相信信任不是技巧,也不是顺势而为的惯例,而是一个能产生繁荣、力量和快乐的运作系统的基础。下面这张表列举了某些领导者所表达的关于他们生活和公司的哲学观点。
                -跳跃式信任 如果你看过1989年的电影《圣战奇兵》,你也许记得那个高潮迭起、令人心惊胆战的场景:琼斯,一位考古学家和非凡的冒险家,胆战心惊地站在几百英尺深的峡谷边上。为了拯救快要死去的父亲——他的父亲被“反派”枪击——他必须立刻穿过峡谷,得到圣杯,但是没有一条看得见的穿过峡谷的路。他匆忙地翻看了一下父亲(也是一位考古学家)的笔记本,上面写道:“只有从狮子头上跳出去,一个人才能证明他的价值。”在理解了其中的含义后,他的脸上布满了震惊和恐惧。但是他立刻就下定了决心,这时所有的观众都屏住呼吸,他纵身一跳——出于对他父亲的信任的一跳——跳入稀薄的空气中。奇迹发生了,一座桥突然出现在他的双脚下。观众都长长地舒了一口气,琼斯越过了峡谷,取回了圣杯。
        -正像我们在第三章所言,传递信任有时候需要跳跃。尽管信任的跳跃像富有戏剧性的琼斯跳入稀薄的空气中一样非常罕见,但有时确实是一个非常艰难却又常常是关键性的时刻。 例如, 2007年,天空定位公司(Skyhook)的首席执行官泰德·摩根——当时公司还是一个无人知晓的定位技术公司——花了好几个月的时间来说服大公司使用他们的技术。然后有一天,摩根检查他的电话语音信箱,发现有一个人留了言:“泰德,我是苹果公司的史蒂夫·乔布斯,我想跟你谈谈天空定位公司的事。按下列号码给我回电话……”猜想这可能是他们团队的某个人开的玩笑,摩根便将其删除了。那天晚些时候,他对公司的合伙创办人迈克·伯珊说:“干得不错,但是你别假装史蒂夫·乔布斯呀。你说你是苹果公司的斯科特,或者刚刚见面的其他经理呀。”但伯珊说,他对此留言一无所知。当摩根意识到电话确实是苹果公司的首席执行官史蒂夫·乔布斯打来的并要求和他见面时,他急于相见,整夜未眠。
        -摩根回了电话,并和乔布斯见了面。事情立刻发生变化,看起来似乎要有一笔大买卖。有一天,乔布斯给摩根打电话说,苹果公司要举行一个电脑展——这就意味着苹果公司马上要和天空定位公司达成交易——乔布斯接着说,他计划在展会上展示一下天空定位公司的技术,但是没有天空定位公司的密码他无法展示,所以乔布斯请摩根给他密码。摩根一边接电话,一边转身对他的管理团队低声说:“他要我们的密码。”团队成员立刻回应:“不给!不给!不给!” 摩根对乔布斯说:“乔布斯,你可能知道,我们从来不将密码给任何人。密码是我们的知识产权,是我们的一切。” 乔布斯回答说:“我知道,你们只管相信我。” 不顾所有团队成员的劝告,摩根给了乔布斯密码。我们后来问摩根:“如果你说,‘乔布斯,我真的不能给你’,会发生什么?” 摩根回答说:“天知道。但我个人认为,他不会再跟我们做生意了。但我认为,乔布斯不会因此停下脚步。”在2008年1月,在苹果电脑展会上,乔布斯给予了摩根回报:他亲自展示了天空定位公司的技术,并对技术的性能进行了生动的解释,最后又补充说:“难道不酷吗?真的很酷。” 摩根把乔布斯对天空定位公司的展示称为“任何公司所能拥有的最大的宣传活动”。[2]
        -直至2010年4月,天空定位公司的WPS系统一直是“谷歌地图”的主要定位工具,并应用于苹果公司的iPhone手机和触控式iPod。现在,天空定位公司继续给苹果公司和其他技术帝国公司提供定位服务,如三星、摩托罗拉、戴尔、高通(Qualcomm)和德州仪器(Texas Instruments)。公司的软件应用于成千上万的手机应用程序,应用于全球几亿台装置,摩根的跳跃式信任成为天空定位公司的伟大的积极的改变者。跳跃式信任进一步证明,尽管信任有风险,但不信任的风险更大。 信任别人的人比不信任别人的人犯错误少。
        -麦当劳对科迪娅·海灵顿的信任便是跳跃式信任。现在,科迪娅以“面包夫人”著称,经营着资产达6000万美元的面包店,给麦当劳和其他餐馆供应面包。但在20世纪90年代,她只是个单身妈妈,努力挣钱来养活三个儿子和支付各种账单。她在伊利诺斯州购买了麦当劳的特许经营权,但由于地理位置偏僻,生意很清淡。然而她没有就此放弃,而是继续购买了灰狗汽车的特许经营权,改变汽车线路,从她的饭店门前经过。这样,每天都有68辆至100辆客车满载着饥肠辘辘的顾客路过她的饭店。 海灵顿得知麦当劳需要一个面包供应商时,便开始说服公司管理层让她做这份工作,尽管她以前没有从事面包工作的经验。经过4年32次面试,她终于获得了麦当劳的信任,握手“言和”,达成交易,生意持续了16年。海灵顿说:“这种关系非常神圣。我们没有合同,只是握手。重要的是,我的握手值得他们信任。”
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        -为了资助她的企业,海灵顿不得不从银行借钱。根据她已经建立的职业道德和信用,银行给了她1300万美元的贷款,也是以握手成交。在一次“马里兰妇女会议”的主题演讲中,海灵顿告诉妇女们:“找一家相互信任的银行,设定一个规划。”她继续说:“并不总是需要钱,需要的是创造性。我被拒绝了31次,但如果你心中有梦想,你就要坚持这个梦想。我想,这些银行家靠握手就给了我1300万美元的贷款做面包,他们一定是疯了。”但从银行家的角度,他们并没有疯。他们的分析表明,海灵顿有良好的信用,业绩优良,还有和麦当劳公司的协议和巨大的预订单。 世界第三大制药公司诺华公司(Novartis),也采用了跳跃式的信任。他们宣布:公司计划未来5年内对中国的两个研发中心投资12.5亿美元。有风险吗?当然有,尤其要面对中国传统上就不太注重知识产权保护的态度。“明智的信任?”也许是的。很明显,诺华公司将信任的习性和深入分析结合起来。它在中国的销售额每年以30%的速度递增,而且卫生保健的范围还在不断扩大。在未来5到10年,中国将成为他们的三大市场之一。魏塞乐这样说道:
        -请看大局:美国负债累累,在卫生保健领域的投资比例已经很高,并且处在人口老龄化阶段,所以医药费用将会增加,下一步就是控制成本。中国是一个充满活力且快速增长的经济体,他们有钱却没有债务。政府愿意让卫生保健覆盖更多的国民,因此增长是肯定的。 另外,政府大力鼓励人们学习英语(国际商务语言)和科学,如化学和工程等,这样就能创建一个强大的人才基地,诺华公司可以随时招人。尽管知识产权保护从传统上就是个挑战,但中国政府正在打击医药侵权。如魏塞乐所言:“从根本上讲,将我们的新研发中心设在中国就是一种信任的表现——相信政府和我们的雇员会尊重知识产权,和我们一起工作,建立一个全球优秀的科学中心。”
        -见证中国是否会回报诺华公司的信任,是一件令人向往的事情。同样令人向往的是,见证在未来几年是否会有更多的像诺华公司一样的人或公司会采取跳跃的信任,不仅对中国,而且对全世界。
                -决定信任 对我们中的很多人来说,最重要的信念也许是相信我们能够建立信任的信念——尽管我们会有负面的偏见或经历,有包围我们的信任危机,但我们仍然可以决定让信任成为我们的基本信念,这样我们就能够在我们的生活和人际关系中多点繁荣、力量和快乐。
        -我们的一位同事曾带领一组护士长和管理人员做了一个为期两天的项目,在这个项目中,他的团队需要和退伍老兵一起工作。他向我们讲述了他们的经历: 第一天上午,我问每个人,在项目结束后,他们希望得到什么。跟无家可归的退伍军人一起工作的克林特说:“我想学会如何再次信任别人。”当我请他详细解释时,他回答说:“有过在阿富汗的经历后,我很难再信任任何人。”然后,他讲起了自己的故事。
        -经过22年的军队生涯后——两次被派去伊拉克,两次被派去阿富汗——他最后一次被派去阿富汗。在阿富汗,他带领一个小组培训阿富汗本地军队,以便在美国军队离开后接管安保任务。克林特和他的小组成员与阿富汗人并肩工作了好几周,一起培训、吃饭、睡觉和战斗。直到有一天,阿富汗士兵拿起枪向美国培训官开了火。在这次交火中,克林特严重受伤。“这就是我为什么不能相信任何人。”他总结道,“信任可能害了你的性命。”从他所讲述的他对信任的观点,我能感觉到,这已经深深影响了他与家庭成员的关系,尤其是和他儿子的关系。 我清醒地告诉克林特,我几乎无法相信他所经受过的痛苦,但是我请他坚信,两天以后,他可能会找到一些工具和语言,帮助他体会到开始再次信任别人会更安全。他说他会的。他两天都留了下来,工作得很努力,跟小组成员分享他的观点和想法,并且和他们互动交流。我让他带头做了几个练习,我想知道这个课程如何改变一个曾经经历过背叛的人。
        -在第二天快结束时,我询问全班人对此课程的看法。他们的回答是:一起分享所有的忧虑、观看录像、做做练习、打打扑克,信任就在这个过程中产生了。这时克林特举起手说道:“我来说说。今天我儿子放学回来后,他的床上会有四套这样的扑克牌等着他,我们要一起谈谈话。”整个班级热烈鼓掌。 几个月后,我偶然遇见克林特,他的变化十分明显。他刚刚和儿子一起野营旅行回来,在这次旅行中,他和儿子相处得非常好。克林特看起来像完全换了一个人,原来看起来粗鲁、凶恶的他,变得热心、开放且平易近人。很明显,他和儿子建立了良好的信任——和其他人很可能也是如此。
        -有时候很难改变可能会伴随你一生的痛苦经历,但还是有可能的。即使我们开始时带着偏见,但我们仍然能以这个偏见为基础建立信任。我们可以戴上信任的眼镜,更深思熟虑地看一下我们周围的世界。我们可以分析一下信任在我们和其他人的生活及人际关系中所起的作用,我们可以研究它,我们也可以测试它。我们可以采取措施建立信任——也许甚至可以偶尔采取跳跃式的信任——来观察一下结果。根据我们两人所看见和所经历的一切,无论是个人观点还是专业观点,无论是与世界各地的个人、领导者还是组织一起工作,我们都确信:发展信任的理念是人们为获得信任的益处所能做的最重要的一步。
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        -当你阅读接下来的四章时,你会看到领导者为他们的人际关系、团队、组织和国家创建高信任度所采取的另外四种行为。我们鼓励你思考:他们的信任理念是如何成为他们每个行为的基础?我们也鼓励你思考:如果他们最初没有采取相信信任的理念,他们是否会失去这些成功的机会——事实上,甚至无法看见这些机会?
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                -请思考
        -第五章 “明智的信任”行为之二:从自己开始
            -信任你自己,你就懂得如何生活。
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            -期望其他人信任我们的唯一方法是,我们自己值得信任,尤其对我们自己来说。
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        -最近,我们的一位朋友,也是我们的生意伙伴,罗杰·梅丽尔跟我们分享了他的一个经历: 在我小的时候,父亲曾是一家干货食品公司的首席执行官,这家公司是他在加利福尼亚州创办的。有一段时间,公司投资很大、销售也很好的一个新产品突然发生市场逆转。好几位公司顾问都建议父亲宣告破产,这样他个人就不会有什么金钱方面的损失,遭受损失的将会是银行。父亲考虑了很久,但他还是坚信,借的每一分钱早晚都要还的——不管是以这样或那样的方式。
        -大学毕业后,我回到加利福尼亚州,在另一家公司和父亲一起工作,他开始培训我。也就在那时,我们得到了一个很大的政府合同:给在越南的美国军队供应可可饮料粉。为了获得完成合同所需的资金,他带我去了一家银行。我们和银行的分行经理(同时也是总行的高级经理)坐下来交谈,他问道:“你需要多少钱?”父亲说了一个数。经理说:“好的。你什么时候需要?”父亲说:“尽快。”经理说:“今天上午行吗?”父亲说:“好的。”会谈便结束了。当我们要离开时,银行经理把我拉到一边,说:“孩子,你要明白,在我的职权范围内,你父亲要多少钱我都会借给他,无论何时,无论什么情况。因为我曾经看到他承担了他本可以不必承担的责任,这就是他赚取的信誉资产。” 选择相信信任非常关键,但还不够。在今天这个世界上,成功的个人、领导者、团队和组织均是首先选择相信信任,然后他们培养自己的品质和能力,使自己既信任自己又能赢得别人的信任。由此产生的信誉提供了力量和信心,打开了通向增加繁荣、力量和快乐的大门。
        -在我们为集团客户工作时,我们开发了“6个关键进程”来帮助个人和组织建立、发展、传递和重建信任。尽管每个进程都涉及到好几个步骤,但每个进程的第一个步骤都是一样的:从自己开始。换句话讲,看一下镜子,评估一下你自己的信誉。你信任自己吗?“从自己开始”的反面是等待别人改变或者等待别人承担责任,是不能为自己的信誉和成功承担责任。伪信誉包括假装的信誉(似乎是,而实际不是);还没有获得信誉时冒充的信誉(“相信我”);成功后信誉归自己,失败了却责备别人(“我做了我该做的事情,失败是由于他们的错误”);以自私开始(做自己想做的事情,不管后果如何,不管对别人的影响如何),以自我和自大作为真实自我信任的假体。
                -品质和胜任力 品质包括正直(诚实和言行一致)和目的(动机和日常行为)。很明显,如果人们认为你诚实、坦率、可靠,真心地关心他们的福利,而非不诚实、虚伪、善于操纵、自私自利,那么,你就更容易获得别人的信任。但是品质本身并不够,信誉需要你的胜任力,包括你的能力(才能、技巧和专长)和你的成绩(过去的成绩和业绩)。如果人们认为你有知识、有技能、很成功、积极进取,而不是表现差、不专业、技能落后,那么,你也更容易获得别人的信任。
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        -所以,品质和胜任力都是必要的,两个因素结合在一起才能使一个人、一个团队、一个组织或者一个政府值得信赖和信任。想一下,新加坡是如何通过政府和国家的出色管理发展为一个充满活力的国家。过去数十年来,国家的品质(通过低腐败率和国家服务的精神所展示的国家品质)和胜任力(通过展示国家重新创造自己的方式和不断地提高生产力和竞争力)使新加坡获得了高度信任,它的国民和全世界也都认为,这是个值得信任的国家。 正是品质和胜任力的结合才使我们有信心信任我们自己,有能力激励别人信任我们自己。这个结合在我们回答本章的两个关键问题上起着不可替代的作用:“我信任自己吗?”“我的所作所为值得别人信任吗?”
                -我信任自己吗 在一次演讲的休息时间,一个人走过来说:“你们的演讲太有价值了,它帮我认识到了自己的一个大问题。很多年来,在职业生涯、工作单位和个人生活方面,我都没有达到预期目标。我一直在责怪别人,‘我不信任我的经理’,‘我不信任我的公司’,‘我不信任我的同事’,‘我不信任我的老板’,‘我不信任我的妻子’。但当我思考你的讲话时,我最终意识到了这些都不是问题所在。”他看了一下周围,趁人不注意,身体前倾,低声道:“问题是我不信任我自己,这就是我为什么对人有偏见。我不信任自己,也就很难信任别人。问题在我,它影响了我看别人和与别人互动的方式。”
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        -想想这个人对自己的反省可能对他生活的影响。他的顿悟不仅仅是采用某个手段或技巧对某个情况采用不同的处理方式,而实质上是通过不同的眼镜看待一切——每种情况、每个问题、每个机会、每个关系,包括与他自己的关系。这是因为自我信任影响的不仅仅是我们本身值得信任,而且影响我们看别人和与别人互动的方式——并且反过来也影响别人看我们和与我们互动的方式。
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        -自我信任会产生“说到做到”的个人品质,这种品质使我们获得信心和信誉,从而也鼓舞了别人。我们两个看到了无数领导者的成功例子——很多是非正式的——他们挖掘自我信任,迎接挑战,带领团队和组织扭转局势。我们用非常鼓舞人心的1980年NBA篮球锦标赛系列来证明这个观点。在七场四胜为赢的比赛中,“洛杉矶湖人队”以三胜两负领先“费城76人队”。七英尺两英寸高的湖人队明星卡里姆·阿卜杜·贾巴尔在第五局踝关节严重扭伤,不能随团去费城参加第六局的比赛,但希望能够养好伤,如果有必要,则参加第七局的比赛。 毫无希望成为英雄的埃文·“魔术师”·约翰逊出现了,一位19岁的新手,刚刚从密西根州立大学毕业。约翰逊从比自己有经验但有些疲惫不堪的队友身上感觉到了他们的害怕和无助,因为他们整个赛季都依赖于卡里姆,并且刚刚看到他在第四季度的比赛中,虽然踝关节严重扭伤,却还奇迹般地得了14分,赢了第五局。在彼得·古贝尔编写的《故事铸就成功》(Tell to Win)一书中,教练帕特·莱利这样描写道:当听到他的队友说他们要输时,约翰逊说:“我知道问题所在。因为卡里姆不在,所以你们都害怕。那么,我就是卡里姆。” 莱利继续说:“我们登上去费城的飞机。 1A座位是卡里姆的,即使他病了,也没有人坐在1A位上。他在座位上写了标志:不要坐在我的座位上,我是卡里姆。”但是“魔术师”却坐在他的座位上,说:‘嘿,我就是卡里姆,我就在这里。’” NBA大百科全书这样写道:
        -约翰逊的信心提振了整个团队的士气,然后他用NBA季后赛史上最出色的比赛之一进一步鼓舞了这种士气。他开始在阿卜杜·贾巴尔的位置来回跳跃,然后又在场地上打各种角色,从他的惯性控球后卫到阿卜杜·贾巴尔的中锋。约翰逊拿下42分,抢下15个篮板,并发出7次助攻,“湖人队”以123——107大胜“费城76人队”,约翰逊也首次捧得了NBA总冠军(之后他又获得了四次总冠军)。比赛后,他对着电视摄像机,给在贝尔艾尔家中的阿卜杜·贾巴尔发了个短信:“这个给你,大个子。” 约翰逊的信心不是针对他自己,而是针对迎接挑战的欲望,并利用他对自己性格和胜任力的信任来提振团队士气。正像古贝尔所评论的那样:“具有讽刺意义的是,埃文·约翰逊的最大魔术是他讲了个故事,让他的团队相信他就是他们的英雄。对一个新手来说,这是一个非常大胆的故事,但是他却圆满地完成了,因为他知道他符合这个角色,因为他的最终目的是使所有人受益。”随着时间的推移,这个便成了约翰逊的典型性格和胜任力。 11年后,《纽约时报》(New York Times)发表的一篇文章也证明了这点:“‘魔术师’约翰逊在很多方面都获得了人们的尊重,其中之一是,他将打球外的很多时间都用来给慈善机构募捐。在球场上,无论他以前的成绩多优秀,他都尽量打得更好,这也表明他是一个既有爱心又业绩突出的人。”
        -很明显,自我信任并不是自私、自大,或莫须有的虚张声势,它是发自内心的自信心,反映了我们内心所拥有的一种最重要的繁荣——我们个人信任账户里的完美平衡。无论我们自己目前的平衡(或者我们团队的均衡,或者我们组织的平衡)是什么,好消息是,我们可以通过开放式地展示我们的性格和胜任力,来不断地给信任账户存款,从而大大提高信任账户的额度。
    -赞 言
        -记住,行动和行为是我们可以选择改变的事情。正像著名的全球高端领导者培训官马歇尔·戈德史密斯所说:“当有人问我,我所教的领导者是否真的能改变他们的行为时,我回答说:随着我们职业生涯的前进,行为变化经常是我们唯一能做出的显著变化。”
                -我值得别人信任吗 第二个关键问题——我值得别人信任吗?一个团队的经理可能会问:“作为一个领导者,我的所作所为值得团队信任吗?”一个公司可能会问:“作为一个公司,我们的所作所为值得员工、顾客和合作伙伴信任吗?”国家领导人可能会问:“作为一个国家,我们的所作所为值得国民和世界信任吗?” 一个父(母)亲可能会问:“作为父(母)亲,我的所作所为值得孩子们信任吗?”我们通过自己的行为所展示的性格和胜任力的程度,就是别人对我们作为个人、团队、组织、国家或父(母)亲的所作所为的信任程度。[1]
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        -在这一章的剩余部分,我们想跟你分享几个典型的成功案例。希望这些故事不仅能激励你进步,还能告诉你一些道理:别人的信誉是如何使你信任他们,你的信誉是如何激发别人信任你,这就是为什么信誉是“明智的信任”分析的关键。另外,我们希望,当你进行横向思维的时候,这些故事能激发你的个人洞察力。一直令我们吃惊的是,人们在某个领域创造性地应用信任建立的原则,可以在另一个完全不同领域里使用。例如,过一会儿你就会读到,内科医生如何通过使用“国际汽车大奖赛”中的信任系统,大大减少了外科心脏手术的失误。所以,即使有些例子不属于你的领域——你的学科、你的行业、你的薪酬级别、你的国家——我们仍然鼓励你睁大眼睛寻找见解,这将对你大有帮助。
        -彼得·阿塞托是ING直属加拿大公司(ING Direct Canada)总裁兼首席执行官,该公司是全球最大的银行/金融公司ING集团的一个分公司。在阿塞托成为首席执行官一年以后,他给公司的大约1000名员工发了一封电子邮件,标题是:“谁来领导,你们有决定权。”
        -真正的领导者不是由董事会和股东选举产生,真正的领导者是由队友选举产生——根据领导者所获得的尊重、所取得的业绩和团队拥有此领导人一定会赢的团队信心。我是由股东和董事会选举产生的,不是由你们选举产生的。 5月1日是我作为首席执行官的一周年纪念日,在这一年里,我的所作所为足以让你们决定你们是否喜欢让我继续领导伟大的ING公司。 请点击这个链接,告诉我你们是否想让我继续做首席执行官,并提出你们对业务或管理层的任何富有建设性的建议。如果我没有收到你们的集体信任票,我将会做我该做的事。
        -此调查是匿名的,故而请将真实想法表露出来。如果你们选择我留下来,这将是你们的自由选择,我将很荣幸地用我的全部力量和能力继续领导这个公司。 请在5月12日星期二之前回复,以便计算你们的票数。
        -多谢!
        -对阿塞托电子邮件的回复率超过了95%。令人吃惊的是,在这些回复中,97%的人说他应当留下来,只有3%的人说他应当离开。(当我们两人认真思考这个比例时,我们感到非常了不起——尤其是当我们推测,如果我们在家中做这个事情,如果有50%的孩子让我们留下,我们就很幸运了。)正像美国前司法部长罗伯特·F·肯尼迪所说:“大约有五分之一的人一直反对一切事情。” 所以,是什么让彼得·阿塞托敢采取如此大胆的行动?当我们跟他交流时,我们才发现,他信任自己,他给了员工一位他们可以信任的领导。他知道这点,员工也知道这点。他敢这样做,是因为他清醒地意识到他的自信心来自于自己很高的信誉和始终如一的行为。另一个原因是,他相信,通过这种方式让员工参与——在某种意义上,给他们机会来选他为领导者——投他票的人会更忠于他,不投他票的人可能会给他提出一些相当好的建议,或让他做得更好。阿塞托大胆行为的第三个原因是,他所服务的ING公司有着优良的信誉和强大的自信。在媒体的一次会议上,阿塞托这样说道:
        -如果你或你的公司诚实可信,如果你愿意说实话,如果你愿意成为一个实在的人,那么你每天都能兑现承诺,之后……你就会建立信任,这个信任会在所有关系中都对你有利…… 我很荣幸在一家既能打开前门,又能打开后门,还能打开侧门的公司工作,这样就能够分享真实的一切。你一定要有这些价值观。你一定要思想开放、性格诚实,这样你就会发现你所不知道的事情,并愿意为之付诸行动。如果你不能信守承诺,你也许就不该在这个位置上。
        -在很多国家,被选举出来的立法者必须通过议会决议或投票来展示他们的领导力是否值得信任(或缺乏信任),阿塞托的电子邮件就给了员工这样的机会。在某些情况下,无信心的决议或投票会导致领导辞职、领导更换、议会解散,并请求大选。阿塞托的“信心投票”清晰地表明了ING公司的员工对阿塞托及他的领导力的高度信任。
        -约翰·伍登是体育史上最成功也最受人尊重的教练之一。在他27年执教加州大学洛杉矶分校男子篮球的职业生涯中,他带领棕熊队在上个世纪70年代早期获得了88场连胜,在12年内拿到了10个美国大学生联赛(NCAA)冠军,包括空前绝后的七连冠。他6次赢得国家年度教练,以运动员和教练员双重身份入选“篮球荣誉纪念馆”——他是以双重身份入选的第一人(到目前为止只有三人),娱乐体育节目电视网将伍登称为“20世纪最伟大的教练”。 但是,比起约翰·伍登取得的优异成绩,更令人印象深刻的是他取得成绩的方式。他不仅教他的球员如何成功地打篮球,还教导他们如何在生活中取得成功。他提倡团队意识(“团队的明星就是团队。‘我们’取代‘我’”),看重忠诚(“要忠实于你自己。要忠实于你领导的人”),强调品质(“更多地关注你的品质,而不是你的名声,因为品质代表了真实的你,而名声只是其他人对你的看法”),鼓励无私奉献(“不给那些永远不会给你回报的人做点事情,你的一天就不完美”)。他坚定地相信信任(“我信任如下原则:信任,即使偶尔失望,也比不信任而一直痛苦好”)和他所教导的其他内容,他一生都在始终如一地建立信任。
        -2010年,享年99岁的约翰·伍登去世了。美联社就他的一生发表了一篇简短的评论,其中提到了在他职业生涯早期的一个关于个人信任的故事。 这个戴眼镜的前高中教师(约翰·伍登)来到加州大学担任教练纯粹是机缘巧合。伍登没有接到明尼苏达大学的电话,便认为自己没被录用。这时,加州大学打来电话请他去洛杉矶分校担任教练,他便答应了。
        -那天晚上很晚的时候,明尼苏达大学的负责人打来电话,说由于暴风雪,电话一直打不通,并告知他已被录用。虽然伍登更希望在明尼苏达大学当教练,但却告诉他们他已经答应了加州大学,不能食言。 尽管约翰·伍登从他教练的职业生涯中获得的成功不是经济上的(他一个季度的收入从来没有超过32500美元,并且在他职业生涯的早期,他还打两份工来满足生活需要),但是他获得了他的球员和各行各业人们的尊重和高度评价,从这个方面讲,他获得了巨大的财富。在他去世后,世界各地的人们都表现出了对他的赞赏。杜克大学篮球教练迈克·沙舍夫斯基说:“很多人都把伍登教练当作教练的‘黄金标准’。我认为,他是所有人的‘黄金标准’。”
        -另外,伍登发现他的工作充满力量和快乐。比尔·沃尔顿是伍登的一位锦标赛冠军球员,后来成为非常成功的NBA球员和体育广播员,他在2000年写道: 在89岁那年,约翰·伍登比以前任何时候都幸福、积极、乐观……
        -像以往一样,约翰·伍登今天生活中的快乐和幸福都是来自其他人的成功。他经常告诉我们他从他的两位最喜爱的老师亚伯拉罕·林肯和修女特蕾莎那里学到的话:不为别人生活,就不是生活…… 他仍然勤勉、有热情、有力量、有首创精神,并充满对生活的热爱,即使腿脚不太灵活,他也每天都早早起床。他的态度是:“今天我们要打篮球,一起走吧。” ……
        -我每天都感谢约翰·伍登,感谢他无私的奉献、他的教导、他的时间、他的视野,尤其是他的耐心。 这就是我们叫他教练的原因。
    -赞 言
        -每年,澳大利亚《读者文摘》(Reader's Digest)都会做一个调查来探寻“澳大利亚最值得信任的人”。连续五年,这一荣誉都给了菲奥娜·伍德医生,皇家佩思医院(Royal Perth Hospital)烧伤部主任。 2002年巴厘岛发生恐怖分子炸弹袭击后,有28名病人被送进烧伤部,伍德医生一下子成了国际社会关注的焦点。为拯救病人,她带领团队日夜工作。这些病人全身烧伤,感染严重,都有生命危险。但神奇的是,这28名病人最终全都活了下来。伍德说:“我们激动地看到……在那天结束的时候,我们实际上已经控制了伤疤病情的发展。伤疤对我来说,不是伤疤本身是否严重,而是如何想方设法治愈它。” 她开发了一项技术,把从病人自己皮肤上培育的皮肤细胞直接喷涂到病人烧伤处。新皮肤长出组织细胞需要几周时间,而这种方法长出组织细胞却只需要5天。她致力于“无疤创伤修复”,她还说:“我坚定地相信,我们工作的每一天,都应当寻找机会改善明天的生活。如果你认为‘今天很平常时’,那你就到了退休的年龄。”想一想,如果你是个烧伤病人会有何期待?如果让你做出选择,你会信任哪个医生为你做手术?
        -杰弗里·卡纳尔成长于20世纪五六十年代的纽约市南布朗克斯区,当时那里充斥着贫穷和暴力。从小由离婚的单身妈妈抚养,他首先懂得了生长于“贫穷的家庭,与其他民族、种族和经济阶层分离”的孩子是什么样的。通过一位少年朋友的帮助,他学会了如何用双手奋斗,如何隐藏脆弱的心情,如何生存。当卡纳尔十五六岁时,他的妈妈把他送到了长岛的弗里波特市和外祖母一起生活。由于出身贫穷,他刻苦学习,脱颖而出,获得了优异成绩,拿到了大学奖学金。之后,他拿到了缅因州鲍登大学的心理学和社会学学士学位,马萨诸塞州哈佛教育研究所的硕士学位。他满怀激情地帮助其他来自贫穷社区、为生活苦苦挣扎的孩子。 1990年,卡纳尔成为纽约市“瑞德林儿童及家庭中心”首席执行官。7年之后,他启动了“HCZ (哈莱姆儿童区学校)”。他在哈莱姆区规划了24个(现在几乎达到100个)街区(哈莱姆是美国最贫穷的黑人聚集区之一)。他从一个街区、一个家庭和一个孩子开始,让整个社区都参与到这个从根本上清除世代贫穷的项目。他告诉父母们:“如果你们将孩子送到这所学校,我们将保证他们进入大学。从进入这所学校开始到大学毕业为止,我们都将和你们在一起。”
        -卡纳尔的项目被人称为“哈莱姆奇迹”,产生了巨大的教育效果,将很大一部分学生提高到适龄年级的水平。令很多人吃惊的是,它事实上消除了所谓的“黑人、白人成绩差距”。除了教育服务以外,HCZ还提供社会服务,包括债务免除咨询、家庭危机解决办法、法律指导和卫生保健。卫生保健包括特殊儿童肥胖症和哮喘——在哈莱姆中心区13岁以下的儿童中几乎每3个就有一个得哮喘病,所有提供给HCZ居民的服务都是免费的。《纽约时报杂志》(New York Times Magazine)这样写道: 卡纳尔的新项目将教育、社会和医疗服务结合在一起。它从孩子出生开始,一直到孩子上大学。它将这些服务融合到一个连锁网,然后又将这个网撒到整个社区……目的是编织一个坚固的安全网,使社区的孩子不会悄悄走掉。
        -HCZ受到了国家媒体的广泛关注,被《纽约时报杂志》赞为“我们这个时代最有雄心的社会实验之一”。 HCZ成为目前全美国正在规划的21个“希望社区”的榜样,并希望有更多社区参与此活动。卡纳尔被授予了很多奖项和名誉学位,并在2005年被《美国新闻与世界报道》(U. S. News & World Report)命名为“美国最佳领导者”之一。 杰弗里·卡纳尔凭借着突出的业绩纪录和真诚地提升别人的愿望,赢得了人们的信任。他是哈莱姆社区一个值得信任的领导,他常常提醒大家:“有许许多多的孩子需要我们的帮助,我们每个人都能找到合适的孩子去关照,尤其是那些离自己家近的孩子。我们工作时则应该建立信任并提供帮助,以便使孩子的生活与以前不一样。”
    -赞 言
        -毕业于哈佛大学商学院的比尔·乔治是医疗设备生产商美敦力公司(Medtronic)的前董事长和首席执行官。 2004年,他被美国公共广播公司(PBS)评选为“过去25年最有影响力的25位商业人士”之一。他告诉2011年即将毕业的MBA班的全体学生,当他拿到MBA证书时,他有两个目标:第一,成为一名以价值为核心的为社会做出巨大贡献的企业领导者;第二,作为以价值为核心的领导者,对其他商业领导者有适度的影响。他也描述了建立个人自信心的关键性时刻: 我的关键性时刻是1988年的秋天。在我开车沿着湖岛(位于明尼苏达州的明尼阿波利斯市)回家的途中,从车镜中我看到了一位非常不幸福的人。表面上,我做得非常好:我和佩妮已经结婚快20年了,我们的儿子杰夫和乔恩在学校成绩优秀,从1970年开始,我们就成了明尼苏达大学“双子城”社区的名人,我是霍尼韦尔公司(Honeywell)下一届首席执行官主要候选人之一。但是看到 “镜子里的自己”,我意识到,为了成为首席执行官,我一直在努力去影响别人,以至于失去了自己的方向——内心的道德指南——没有成为一名以价值为核心的领导者。我对工作失去了激情,对自己也十分不满。回到家后,我将我的想法告诉了佩妮。佩妮同意我对自己的反省,她建议我重新考虑一下美力敦公司希望我担任首席执行官的邀请。几个月后,当我第一次走进美力敦公司大门的时候,我感觉我像回到了家——在这个家中,我可以成为一名以价值为核心的领导者,跟美力敦公司的优秀员工一起,通过重建几百万人的健康生活,为社会做出杰出贡献。
        -乔治和美力敦公司不仅通过提供医疗设备和技术为几百万人的健康做出了巨大的贡献,同时也获得了丰厚的经济效益。在乔治的领导下,美力敦公司的市场资本从11亿美元增加到600亿美元,市场价值年均增长35%,这一成果令人惊叹。 后来,为了达到他的第二个目标,乔治从美力敦公司的职位上退休,来到哈佛大学商学院讲授领导力课程。他除了担任“卡内基国际和平基金会和世界经济论坛”董事会的董事外,还兼任好几个董事会的董事。他撰写了数本得到高度赞赏的商业畅销书,包括《真正的领导力》(Authentic Leadership)和《真实北极》(True North)。作为一个多产且有思想的领导者,乔治也写了许多文章和博客,讲授高级领导力原则。
        -乔治身上那种值得信任、鼓舞人心的影响力,在他给刚刚完成学业的MBA学生的报告中进一步展现出来: 我们也了解到,很多人因为个人魅力、风格和形象而被挑选为“摇滚明星”般的首席执行官,结果证明选错了领导者。今天要根据品德、胜任力和正直挑选领导者,而且超过80%的领导者要从公司内部挑选。这些新领导者能够将价值和顾客放在首位,以此来提高业绩,而不是迎合股东的短期利益。
        -几年之前,有人问“现代管理之父”——彼得·德鲁克,请他说出他认为的美国最伟大的领导者,他迅速回答说是“弗朗西斯·赫赛尔本”。那时,赫赛尔本是“美国女童子军”的首席执行官。当提问题的记者询问德鲁克,他也许是指非营利组织的最伟大的领导者时,德鲁克回答说:“赫赛尔本能够管理美国的任何公司。” 赫赛尔本接受“女童子军”首席执行官职位时,该组织仍然在为摆脱20世纪60年代和70年代早期社会变革带来的影响而苦苦奋斗。尽管当时“女童子军”仍然是世界上最大的女孩和妇女组织,但它却变得与女孩和妇女无关,并且渐渐变得无关紧要,会员连续八年减少。但是赫赛尔本却接受了这个挑战,通过领导“一场伟大的变革运动”使此组织走上正轨。她们修改了课程,重新设计了使用手册。任何年轻的女孩,不论是来自“保护区的印第安部落的纳瓦霍女孩,还是居住在带有尖桩篱栅的新英格兰州的家中的蓝眼睛女孩”,只要打开手册,就能看见自己。当她在1990年退休时,该组织拥有了历史上最多的会员数量,并使少数族裔的会员数量达到之前的三倍。赫赛尔本下面的话反映了她作为这场变革运动的领导者角色:“她们相信我,我也相信她们。当信任不再是一个单词,而是存在于我们做的每个行动中、每件事情中时,我们则根据我们的价值而生存。我们的人在看着我们,当她们知道自己可以信任我们时,发展潜力便是无限的。”
        -赫赛尔本之后成为“彼得·F·德鲁克基金会非营利管理部(现在改名为“领导者学院”)”的创办首席执行官,现在则是总裁兼首席执行官。在1996年,她被授予“总统自由勋章”,美国授予平民的最高荣誉,以感谢她作为“妇女、志愿服务、多样性和机会的开拓者”所做出的贡献。她还被任命为两个总统委员会的委员,获得了无数个奖励,与人合著了两部有关领导力的书,合编了二十七部书,被授予二十个荣誉博士学位。 赫赛尔本恪守承诺,认为“创建信任”和“从自己开始”是十分重要的,这不仅表现在她的生活中,也表现在她的著作中。在她与人合编的由“领导者学院”出版的书中,她提出了如下的观点:
        -我们如何重新获得美国商业多年来一直欣赏的信任和尊重?如何重新获得商业必备的自我管理的自由?现行的“告发制度”或者CEO每年发几个备忘录这种方法远远不足以引发保护自由企业制度所必须的伦理革命,这种自由企业制度在过去一直带给我们利益和繁荣。改革的责任必须从首席执行官的会议室和办公室开始。 她的生活和言语也反映了她对高信任的个人关系和组织所产生的繁荣、力量和快乐的认识——这些认识不仅仅存在于她谈到工作时的那种激情和活力中,而且也存在于她对领导者的忠告中:
        -你愿做一位带领一个意气消沉、士气低落的团队的领导者,还是做一位有远见、讲原则、有价值观、建立团队信任、激发团队活力和创造力的新领导者?…… 我挑战自己:将一个强调信任、礼仪、良好习惯的团队和一个不信任、不懂礼貌、不关心他人习以为常的团队相比较,用团队的业绩衡量自己。毫无争议的是,斗志、动机、尊重和欣赏每次都会赢,缺乏斗志、动机不明、不会欣赏的员工无法在这个竞争激烈的世界获胜。
    -赞 言
        -2010年5月7日,著名厨师艾梅丽尔·拉加西带领一个电视制作小组进入宾夕法尼亚州伊利市的圣文森特卫生院大厅,向一位名叫阿拉马兹·葛布麦新的埃塞俄比亚裔的小个子清洁女工宣布:在成千上万候选人中,她被选为“‘早安,美国’的年度女性人物”,并将在母亲节那天收到一份送到床上的早餐。葛布麦新是由她工作的产科病房的护士们联合提名从而获选的。她非常震惊,非常害羞,不敢看艾梅丽尔,也不敢看镜头。 故事传出去之后,电视观众们了解到,葛布麦新是作为难民在苏丹度过了她的童年,在15岁的时候,由家庭包办结婚。不久,她便先后有了五个孩子。在1993年全家移民到美国宾夕法尼亚州时,她的丈夫抛弃了她。在一个新的国家,她孤苦伶仃,还要照看五个孩子和一个年幼的侄子。她决心不依靠福利生活,便做了三份清洁工作,每天工作16个小时。尽管苦苦挣扎勉强度日,但孩子们却说:
        -她教我们如何尊重别人。 她教我们如何努力工作。
        -她教我们如何无条件地爱别人。 她教我们如何给予。
        -她教我们永不放弃并追求自己的梦想。 结果是,她的五个孩子全部以班级最好的成绩高中毕业,全部进入宾夕法尼亚州立大学,并拿到了奖学金。在2005年,她和她的孩子全部成为美国市民。像世界上很多人一样,通过她的牺牲和奉献,阿拉马兹·葛布麦新给了孩子们一个他们可以信任的母亲。
        -“从自我开始”是创建信任的基础行动,不仅仅表现在我们本身,也表现在组织里。在与客户建立信任时,“从自我开始”显得尤为明显。请想一想苹果公司——世界上最具创新力的公司之一。以计算机和软件起家,苹果公司在最近10年里一次又一次地彻底革新自己,使公司成为任何年龄的消费者都喜欢的,并能够与世界各地的企业和组织做生意的大公司。今天,就市场资产而言,苹果公司已成为全世界最有价值的两个公司之一,并被许多全球品牌评估机构评为全世界最有价值的品牌。 在苹果公司被评为“世界上最受敬仰的公司”后,《财富》杂志这样评论道:
        -是什么使苹果公司获得了世界的尊重?产品,产品,还是产品。就是公司的产品使我们改变了做一切事情的方式:从购买音乐,到设计产品,到参与我们周围的世界。它的创新历程和它强烈的顾客忠诚度变成了巨大的尊重——商业界的最高荣誉。 正如宝马公司首席执行官诺伯特·雷瑟夫所言:
        -iPad发布之前,全世界都屏住了呼吸,这就是品牌管理的最高境界。 除了生产高质量、创新型的产品并以设计高雅(“疯狂的伟大”是公司用来描述自己产品的术语)著称外,苹果公司还通过“天才吧”为消费者提供实时、快捷的支持。在“天才吧”里,“天才”与顾客互动,回答他们的提问,帮助他们解决问题——几乎全部免费。另外,公司提供了店内课堂和培训,一般来讲,所有商店的员工数量都超编,以便使顾客快速得到帮助,店内的布置也方便购买者对产品取样购买。结果是,到目前为止,苹果公司成为全世界实体零售商店每平方英尺销售额最高的公司。苹果公司的商店每平方英尺的年销售额为4323美元,而美国购物商场的每平方英尺的年销售额仅为386美元。尽管公司没有给出商店的具体销售额,但至少有一位分析师估计,在纽约第五大道的苹果商店每平方英尺的年销售额为35,000美元。
        -苹果公司创新的最大意义是获得了无数顾客的信任。无论苹果公司的一个新产品问世,还是一个旧产品升级,都会引起人们的热情参与,因为顾客知道,当苹果公司将一个产品推向市场时,此产品一定会像史蒂夫·乔布斯所说的那样“非常酷”。乔布斯说:“苹果公司成功的重要因素之一是,我们生产的产品,连我们自己都情不自禁地喜欢。” 另一个杰出的例子是英国伦敦大奥蒙德街儿童医院(Great Ormond Street Hospital for Children)。心肺科主任马丁·艾略特医生告诉了我们,他的小组在心脏外科手术后降低婴儿死亡率方面的经验。他们经过研究了解到,对病人来说,最重要的时刻是从手术小组转移到重症监护小组。艾略特说:
        -你必须将许多做手术用的工具从婴儿身上拆掉,然后快速地将有关婴儿的信息从一个疲惫的小组传达给一个崭新的小组。你可以做一个你一生所做过的最好的手术,并有一个最好的重症监护小组等着接受这个婴儿,但是,当你将婴儿从一个地方转移到另一个地方的短短两分钟时间内,你就可能把事情完全搞砸。 有一天晚上,当艾略特和他的小组在临近手术室的休息室坐着时,电视正在上演“一级方程式赛车”。当法拉利车队加油停车时,艾略特注意到,一个由多位专家组成的高信任小组是如何在一起高效率地工作的,换轮胎、加油、与司机交换信息、让车重新启动,总共只花了6.8秒时间。他说:
        -对我们来说,加油停车与医院的工作非常相似——但是做法却大不相同。当病人从手术室回到重症监护室时,我们都向床冲去,快速说着话,相互让对方做事情。但是,“一级方程式赛车”小组很明显是作为高信任团队一起工作。他们都知道自己应该干什么,都默默有序地干着,不干扰他人,相信其他成员会做好份内工作。 艾略特安排他的小组飞去意大利马拉内罗,去法拉利小组学习。回来后,他们开始应用他们所学到的知识。结果是,在大奥蒙德街儿童医院,孩子从手术室安全转移到重症监护室的信息流动率和速度大大提高,转交过程中的差错率下降了42%,信息移交的疏忽率下降了49%。 当我们问艾略特他从这次经历中所获得的最大收益是什么时,他回答说:“我认为信任是最重要的,我必须相信其他人会做好他们的工作。我对信任的公共示范是:让别人做他们该做的事。”
        -美国好事多连锁企业(Costco)给了顾客一个他们可以信任的公司。该公司在九个国家运营,是世界上第九大零售商。按照首席执行官吉姆·斯奈格尔的话说,好事多公司多年来成功的关键是公司与会员之间建立的信任,和公司与员工之间的团结一致。斯奈格尔说:“我们的会员信任我们,所以我们一直寻找方法超过他们的期望值。对于我们的员工,我一直持有这样的态度:如果你有好的员工,提供给他们好的工作和职业,那么在业务上就会有好的事情发生。” 好事多公司必须给其4400万会员提供低价,对于这一点,斯奈格尔的态度十分强硬。《纽约时报》曾经做过如下报道:
        -好事多公司负责食品销售的高级副首席执行官蒂姆·露丝回忆道,有一次星巴克没有通过好事多的价格审查,尽管斯奈格尔是星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨的好朋友,但他仍然警告说,除非降价,否则商店就不再卖星巴克咖啡。 星巴克公司最终退让了。
        -露丝回忆说:“霍华德说,你以为你是谁?价格警察?斯奈格尔断然地回答,他就是价格警察。” 在给公司员工提供一流工资和高福利的问题上,斯奈格尔也是强硬派。有人批评说,做好事多公司的股东不如做好事多公司的顾客或员工。对此,斯奈格尔回应道:“在华尔街,他们做生意是在赚现在至下周四的钱,不考虑未来发展。我对此并无意见,但是我们不能这么做。我们想建立一个公司,做五十年、六十年的长久生意。”(他可能也在暗自高兴:好事多公司的股票价格在2005年至2010年的五年期间翻了一番,并且公司的员工流失率在零售行业是最低的。)斯奈格尔为激发信任做出了榜样:他衣服上配戴着胸牌,上面写着“吉姆”;他亲自接电话;在公司网站所列的执行官的名单上,他的名字是按照字母顺序排列的(几乎是排在最后)。他是获得沃伦·巴菲特称赞的极少几个“最佳”首席执行官之一。当有人问巴菲特的合作伙伴查理·芒格,除了伯克希尔公司外他最喜欢的公司是哪家时,他回答说:“这个问题很简单,是好事多公司。它是世界上最令人羡慕的资本主义组织之一,它的首席执行官吉姆·斯奈格尔,是这个星球上至今最令人羡慕的零售商之一。”
        -正如好事多公司和其他组织所展示的那样,“从自我开始”是与顾客和员工建立信任的基础行为。对于员工信任的定义,一位丽思卡尔顿(Ritz-Carlton)酒店的总经理这样说: 一切以如下问题开始:“我信任你吗?我能信任你会创造一个使我感到属于我的环境和工作场所,并使我与众不同吗?我信任你能说实话,并向我展示你率直的领导风格吗?你会花时间了解我吗?你会花时间欣赏我的优点而不是阻止我做与公司不一致的事,因为一个团队的优点会抵消个人的缺点?”我们使领导力变得如此复杂,但事实上它就是指我们是否获得了人们的信任,或者简单地问一下他们是否顺从我们的权威。
        -看一下世界上最大的私有软件公司数据分析系统公司(SAS),其系统事实上可以用于世界范围内的任何行业。首席执行官吉姆·古德奈特自豪地说道:“我的主要资产每天都走出公司大门,我的工作就是保证他们愿意回来。”为保持这个优先权,公司领导致力于保证公司每位员工的繁荣、力量和快乐。公司除了有卫生保健室外,还有漂亮的办公室运动设施、儿童保育设施、停车场、食品服务等,工人和高级领导都享受同等服务。公司强调自由、公开的沟通,欣赏员工的创新和贡献。 结果是:公司员工流失率大大低于同行业平均水平(行业的平均水平是22%,而该公司只有2%);愿意来公司工作的人特别多(2010年只有156个空岗,却有26,432位申请人);在公司成立以来的34年里,每年公司的财务状况都非常好。在全球经济危机期间,当世界各地的技术公司都裁员时,古德奈特却向全体员工声明:“我们不会有裁员……对我来说,少赚点钱也要留下员工。”在公司34年的历史上,从来没有过裁员。
        -很多公司试图仿制SAS公司的杰出文化,但都没有成功。按照“最佳雇主学会”的报道: SAS与其他公司的不同是:“讲的话”都以人为本,质量和服务都有行动支持。话不是空的,它们内容丰富。因为话的内容丰富,所以员工都信任领导。对公司的长期成功他们有信心,并能够集中精力关注工作质量。他们知道他们会得到公平待遇,公司会提供给他们专业发展和学习机会,并对他们的个人生活提供帮助。员工知道,他们对SAS的成功至关重要,他们将自己的理念、创造性和深思熟虑的关心都倾注到他们的工作、同事和整个公司中。
        -员工们非常自豪地了解到:通过公司承担的大量社会责任,包括SAS设计的持续发展软件,他们也对社会的可持续发展和社会福利做出了贡献。 另一个著名的例子是美国梅约诊所(Mayo Clinic),一个专注于疑难病症的非营利医疗实践和研究机构。梅约诊所成立于1889年,有着与众不同的高度信任文化,此文化根植于创办者的优良品质,包括以病人为中心、与人合作、由研究和医疗教育提供的广博知识和不断进步、致力于专业发展、使用最新的成果改善公共医疗卫生等。
        -这种信任文化是保证所有员工全身心投入工作的关键。梅约诊所的哲学是:一个病人值得一个团队关注,每项工作都很重要。在2007年,当伯克希尔—哈撒韦公司的查理·芒格给南加利福尼亚大学商学院的毕业典礼上致辞时,他用下面的话做结束语:“一个文明社会能够达到的最高形式是:人们适度地互相信任。在梅约诊所的手术室里,人们就是这么做的。” 这种员工信任使梅约诊所连续八年成为《财富》杂志评选的“100家最佳雇主”之一。在2010年,梅约诊所连续22年成为全美国排名第二的专科医院。在“哈里斯互动品牌调研公司”对42类、超过1000品牌的调查研究中,梅约诊所位列非营利品牌的第三位。除了激励员工的信任外,这种信誉对捐赠者决定将钱捐给谁时也起了巨大作用。[2]
    -赞 言
        -劳拉·瑞腾豪斯是投资者关系公司瑞腾豪斯排名公司(Rittenhouse Rankings)的创办人。他告诉我们,一个公司的首席执行官若是与投资者进行直接的交流,那么通常就能获得投资者更大的信任,取得更好的业绩。公司的研究表明:有些公司的首席执行官在给股东的年度书信中清楚地说明了公司的目标、宗旨、业绩及存在的问题,而有些公司却什么都没有提,这两类公司就存在本质的区别。瑞腾豪斯建议:“如果书信充满了术语、概论、官话,那就到了投资者去寻找另一家投资的时候了。作为读者,如果你看不懂首席执行官在讲什么,那么你就有理由怀疑员工可能也看不懂。检查一下雾灯,如果雾太浓,你就要听雾喇叭,看是否到了继续前进的时候。”根据过去十年中九年的“瑞腾豪斯首席执行官坦白程度调查问卷”,就投资者回报率而言,排名最佳的公司比排名最后的公司平均超出18%;排名最佳的公司在信任水平方面,如坦率和信誉等,均获得了最高分。 2010年,最好的前25%的公司比最差的后25%的公司,业绩平均高出31%。
        -有些人可能认为,一个国家给自己的国民和世界一个值得信任的国家形象无关紧要,但事实上,能否做到这一点却至关重要,它不仅仅影响旅游者、公司和其他国家对这个国家所做出的经济和政治决策的信心,而且影响这个国家国民自身的繁荣、力量和快乐。 以丹麦为例。说丹麦人相信信任实属于轻描淡写,实实在在的信任才真实地表明了他们的世界观。按照2011年的“腐败认知指数”,丹麦和新西兰、新加坡共同被认为是世界上最廉洁的国家,并且从启用这个指数以来,丹麦每年都被评为世界上十大最廉洁的国家之一。由这些排名和其他排名所反映出来的信任,使丹麦人非常舒适地将信任传递给其他人和整个社会。根据2008年国际经济合作与发展组织的调查, 88.8%的丹麦人表明他们对其他人是信任的,这一百分比是全世界各国中最高的。
        -丹麦王国最令人赞赏的是:整个社会都充满了富足的繁荣、强大的力量和极大的快乐。尽管丹麦人口只有550万,但却是世界上最多产的国家之一,在瑞士洛桑国际管理学院(IMD)(总部位于瑞士,是世界上最好的商学院之一)做的“全球竞争力年鉴”上,几乎每年都进入前十。丹麦的国内生产总值(GDP)也非常高,排名世界第五,并且在2010年的“列格坦繁荣指数”中位列第二。就活力而言,丹麦在健康状况和热情参与方面几乎位列前茅。就“员工积情性非常高”这一标准而言, IMD将丹麦列为世界第一。快乐是丹麦人最突出的特点。按照“盖洛普世界民意调查”,丹麦被认为是世界上最幸福的国家。在其他很多研究及指数中,丹麦几乎都是排名第一。 导致丹麦信任水平如此之高的原因有很多,如地理、文化、人口、政治、环境和行为。在任何情况下,既值得信任又传递信任的丹麦给了自己的国民和世界一个他们可以信任的国家。