-OKR工作法:谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍
        -目录
        -译者序绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目标
        -序言用关键结果衡量工作绩效
        -前言
                -有挑战、可衡量的目标
                -关联你的目标和行动
                -把握节奏
                -不要被金苹果诱惑
                -生死攸关的创业故事
        -第一章确定目标,确保团队聚焦到重要目标上
            -让喜欢喝茶的人喝到好茶
            -要么非常乐观,要么执着到狂热
            -在战略目标不变的情况下调整策略
            -一旦团队出了问题,有再多钱也没用
            -确保团队聚焦到重要的目标上
        -第二章讨论关键结果,复盘OKR实施过程中的问题
            -和团队成员讨论关键结果
            -砍掉与关键结果无关的业务
            -重视产品质量
            -在破产之前找一些削减开支的方法
            -清除团队里的“害群之马”
            -直面坏消息
            -让所有人承担自己的责任
            -究竟哪件事情更重要
            -任何一家公司都不是可有可无的
            -关注截止时间
            -尴尬的关键结果
            -一次说太多,就和什么都没说一样
            -团队成员共同讨论制定OKR
        -第三章评估OKR实施成果
            -改进OKR后的可喜变化
            -季度末成果盘点
            -半年末成果盘点
            -一年后成果盘点
        -第四章影响目标达成的关键因素
            -无法达成目标的5个关键因素
                -因素1:没有给目标设置优先级
                -因素2:缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标
                -因素3:没有做好计划
                -因素4:没有把时间花在重要的事情上
                -因素5:轻易放弃
                -成功之路
                -在实施OKR前,先明确企业的使命
                -OKR的基本原理
                -关键结果
                -实现关键结果应该比较困难,但并非不可能
                -什么使OKR起作用
                -OKR是常规节奏的一部分
                -OKR提供了一个不变且明确的目标
                -准备好失败,这很重要
            -产品团队制定OKR的方法
            -控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏
                -周一确定每个人的职责
                -周五属于胜利者
        -第五章OKR使用的六大场景
            -场景1:如何开季度OKR会议
            -场景2:服务部门的OKR要和公司目标关联
                -OKR教练案例:量化研发对销售的贡献
            -场景3:OKR会议的7个步骤
                -做好每个季度OKR的准备工作
                -第一次实践OKR
            -场景4:为最小化可行产品使用OKR
                -产品生命周期的核心
                -更有逻辑的前期调研
                -设定工作的优先级
                -产品结合商业目标
                -与他人协作
                -衡量目标并总结学习
            -场景5:使用OKR改进周报
            -场景6:避开OKR常见的坑
                -设置了多个目标
                -设置的OKR周期过短——一周或者一个月
                -用绩效指标来驱动目标的完成
                -没有设置信心指数
                -没有追踪信息指数的变化
                -把周一的会议当作汇报例会,而不是谈话
                -周五过于严肃
        -第六章最后的建议
            -OKR和年度评估
                -如何恢复目标的魔力
                    -1.用目标来定义和驱动成功
                    -2.传统学院派给不了让团队高产出的目标
                    -3.实时追踪目标进度
                    -4.在邮件中沟通目标
                    -5.自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分
                -如何评估绩效、升职与加薪
            -使用OKR的最后建议
        -致谢
        -关于作者
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