-产品经理那些事儿
        -版权信息
        -序一
        -序二
        -推荐语
        -前言一
        -前言二
        -第一部分 产品经理的基本功——售前支持和产品资料
        -1 从程序员到产品经理
        -2 什么是产品经理——产品部的第一次会议
        -3 产品经理的基本功——产品文案的撰写
        -4 产品经理的跨职能角色——产品部的第二次会议
        -5 产品经理的演讲能力——金明的培训笔记一
            -PPT的准备
    -   演示题目(可以是产品名字,长度不超过标题区域总宽的60%,如太长,应精简文字或设为两行,3行及以上为大忌),副标题(不一定要有),演讲人姓名、职位(职务)、联系方式,公司Logo。
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    -   简介即演示内容的简要介绍。如果演讲人在开场白的时候简要介绍了演讲内容,则可不要这页。
    -   目录页的目的是给听众一个清晰的脉络,在听众脑海中留下演讲人条理性强的印象。
    -   Agenda的页面排版要注意:章、节标题最好不要超过6行,每行长度不要超过页面宽度的80%,以保证页面整体的视觉效果清晰。
    -   正文页面最忌字数太多。注意页面留白,一般来说,每页文字不要超过7行。
    -   要按照信息的重要性排好次序,每行字数不要差别太大。正文页面不能全使用居中的方式。
    -   尽量使用图形、图表等方式表示数据,慎用与主题无关的配图,剪贴画或者搞笑的画适当使用,内容相对专业或晦涩时用于调节气氛便可,太多则会干扰需要传递的内容。
    -   演示中所有援引的数字、资料都要注明出处。
    -   页面动画效果要慎用,除非某个页面有的内容需要特别强调;也不要使用页面转换动画效果,这些都是不专业的表现,可能会分散听众的注意力。
    -   不要加入过多的主观评论,也不要让自己传递的信息显得太过主观,但可以不经意地霸气侧露。
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    -   在各阶段(章、节)主题切换时,可以根据演示进程插入阶段对应的标题目录页,以标明进程,同时加强听众对整体脉络的认知。
    -   再次强调你要传递给听众的信息,引导听众体会和理解你要传递的信息。
    -   很多人喜欢在PPT最后加一个致谢页,这个致谢页面更多的是一种表达演讲者谦逊的意思。
            -演讲的技巧
                -**站着讲的学问**
                -**如何处理演讲时的紧张心理**
                -**演讲过程中的沟通**
                -**产品经理演讲小贴示**
        -6 产品经理的理论体系——金明的培训笔记二
            -产品生命周期
            -4P理论
            -4C理论
        -7 产品经理的推力——销售支持
        -8 销售管理——产品部的第三次会议
        -9 产品包装盒的学问
        -10 产品经理需要了解的广告知识
        -第二部分 产品经理的必备技能——产品研发和市场调研
        -11 研发管理——与研发部的会议
        -12 关于产品定位
    -   宝洁公司在洗发水市场上先后推出过三个不同的品牌,即“海飞丝”、“飘柔”和“潘婷”。对中国消费者进行市场调查后发现,“头皮屑多”、“头发干枯”、“头发分叉不宜护理”等是困扰消费者的主要烦恼,所以才有三种不同的定位。据调查显示,宝洁这三种同类产品不仅没有自相残杀,反而各自都拥有相当可观的市场份额。宝洁的成功归因于产品定位清晰,同时进行差异化诉求。
    -   产品定位要和产品特性相符,产品要有充分的论据来支持产品定位。
    -   定位,不仅是给自己定位,而且也要给竞争对手定位。如果你找个有利的位置,竞争对手的定位就很尴尬了。
        -13 展览会上的产品发布
            -竞争对手的诱惑
        -14 产品经理需要知道的工作方法——金明的培训笔记三
            -产品经理的工作习惯——七个好习惯1
                -**个人领域的成功:从依赖到独立**
                -**公众领域的成功:从独立到互赖**
                -**自我提升和完善**
            -制定产品目标——SMART原则
                -**SMART原则详解**
    -   所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效地传达给相关成员。
    -   产品经理在与研发团队一起制定研发目标的时候,研发团队可能会提出“性能优化”、“注册界面美化”这样的目标描述。这种描述就很不明确,很难评估工作量。什么样的性能才叫优化成功?界面美化更是人的感官认识,不好衡量。准确的描述应该是:把性能提升30%,重新设计注册界面,将注册成功率从80%提升到85%。
    -   另外,在面对模糊概念的时候,用户、销售人员、产品经理、研发人员的理解经常会不一致,因为人物不同,距离不同,视角不同,得到的结论也就不同。因此,对于同一个问题,大家得到的结论大多不同甚至相左。就像下图,有的人看到的是一个少女,有的人看到的却是一位老妇人。为了目标的明确性,应该通过原型系统、绘图或者使用场景来明确,保证用户、销售人员、产品经理、研发人员在脑海中的印象是一致的,而不是在做需求的时候以为意见一致,但等产品做出来时才发现对方根本不了解自己。
    -   ![](../Images/00039.jpeg)
    -   衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。
    -   比如客户对你说,如果你们有这个功能,我们就会买你们的软件。这句话本身只是一种意愿,并不具有可衡量性,具有可衡量性的是白纸黑字的盖了公章的书面合同。而且你面对的客户可能并不是决策者,有可能只是建议者或者使用者,表达的只是他个人的意愿。
    -   还有一种情况,在职场中,有些人会故意说一些不可衡量的话语,比如说我们会支持你的工作,尽快把你的事情优先安排之类的话。这些没有截止时间的虚话套话也只是一种表态,或者只是顺应领导说法的一种职场生存技巧。**作为产品经理如果要完成目标,就一定要让目标有可衡量性,但在某些场合,可以适当地故意让目标不具有可衡量性**。
    -   **作为开发人员,有些技术难题是需要攻关的,并不一定能保证攻克,那样目标管理可能就不合适了,建议采用过程管理**。张晓龙刚进公司没多久,陈斌曾给他布置过一个任务——做一个程序,可以调用所有Photoshop的图像处理插件,根据插件接口反推Photoshop里面的插件处理机制,实现程序与插件的内存分配和数据传递。这个任务是相当的有难度的。张晓龙用的就是过程管理,过程管理可以看到一点点的进步和团队成员的努力情况。当时张晓龙每天研究完都会写一份研究进展报告,花了近2个月的时间就研发成功。这时陈斌才告诉他在他之前有一些编程高手花了一年多的时间都没有研发成功,这也是为什么陈斌很欣赏他的起因。
    -   目标要让执行人可以实现、达到。如果上司利用一些行政手段,利用权力的影响力一厢情愿地把自己制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但能够完成这个目标,有没有把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了,下属就有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。
    -   “控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,但如今这种做法越来越没有市场了。现在员工的知识面、学历、素质,以及个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该多让下属来参与目标制定的过程,制定团队整体目标时就更应如此了。
    -   张晓龙作为产品经理带过好几个研发团队,每次需求的确认都是认真讨论的。但对于研发计划的进度,张晓龙会让研发人员自己根据明确了的需求估算任务和工作量。然后张晓龙再给每项工作增加20%的冗余量。因为张晓龙也是从研发过来的,研发人员说话是很严谨和重承诺的,他们说工作量是1个月,一般就真的需要1个月,但实际工作中可能会有一些其他的事情影响工作进展。如果1个月没有拿出来成果,他们会觉得愧疚。团队之间首先要的是坦诚和信任,所以张晓龙一般会给研发人员增加20%的冗余量。
    -   让研发人员自己估算工作量和进度,其实这也符合软件工程的SCRUM的思想。
    -   目标的相关性是指此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但与其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那么这个目标即使达到了,意义也不大。
    -   在职场中,你可能会莫名其妙地收到其他部门的邮件,给你安排任务或者需要你的帮忙及配合。但你并不向他们汇报工作,他们发邮件的时候也没有抄送给你的上级领导。你做了,你的上级领导也不知道,不做也不行,这样的邮件很让人恼火。尤其是产品经理,需要跟很多部门的人打交道,如果发邮件的时候,不抄送给彼此的上级,那样相关性确实差很多。
    -   正确的做法是:**跨部门的沟通,同时抄送给自己的上级和对方的上级,这是职场的基本规则**。因为从理论上来讲,你和另一个部门的同事不具有相关性,虽然部门之间具有相关性,但你并没有权力安排对方的工作。
    -   目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2013年12月30日之前完成一本书的写作,这个“2013年12月30日”就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法进行考核,或者会带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下属不知道,到头来上司暴跳如雷,下属也会觉得委屈。这种没有明确的时间限制的方式不仅会带来考核的不公正,还会伤害工作关系,影响下属的工作热情。
    -   产品经理常与多个部门打交道,比如让美工设计界面,让市场部提供广告公司的设计稿,让研发部提供开发进度计划,在每件事情讨论完后可追加一句:“**最晚什么时候给我**?”这样是双方的一个承诺和检查时间点。
    -   张晓龙跟客户沟通的时候常用的一个小招数就是这样跟客户约时间“我将在明天上午9点57分拜访您”,而不是“10点左右拜访您”。这样不仅会让客户印象深刻,而且客户有可能会特意掐表看张晓龙是否迟到。如果张晓龙守时则容易得到客户的欣赏,从而增加客户对他的信任感。
            -产品过程中的执行方法——PDCA与5W3H
            -产品规划方法——波士顿矩阵与安索夫矩阵
                -**波士顿矩阵**
                -**安索夫矩阵**
            -产品分析基本功——SWOT分析
    -   运用各种调查研究方法,分析公司所处的外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司发展有直接影响的有利和不利因素,属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和劣势因素,它们是公司在发展中自身存在的积极和消极因素,属于主动因素。在调查分析这些因素时,不仅要考虑到历史与现状,而且还要考虑未来发展问题。
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    -   将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序,构造SWOT矩阵。在此过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
    -   在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制订相应的行动计划。制订计划的基本思路是:发挥优势因素,克服劣势因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配并加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。
        -15 产品销售培训
        -16 产品经理的职业发展
            -向刘备学习产品经理的职业发展之道
        -17 不同组织架构和商业模式下的产品经理
            -产品经理在不同商业模式公司里的职责要求
                -**项目模式里的产品经理**
                -**产品模式里的产品经理**
                -**运营模式里的产品经理**
            -不同组织架构下产品经理的工作方式
                -**项目模式的组织架构下的产品经理**
                -**运营模式的组织架构下的产品经理**
                -**产品模式的矩阵型组织架构下的产品经理**
        -18 战略规划与务虚能力
        -19 市场细分与需求调研
            -市场调研避免闭门造车
            -客户不能帮我们设计产品
            -市场细分是需求调研的前提
            -需求调研方法
        -20 产品立项前的准备
            -调查问卷的设计
            -关于产品开发进度
        -21 重新认识产品经理
            -重新定义产品形态
            -重新了解产品经理
        -第三部分 产品经理的成功之路——营销和创新
        -22 产品发布会
            -产品发布前的内部培训
            -发布会前的策划
            -NDA也是一种策略
            -Program驱动的市场营销
            -从媒体发布会到产品发布会
        -23 借力——四两拨千斤
        -24 再次认识产品管理
        -25 关于商业模式
        -26 关于团队合作
        -27 产品总监那些事儿
            -组建产品团队
            -商业流程的梳理
                -**关于产品品牌**
                -**关于版本规划和节奏**
                -**关于销售渠道**
                -**关于软件加密**
                -**关于项目**
            -Why Buy From Me
            -从项目中提炼产品
            -产品定价
        -28 关于创新
            -商业模式的创新
            -产品营销计划
            -关于营销效果评估
        -第四部分 产品经理的卓越追求——追随内心方向
        -29 追随内心的勇气
        -30 探索自由之路
        -第五部分 一些有用的文档
        -附录 A 产品研发过程中的文档模板
            -市场分析报告模板
            -立项申请书模板
        -附录 B 技术规划文档模板
        -附录 C 市场营销实例 展会策划执行方案
            -借力社会营销的经典案例
        -附录 D 产品经理的情商培养
        -看完了
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