-精益创业实战(第2版)
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        -序
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        -内容简介
            -什么是精益创业实战法
                -创业为什么难
                -有没有更好的方法
                -1\. 客户开发
                -2\. 精益创业
                -3\. 白手创业
                -这本书能教给你什么
                -这本书适合你吗
                -本书组织结构
                -1\. 第一部分:路线图
                -2\. 第二部分:把A计划写下来
                -3\. 第三部分:找出计划中风险最高的部分
                -4\. 第四部分:系统地测试计划
            -关于我
                -为什么写这本书
                -经过实地验证
            -免责声明
                -实践出真知
                -没有万能药
        -第一部分 路线图
        -第1章 基本理念
            -1.1 第一步:把A计划写下来
                -1.1.1 去掉理想中的“自我成分”
                -1.1.2 抓住你的商业模式
    -   和写商业计划书需要几周甚至几个月相比,你只需要一个下午的时间就能在画布上大致描述出多种不同的商业模式。既然制作这些单页商业模式图表花不了多少时间,我建议你多花点儿时间做做前期工作,运用头脑风暴法把你的商业模式的各种可能都思考一下,然后为它们定一下优先级。
    -   精益画布提醒你谨慎措辞,尽量做到简明扼要。借此你可以练习如何提炼自家产品的核心竞争力。可以假想自己和投资人同乘一架电梯,你只有30秒的时间来抓住投资人的注意力。或者假想客户点击进你的着陆页,你只有8秒钟的时间来抓住他们的注意力3。
    -   > 3据估计,约有50%的访客会在进入着陆页后的8秒钟之内离开。来源:MarketingSherpa的“Landing Page Handbook”(2005)。
    -   把商业模式放在一页纸上便于和他人进行分享和讨论,这意味着它的曝光率将会更高,能够得到不断的修改,从而日趋完善。
                -1.1.3 你的产品不等于“你创业公司的产品”
            -1.2 第二步:找出计划中风险最高的部分
                -1.2.1 创业的三个阶段
                -1\. 将问题和解决方案匹配起来
                -2\. 将产品和市场匹配起来
                -3\. 扩张
                -1.2.2 转型—产品和市场匹配—优化
                -1.2.3 什么时候开始找投资呢
            -1.3 第三步:系统地测试计划
                -1.3.1 实验的定义
                -1.3.2 迭代的基本模式
        -第2章 《精益创业实战》是怎么炼成的
            -2.1 案例研究:我是怎么写这本书的
                -2.1.1 认识问题
                -2.1.2 确定解决方案
                -2.1.3 定性验证方案
                -2.1.4 定量验证方案
                -2.1.5 这本书写完了吗
        -第二部分 把A计划写下来
        -第3章 制作自己的精益画布
            -3.1 用头脑风暴法来寻找潜在客户
                -爬山算法和局部最佳问题
    -   如果你的产品有各种用户,那么必须找出哪些是真正的客户。
    -   **为产品掏腰包的人才叫客户,一般的用户则不会。**
    -   我曾经见过一些创业公司的人,他们认为自己要解决的问题几乎人人会遇到,所以人人都适用。
    -   **你绝对无法制作、设计和定位一种可以让所有人都满意的产品。**
    -   虽然你的目标可能是要做一种面向大众市场的产品,但是仍需先考虑好一个特定的客户群体。Facebook牛吧?现在的用户超过了5亿,但是他们在一开始的时候选择的目标客户也是非常细化的,那就是哈佛大学的学生。
    -   如果你的公司业务涉及多个不同的市场,那就应该把不同市场的问题、渠道和卖点都列出来。我推荐你先做一个大画布,使用不同的颜色或者标记来区分不同的客户群体。这样你就能在一页纸上看到所有的信息。然后,你可以按需求来分割画布的内容。
    -   很快你就会发现,目标客户群体不同,相应的商业模式中的元素也大有不同。我推荐你为最了解或者最有潜力的两三个目标群体各制作一张精益画布。
                -CloudFire
            -3.2 制作精益画布
    -   你可能很想先在空画布上做无数的实验,但是不应该在第1版的画布上消耗太多时间——最多不能超过15分钟。制作画布是为了把你脑海里所想的东西迅速记录下来,然后再来确定哪个部分风险最大,最后再让他人来验证你的模式。
    -   别总想着要琢磨或讨论出“正确”的答案,要么马上写下来,要么就留空。留空的部分可能就是商业模式中风险最大的部分,你应该从这里开始进行验证。像“门槛优势”这样的部分可能需要多花点时间才能找到,所以目前的最佳答案可能就是“我不知道”,不过这也没关系。画布本来就应该是很灵活的,可以随着时间的推移来逐步完善。
    -   要想用一句话说清楚一件事情很难,用一段话则简单得多。画布的空间限制正好可以让你把商业模式的精华部分提炼出来。你的目标是只用一张纸来制作画布。
    -   如果是写商业计划书,那你可能会花大力气来预测未来,不过预测未来是不可能的。你应该以非常务实的态度来制作画布,根据目前的发展阶段和掌握的情况来填写内容。想一想,下一步应该先测试哪些假设?
    -   亚历山大•奥斯特瓦德在他的书中阐述了各种寻找原始商业模式的技巧。不过,由于精益创业实战法本身就以客户为主要驱动力,因而我觉得在寻找原始商业模式的时候,只需围绕客户做文章就足够了。很快,你就将看到,仅仅调整一下客户群体,商业模式就会起翻天覆地的变化。
                -3.2.1 问题和客户群体
    -   针对每个目标客户群体,阐述他们最需要解决的一到三个问题。你也可以换个角度来思考,所谓问题,就是客户需要完成的任务。
    -   想想那些早期接纳者在你的产品没出现之前是如何解决这些问题的。除非你想解决的问题是从来没有人涉及过的(这其实不太可能),否则大部分问题都有现成的解决方案,而且这些解决方案很可能并不是出自一个直接竞争对手。
    -   举个例子,如果你做的是一个在线协作工具,那么你首要的备选解决方案并不是其他在线协作工具,而是电子邮件。当然,如果客户觉得这个问题的影响并不严重,也可以把“什么也不做”作为备选解决方案。
    -   找出其他可能会和目标客户进行互动的用户角色。比如:
    -   在博客平台上,客户是博客作者,而用户是读者;
    -   在搜索引擎上,客户是广告商,而用户是搜索者。
    -   在思考前面几个问题的同时,你应该尽量细分目标客户群体,并进一步细化典型用户的各种特征。**你的目标是定义一位典型的早期接纳者,而不是主流客户。**
                -CloudFire:问题和客户群体
                -3.2.2 独特卖点
                -如何设计独特卖点
    -   要想找出你的产品的不同之处,最好办法就是直接从你要解决的头号问题出发推导独特卖点。如果这个问题确实值得解决,那你就已经成功大半了。
    -   很多营销人员都喜欢针对“普通人”来做设计,希望能得到主流受众的青睐。为了做到这一点,他们会把整个设计做得平庸不堪。你的产品现在还**不适合**主流人群,现阶段的首要任务应该是找出那些可能成为早期接纳者的人群,然后针对他们来做设计。你的设计传达的信息一定要有力、清晰且必须非常有针对性。
    -   你可能听说过这样的说法,那就是宣传的重点应该是产品能带来什么好处,而不是产品有什么功能。不过,就算宣传方案中说了一堆的产品好处,客户仍然会用自己的世界观来消化它。好的独特卖点能打动客户,它着重表达的是客户在使用产品之后能得到的好处,即最终成效。
    -   假设你在做一个写简历的服务:
    -   *   “经过专业设计的模板”就是一个功能;
    -   *   “做出让人眼前一亮的简历”就是一个好处;
    -   *   但真正的最终成效则是“得到梦想的工作”。
    -   戴恩•马克斯韦尔提出过一个优秀独特卖点的设计公式:
    -   直白清晰的头条 = 客户想要的结果 + 限定的时间期限 + 做不到怎么办
    -   > **注意**
    -   > 公式中的第二项和第三项如果你能有当然最好,但是没有也没关系。
    -   符合该公式的一个典型的例子是达美乐比萨的宣传语:
    -   **新鲜出炉的比萨30分钟之内送货上门,否则分文不收。**
    -   营销宣传攻势选择词汇至关重要。我们可以看看下面这些世界级豪华汽车品牌是如何选择一个单词来作为品牌之魂的:
    -   *   **性能**:宝马
    -   *   **设计**:奥迪
    -   *   **威望**:奔驰
    -   除了强化品牌和宣传之外,选择几个关键词并经常使用也可以提升搜索引擎排名。
    -   好的独特卖点必须明确地回答头两个问题——即你的产品是什么,客户是谁。“为什么”这个问题的答案有时候不方便放在同一个句子里,我常常使用副标题的方式来回答这个问题。
    -   下面是我为我的产品写的独特卖点,作为示范。
    -   *   **精益画布**
    -       **把时间用来创业,而不是写商业计划**
    -       一种让你可以更快、更有效地阐述你的商业模式的工具
    -   *   **USERcycle**
    -       **把用户转换成粉丝级客户**
    -       一款客户生命周期管理软件
    -   要想写出好的独特卖点,最好的方法是研究你喜欢的品牌的独特卖点。访问他们的网站,看看到底为什么他们的独特卖点很吸引人,以及哪些方面做得好。
    -   我最喜欢学习的对象有苹果公司、37signals和FreshBooks等。
    -   还有一种比较好的练手方法,那就是写一个简短有力的口号。这是好莱坞的电影制作人常用的招数,把一部电影的内容提炼成让人印象深刻的短短几个词。Venture Hacks网站推出了一本电子书_Pitching Hacks_,把这种简短宣言的方式作为一种有效的宣传工具推广开来。
    -   下面是一些例子:
    -   *   YouTube——视频界的Flickr
    -   *   《异形》电影——太空版《大白鲨》
    -   *   Dogster——狗狗的Friendster社交网站
    -   可不要把这种口号和独特卖点给搞混了。这些口号不是放在网页上的,还有一定的风险,那就是你的目标受众有可能并不了解口号中所说的东西。所以说,这个招数更适合于把你的想法传递出去,让它朗朗上口,比如说在和客户访谈之后告诉客户我们的口号是什么。第7章会专门介绍简短口号的这种用法。
                -CloudFire:独特卖点
                -3.2.3 解决方案
                -CloudFire:解决方案
                -3.2.4 渠道
                -1\. 免费与付费
                -2\. 内联与外联
                -3\. 亲力亲为与自动化
                -4\. 亲力亲为与他人代为
                -5\. 做口碑之前先留住客户
                -CloudFire:渠道
                -3.2.5 收入分析和成本分析
                -1\. 收入分析
    -   假设我在你面前摆两瓶水,然后告诉你一瓶价值50美分,另一瓶两美元。虽然说你无法在蒙眼测试中指出哪瓶水更好喝(两者本来就没什么差别),但是你可能会倾向于相信贵一点的那瓶水品质更好(至少你想知道是不是如此)。
    -   就这么简单,价格能够改变你对产品的看法。
    -   更有意思的是,你的定价方案也决定了你的客户群体。从现在的瓶装水市场情况看来,两种价码的水都是有人买的。你的产品定价正好说明了你想服务于哪个目标客户群体。
    -   让客户给你钱是一件非常困难的事情,也是一种初级形式的产品验证。
                -2\. 成本分析
                -CloudFire:收入和成本分析
                -3.2.6 关键指标
                -1\. 获取
                -2\. 激活
                -3\. 留客
                -4\. 收入
                -5\. 口碑
                -CloudFire:关键指标
                -3.2.7 门槛优势
                -CloudFire:门槛优势
            -3.3 该你了
        -第三部分 找出计划中风险最高的部分
        -第4章 选择切入点
            -4.1 什么是风险
    -   把产品做好
    -   建立客户渠道
    -   能否长期发展
            -4.2 商业模式的优先次序
    -   你应该优先选择那些最需要你的产品的目标客户群体。在你列出的客户最头疼的三个问题中,至少要有一个是这个群体非得解决的大问题。
    -   要想把产品做好,就必须建立起客户渠道,而这是比较难的。如果你能比较轻松地为某个客户群体建立渠道,那就应该优先考虑这个群体。虽然这样做不一定会保证能找到一个值得解决的问题或者一个可行的商业模式,但至少能让你更迅速地走向市场,更快地进行客户学习。
    -   你给产品定多少价主要取决于目标客户群体。应该尽量选择能让利润空间最大的那个群体。利润空间越大,达到收支平衡所需的客户数就越少。
    -   你应该根据既定的商业目标选择规模较大的目标客户群体。
    -   检查一下解决方案栏,确定你的设想不仅可行,而且是能够满足客户要求的最简方案。
                -CloudFire:寻找切入点
            -4.3 寻求外部人员的建议
    -   在访谈的时候我从来不用“10页幻灯片”,因为访谈的目的是学习,而不是做推介。完全不用幻灯片也有些极端,因为你必须多做练习才能跟受访者说清楚你的商业模式,而且对方可能很难把你说的东西全都记住,所以也就给不出太多的建议。
    -   对此,我的解决办法是在iPad或者纸上逐步填充精益画布。开始的时候是一张空的画布,然后我会一步步地把商业模式的内容讲述一遍,并把这些东西填入画布。
    -   逐步填充的办法让我很快就会把商业模式介绍完,并把所有的信息都留在了屏幕上。通常这个过程只需要三五分钟,接下来我会闭嘴,听对方说。
    -   在这个过程中我发现,如果把整个精益画布敞开摆放在受访者面前,他们就一定能给出一些反馈,因为他们可以在脑中把整个商业模式都过一遍,然后形成自己的意见和建议。
    -   我最希望了解的是:
    -   *   受访者认为这个模式中哪个部分的风险最大?
    -   *   他们有没有解决过类似的风险?怎么解决的?
    -   *   他们如何查验这些部分的风险?
    -   *   我还应该找谁谈谈?
    -   在随后的章节中,我们将会讲到客户访谈的问题。客户访谈并不是想知道客户要什么,同理,和建议者进行访谈也不是要询问建议者该做什么。
    -   > 建议者悖论:找建议者征求好的建议,但不应照搬,而要灵活运用。
    -   > ——Venture Hacks
    -   关键的问题是,你不能把建议者给你的反馈当做是“判断标准”或者“验证”,而是把它们当做一种**识别及排序风险**的方法。
    -   你的商业模式仍然**由你做主**。只是因为有很多问题你还不甚明了,所以,必须不断地与各种人进行交流,其中就包括建议者、客户、投资人,甚至竞争者。
    -   在交流的过程中,你会了解到很多成功的要素。作为创业者,你的责任就是把这些要素全部融合成一个整体。
    -   正如早期接纳者愿意帮你,是因为你解决了他们的问题,同样,富有远见卓识的建议者,见你来问他们擅长和喜欢的这么有意思的话题,也会很愿意出手相助。
    -   仔细观察对方的答案和肢体语言,你就能知道这位建议者和你的公司投不投缘。如果投缘的话,不妨考虑聘他做正式顾问。
        -第5章 开始实验
            -5.1 成立问题/解决方案团队
                -5.1.1 放弃旧式部门体制
    -   问题团队**大部分时候**负责“办公室外”的事务,比如客户访谈、做可用性测试等。
    -   解决方案团队大部分时候负责“办公室内”的事务,比如写代码、做测试、做部署等。
                -5.1.2 团队从简,但要够用
                -三种必备人才:开发、设计和营销
    -   如果想做一个产品,你的团队就必须具备较强的产品开发能力。有两点很关键,一是团队成员要有做产品的实际经验,二是他们必须懂产品使用的技术。
    -   我这里说的设计既包括美学设计又包括易用性设计。新兴市场的客户可能更关心功能而不是外观,但是,满世界的人品味都在不断提高,所以,外观的设计也很重要。此外,产品并不是仅由一堆功能组合而成的,而是由一堆用户使用流程组合而成的。团队成员必须能按照客户的世界观来提供相应的用户体验。
    -   除此之外的一切事情都属于营销范围。人们对你的产品的看法取决于你的营销策略,所以,团队成员必须能从客户的角度来思考问题。对于营销类人才来说,最关键的是要有写文案和沟通技能,此外,还必须了解各种市场评估指标、定价策略以及产品定位策略等。
                -5.1.3 最好不要外包问题/解决方案团队
            -5.2 如何有效地做实验
                -5.2.1 以速度、调研和专注为目标
    -   如果你的发展速度很快,而且很专注,但没有调研,那么感觉就像是小狗在追逐自己的尾巴一样。你花费了大量的精力,却只能原地打转。
    -   如果找准了专注点,而且也在调研,但是动作却不够快,那你可能会面临资源耗尽的问题,还可能被竞争对手赶上。
    -   如果你发展得很快,而且又在调研,但是却并不专注,那就可能会落入过早优化的陷阱。过早优化的例子很多,比如在还没有客户的时候就忙着扩大服务器的规模,或者在产品还没做出来的时候就去优化着陆页面,等等。
                -5.2.2 确定一个关键指标或者目标
                -5.2.3 不做多余的事情
                -一定要写代码才能测试软件产品吗?
                -一定要开餐馆才能测试新食品吗?
                -一定要有自动化工具才能对市场做出评估吗?
                -5.2.4 你的假设必须具有可证伪性
    -   “专家”这个名号可以吸引早期接纳者。
    -   发一篇博客可以吸引100个新用户。
                -5.2.5 定性验证,定量核实
                -5.2.6 把评估结果和具体动作关联起来
                -5.2.7 创建公开报表
                -5.2.8 多交流学习经验,而且越早越好
            -5.3 系统地解决风险
    -   组织一些正式的客户访谈,或者使用其他的客户观察方法来认识你的问题,看看它是否值得解决。弄清楚:哪些人会碰到这个问题?最紧要的问题是什么?当前人们是怎么解决这个问题的?
    -   认清楚问题之后就可以开始设计解决方案了。你可以做一个演示,让客户直观地看到你的解决方案,然后让用户对这个方案进行试用和验证。弄清楚:解决方案灵不灵?早期接纳者是谁?定价模式是否可行?
    -   做一个MVP,然后小范围发布给你的早期接纳者使用。弄清楚:早期接纳者是否认可你的独特卖点?怎样才能找到足够多的早期接纳者来使用你的MVP以便进行客户学习?人们愿意掏钱吗?
    -   改善你的产品,并把它推向更多的客户。弄清楚:你做的东西是客户想要的吗?怎样做才能把产品推广给更多的客户?你的商业模式是否具备持续发展的能力?
    -   (1) 首先要确保你的问题值得解决。
    -   (2) 然后设计最小可行产品(MVP)。
    -   (3) 制作并在小范围内验证你的MVP(即展示独特卖点)。
    -   (4) 然后扩大范围,进一步核实你的验证结果。
    -   (1) 首先要确认被问题困扰的客户群体。
    -   (2) 然后精简目标客户群体,只留下那些当前就需要产品的早期接纳者。
    -   (3) 刚刚开始的时候可以使用外联式渠道。
    -   (4) 不过,你应该逐步建立起可扩展的内联式渠道,越早越好。
    -   (1) 找出当前的竞争者(即现有解决方案)并为你的解决方案定价。
    -   (2) 首先根据客户的反馈(即能否得到客户的口头承诺)来确认价格是否合适。
    -   (3) 然后再根据客户的使用情况来确认价格是否合适。
    -   (4) 优化成本结构,建立起可持续发展的商业模式。
                -门槛优势
        -第四部分 系统地测试计划
        -第6章 开始客户访谈
            -6.1 别再搞问卷调查和焦点小组了,谢谢
    -   如果现在做问卷调查,那你就很难把所有该问的问题都问到,因为在这个阶段你还不知道该问哪些问题。在做客户访谈的过程中,你不仅可以问问题,还可以让客户详细地阐述自己的回答和原因,而且还可以根据访谈的情况尝试不同的问题。
    -   **客户访谈的目的就是把你不知道的东西问清楚。**
    -   在做问卷调查的时候,你不仅需要问正确的问题,还必须提供正确的答案以供客户选择。你自己被调查的时候,有多少次是选择“其他”作为最佳答案呢?
    -   **在客户调研初期,最好的问题是没有正确答案的“开放式问题”。**
    -   跟客户的答案一样,从客户的肢体语言也可以看出你的问题和解决方案是否匹配。
    -   焦点小组的问题在于组员们很快就会产生从众心理,而在这种心理的影响下得出的结论对大部分产品来说都是没有意义的。
                -问卷调查有没有用武之地
            -6.2 交谈并不是一件容易的事
    -   在做推介的时候,大部分时候都是你在说,所以客户很可能会假装你说得有道理,甚至会信口胡诌,隐藏自己的真实想法。
    -   做推介的前提是你认为你的产品就是客户想要的产品,也就是说,你的问题和解决方案相互匹配。
    -   **但是,在推介恰当的解决方案之前,你必须先弄清楚客户的问题到底是什么。**
    -   调研和推介正好相反:你把背景交代好就行了,把大部分时间给客户,让他们谈自己的想法。你不必知道所有问题的答案,而且你和客户之间的任何互动(包括问答、技术支持以及功能请求等)都是调研的好机会。除此之外,和听推介相比,人们更愿意帮助那些希望得到建议但又不苛求的创业者。
    -   客户会在访谈的过程中说谎,这很正常,有时候是碍于面子,有时候则是因为他们对谈论的东西不了解或者不是很关心1。 你的任务不是揪出客户的谎言,而是想办法在访谈中深入挖掘客户到底做了些什么,并以此来验证他们的说法。
    -   1这样的情况也被称为“观测者偏差”:客户知道自己是观测对象,所以改变了自己原本的行为方式。
    -   比如说,有个客户说有个问题非解决不可,那你就应该继续深入,问问他现在是怎么解决这个问题的。如果他什么都没做,日子也还过得好好的,那这个问题可能并不像他所说的那么严重。不过,要是他正在使用自创的办法或者竞争对手的方案而又觉得并不满意,那这个问题也许值得解决。
    -   另一个技巧是要让客户尽快采取行动。如果某个客户说他愿意为你的产品付费,那口说无凭,你就直接让他先给你一点预付款,然后再给他保证不满意可全额退款。
    -   在后面的章节里,我们还会谈到其他的一些技巧。
    -   你应该在客户访谈的时候多做探索,这非常重要,但是也别忘了访谈是为了达成特定的学习目标。如果忘了这一点,你就很可能浪费大把的时间,却只得到很多毫无用处的信息。
    -   在做推介的时候,你可能会随时修改你的“稿子”。但是访谈不同,没必要在每次访谈完之后都修改你的问题大纲。访谈必须前后一致,而且可重现,这样才算是系统的方法。问题大纲正好可以帮你这个忙。
    -   在下一章中,我将分享自己在各种客户访谈中使用过的真实问题大纲,供你参考。
    -   虽说你的首要任务是确定早期接纳者的各种特征,但并不是所有的受访者都是早期接纳者。刚开始的时候,应该尽量选择多种类型的客户(避免落入局部最佳的陷阱),然后再逐渐细化。在第二轮访谈中,你还有大把机会来仔细筛选客户群体。
    -   > 广招用户,不必分得那么清楚。   ——史蒂夫•克鲁格,《妙手回春:网站可用性测试及优化指南》
    -   之前我曾经说过,访谈的重点之一就是要能看到访谈对象。面对面交谈除了可以看到对方的肢体语言之外,还可以让人产生一种亲近感,这种感觉是其他交流方式所没有的。有了这种亲近感,才能建立起良好的客户关系。
    -   刚刚开始的时候可能很难找到客户做访谈,这时你可以找一些自己认识而又符合目标客户特征的熟人来进行访谈。然后,让他们介绍几个朋友,再由朋友介绍朋友,这样就能访谈到更多的人。这不仅能帮你熟悉你的问题大纲,还能帮你找到更多的受访者。
    -   在访谈的时候,如果有第三人在场的话,不仅可以确保你不会漏掉什么信息,还可以让你记住自己的调研目标。2
    -    2创业者一般都天性乐观,且易受自己的期望偏差影响,即只看到自己想看到的东西。
    -   在为CloudFire做第一阶段客户访谈的时候,我找的第一个受访者是我的妻子。然后,我请她跟我一起参加了后面的访谈。这不仅让我可以更好地和客户(妈妈们)进行交流,而且还可以不断提醒我要客观地认清现实状况。
    -   我比较喜欢在咖啡屋里做访谈,因为这种地方的氛围比较轻松。你也可以跑到受访者的办公室去做访谈,不过那样“商业气味”就比较浓了,而且你的访谈更像宣传推介——但这是不应该的。所以说,我会尽量让受访者选择自己觉得舒服的地方来做访谈。
    -   我做的访谈一般都在20到30分钟之间,节奏不紧不慢。你一定要在访谈之前就和受访者交待清楚可能需要多少时间,而且一定要尊重受访者的时间安排。
    -   客户访谈和易用性实验不同。在做易用性实验的时候,你可以给用户一些奖励来让他们参与进来,但是客户访谈的目标是找到那些愿意付钱给你的客户,而不是你付钱给客户。
    -   我在很早的时候就尝试过(在得到受访者同意的情况下)把访谈的内容录下来,但我发现这样会让有些受访者感到不自在——这又会导致观察者偏差。不仅如此,实际上我根本就没有把录下来的访谈重新放来听过,所以后来我就完全放弃记录访谈了。当然,每个人的情况不一样,这一条仅供参考。
    -   建议你在访谈结束后趁热打铁,花几分钟的时间把访谈的结果写下来。写下来之后再跟其他人汇报。
    -   从我个人的经验看来,访谈30到60个人需要大概4到6周的时间,差不多每天访谈2到3个人,然后还需要花一些时间来做总结。
    -   根据不同的反馈情况、客户渠道以及商业模式,你实际需要访谈的人数也有所不同。当你发现从访谈中无法获取新的知识的时候,就算大功告成了。换一种说法就是:如果你只需问几个关键问题就能预测客户接下来会说什么,那客户访谈这一步就算完成了。
    -   在客户访谈阶段,最大的浪费是等待——等待客户回应请求、安排时间,有时候还需要跨时区做访谈,等等。如果你能事先把准备工作做好,那安排访谈的事情就可以交给其他人(或者软件)来做了。
    -   我是这样做准备工作的:
    -   *   先把全部访谈请求的电子邮件写好;
    -   *   然后把每个下午都空出来,这样比较好安排时间;
    -   *   每封电子邮件都抄送给我,所以如果安排不合适的话,我还可以提出异议。
    -   这样,排日程的事情就不用我操心了。
            -6.3 寻找受访者
    -   你应该从自己认识且符合目标客户群体特征的人入手。有些人觉得熟人往往难以给出准确的反馈,对此,我的看法是:**能做访谈总比什么都不做要好吧**?
    -   第二步就是让周围的人给你介绍其他符合目标客户特征的人。你最好给介绍人准备一个模板,这样别人就可以直接复制粘贴,不必再浪费时间。下面我举一个模板的范例。
    -   > 某某朋友:
    -   >
    -   > 最近还好吧?那啥,我有个事情想请你帮个忙。
    -   >
    -   > 我最近想到一个不错的点子,现在想找一些婚礼摄影师来帮我验证一下。我的想法是先找一些本地的摄影师,了解一下他们的圈子,然后看看我这个点子适不适合做成产品。
    -   >
    -   > 所以就麻烦你把下面这个邮件转发给你认识的本地摄影师啦。多谢!
    -   >
    -   > (你也可以按你的想法修改一下。)
    -   > ——————
    -   > 尊敬的朋友:
    -   >
    -   > 您好!我们是得克萨斯州奥斯汀市的一家软件公司,现在正在研发一款新软件,**让摄影师们可以轻松地在网上展示和销售他们的摄影作品**。这款软件比现存的解决方案更好用,也更快,而且功能丰富,在线打样、储存和销售等都可以做到。
    -   >
    -   > 我们希望您能抽出**30分钟的宝贵时间**来接受我们的采访,让我们了解您现在的工作流程。**我们并不推销任何产品**,只是希望能得到一些建议。
    -   >
    -   > 非常感谢!
    -   > Ash
    -   一般来说,如果你和对方是同乡或者都来自同一个地方的话,那对方会更愿意见你。我在前面的那封电子邮件中就强调了“奥斯汀市”,这让我们可以更容易打动本地摄影师。
    -   如果你的主要渠道有网站的话,那就应该尽早做一个预告页面来吸引受访者。附录A.5节“[预告页面该怎么做](http://www.ituring.com.cn/article/16842)”详细说明了预告页面的制作方法。
    -   你可能不确定这里面招来的人属不属于你的客户群体,但他们确实被你的独特卖点打动了,而且采取了行动。所以,你应该联系他们,看看他们愿不愿意花二三十分钟的时间和你见个面。
    -   把你的访谈做得像“正式采访”那样,把访谈的结果写成文章、博客或者录制一个视频。
    -   不管是直接出击还是经人介绍,让潜在受访者同意接受访谈的秘诀都是:“**正好说中对方头疼的问题**”。不过,刚刚开始访谈的时候你可能还没法做到这一点,所以一开始我会先使用别的方法做几个访谈再说。
            -6.4 反对意见
    -   你的任务并不是问客户想要哪些功能,而是了解他们存在的问题,并提出一个有吸引力的解决方案。
    -   创业公司就是要给这个世界带来一些大胆创新的东西。刚开始的时候,你遇到的最大挑战是如何来吸引别人的注意力。
    -   > 如果10个人里头1个喜欢你产品的都没有,那就很有统计学意义了。
    -   > ——埃里克•莱斯
    -   如果你找的10个人都喜欢你的产品,那你就有些胜券在握了。
    -   另一个常见的做法是什么也不做,只关心那些可以量化的指标。这个做法的问题在于一开始的时候你可能没有足够的流量,也没那么多钱来买流量。更重要的是,指标只能告诉你访客做了些什么(或者没有做什么),它们无法指示其背后的原因。到底客户为什么会放弃你的网站呢,是因为文案写得不好,美术设计太差,价格太高,还是其他原因?你可以选择不断地尝试无数种可能的组合,看哪种会让客户更满意;当然,你也可以选择简单的办法——直接问客户。
    -   37signals的朋友们提倡为自己做产品(解决自己的问题),认为这是做好产品的最佳方法。我同意,这确实算是一个优势,因为你的问题是你自身经历过的,不过,这不能成为不做客户访谈的借口。作为一个创业者,你真的能客观冷静地看待问题和定价的事情?
    -   虽然你和你的潜在客户都被同样的问题所困扰,但由于你的身份是创业者,所以,**你是做不成客户的**。就算你觉得自己的产品是为其他和你观点类似的创业者做的,你也必须验证这个说法。
    -   解决自己的问题是一个很好的起点,但你仍然需要确认你的问题是值得解决的。要做到这一点就必须和其他人交流。
    -   我确实建议你一开始的时候随便找认识的人做访谈,但是这并不代表他们会给你客观的反馈。你的家人和朋友可能会把事情想象得比较好,也可能把事情想象得比较糟,这完全取决于他们对创业这件事的态度。所以说,你应该用熟人来锻炼你的问题大纲,然后再多找一些不熟或者不认识的人来做访谈。
    -   “尽快发布,经常更新”是多年之前就流行开来的软件开发理念,旨在尽快获取客户的反馈意见。不过,就算花时间来做这种“小更新”也可能会浪费时间。
    -   首先,这些“小更新”其实并不小。更重要的是,你完全没必要等解决方案做出来之后再进行验证。是的,是需要让客户直观地看到你的解决方案,但是这并不意味着你必须写好代码或者真的把产品做出来——你可以使用演示工具、实物模型、草图、视频和着陆页面等各种工具,它们都能符合你的要求。你必须尝试找出最简可行产品,这样才能加快学习速度。
    -   有时候有一堆合理的理由让你的问题看起来确实很明显:
    -   *   你对问题所在的领域非常了解;
    -   *   你解决的是地球人都知道的问题,比如提高着陆页面的销售额或者转换率;
    -   *   你解决的是著名的难题,比如治疗癌症的药或者消除贫困。
    -   在这类情况下,最大的风险可能不是验证问题,而是认识问题。比如:哪些人受这类问题的影响最大(即早期接纳者),他们现在是怎么解决这类问题的(即现有备选方案),你的解决方案有何过人之处(即独特卖点)。
    -   不过,就算你的问题属于这类情况,我仍然推荐你针对具体问题来做一些客户访谈,以便能验证你对问题的认识,然后再针对你的解决方案来做访谈。
    -   你可能觉得你的产品并不是用来解决问题的,例如电子游戏、短片、科幻小说等。但我认为,就算是这类产品,究其本质仍然是解决问题的,只不过这次的问题不是由痛苦引起的,而是由欲望引起的。
    -   和之前的那一条一样,我也同意这类产品没必要专门进行验证,而是应该先花点时间来了解你的受众(即早期接纳者),然后用较小的规模快速地测试你的解决方案,比如为你的电子游戏、短片、书做一个预告片。
    -   早期的访谈(和预告页面)应该完全围绕着问题来进行,你的目的是和那些知道自己正被问题困扰的客户谈谈,把问题弄清楚。也就是说,没什么好抄的。
    -   直到开始针对解决方案做访谈的时候,你才会给别人看你的解决方案。不过,那个时候你应该已经找到了不少早期接纳者,这些人会更愿意付钱买你的服务,而不是自己做一个同类的产品。
    -   话虽如此,你还是必须记住:要想保住优势,你就必须能比现在(和未来)的竞争对手学习得更多更快。
    -   如果你能戳中客户最头疼的问题,又能让他看到一个切实可行的解决方案,他是会掏钱的。当然,你还必须解除他的其他心理障碍,比如提供试用期、提供方便的退款方式等。
    -   其实,只要把各方面的风险控制好了,就不愁产品卖不出去。拿我的最新产品USERcycle来说,我使用了客户访谈、HTML和Illustrator做的演示画稿等工具来认识问题、确定解决方案,而且单靠这些工具就让我签下了100个付费用户,而此时我连MVP都还没做呢。我会在第8章详细介绍我是怎么做的。
        -第7章 针对问题做客户访谈
            -7.1 学习目标
    -   客户怎么看待你提出的三大问题?
    -   客户目前是怎么解决这些问题的?
    -   你选择的目标客户群体是否能支撑公司的发展?
            -7.2 对问题进行验证
                -用观察客户的方式来认识问题
            -7.3 可证伪的假设
            -7.4 开始问题访谈
                -7.4.1 欢迎辞(开场白)
                -7.4.2 收集统计数据(验证客户群体)
                -7.4.3 讲故事(描述问题的背景)
                -7.4.4 问题评级(验证问题)
                -7.4.5 探索客户的世界观(验证问题)
                -7.4.6 总结(后续安排)
                -7.4.7 记录结果
                -问题访谈要做多少才够
            -7.5 你了解你的问题吗
    -   如果你的访谈安排足够紧凑的话,那每周都应该可以访谈10到15个人。在这一周的时间里,暂时不要修改大纲。等每周结束的时候,讨论一下本周的访谈结果,总结一下学到的东西,然后再根据情况来修改。
    -   具体如何修改取决于需要验证的假设类型和受访者的反馈情况。而你的目标则是在这个过程中不断调整访谈大纲和目标客户群体,逐渐使每批新的访谈都能得到比之前更强烈、更统一的客户共鸣。
    -   看看哪部份人群的共鸣更大(即受问题影响最大)。同时,放弃那些没什么共鸣的人群。
    -   如果所有人都给出了“不重要”的反馈,那你就把这个问题从大纲中删去。如果发现一个新的“很重要”的问题,那就把它加到大纲里。最终目标是把你的产品精简到只针对某一个“很重要”的问题——这也将成为你的独特卖点。
    -   你必须深入研究早期接纳者的现有解决方案,这样才能设计出适合他们的产品。早期接纳者会拿他们正在使用的解决方案来和你的产品、定价以及定位等做对比。比如说,如果他们目前的解决方案是完全免费的,那你的产品就必须展示出足够大的价值,才能说服客户放弃免费的解决方案来选择你的产品。
    -   要想写好独特卖点,抓住真正的“关键”词,你就必须仔细留意客户用什么样的语言来描述他们现在使用的流程。
    -   在了解早期接纳者大概是哪个群体之后,你就应该看看用什么渠道才能接触到这类群体。我们会在第8章中讲述如何验证渠道。
                -问题访谈要做多少才够
                -CloudFire:问题访谈学习成果
        -第8章 针对解决方案做客户访谈
            -8.1 学习目标
    -   怎样才能找到早期接纳者?
    -   最简可行产品必须具备哪些功能?
    -   客户是否愿意掏钱买你的解决方案?
    -   他们能接受的心理价位是多少?
            -8.2 验证解决方案
    -   我有些朋友在设计公司工作,他们那里有团队专门负责制作早期演示产品。这些演示产品属于销售流程不可分割的一部分,而且还是重头戏,不过它们常常需要用到一些技术(比如Flash),而最终产品并不是用这些技术做出来的。所以虽然演示产品通常会使销售更顺利地进行,但却让真正做产品的人很伤脑筋,因为有些很“炫”的效果做不出来。结果就是,你的承诺(和你卖给客户的理念)与实际产品之间就不对等了。
    -   我不喜欢过于花哨的效果,但也不喜欢走另一个极端,即只用没有任何修饰的线框图或者草图。虽然这样做很省事,但是客户必须要对你的最终产品很有信心才会去试用,我会尽量避免这种情况。
    -   **演示产品看起来越真实,针对解决方案的测试结果就越精确。**
    -   在面谈过程中,客户会对你的产品提出易用性方面的意见。这些意见非常宝贵,所以你必须尽快把它们融入到产品里,以便在接下来的访谈中验证。所以说,最好别把演示产品外包出去,否则你会被外包团队的日程安排牵着鼻子走,而这会影响你迅速改进产品的能力。
    -   做演示产品和实际产品使用不同的技术就会造成浪费。我做演示产品的时候,最先也是用纸笔、Photoshop、Illustrator快速进行原型设计,但随后我会把它们转换成HMTL和CSS,这样长远看来会将浪费降至最低。
    -   不要在演示产品中使用“占位数据”(比如**大段无意义的占位**文字)。你应该使用一些“看起来很真实”的数据,这不仅可以帮你在屏幕上组织页面元素,还可以让你在介绍解决方案的时候更有底气。
    -   > 内容比设计更重要。没有内容的设计不是设计,只能算是装饰。 ——杰弗瑞•齐德曼,_A List Apart_ 和Happy Cog Stutios创始人
                -CloudFire
                -使用博客文章来测试解决方案
            -8.3 测试产品价格
                -8.3.1 不要问客户他们愿意付多少钱,告诉他们该付多少钱
                -8.3.2 不要让注册变得简单,把它变麻烦
    -   奥伦•克拉夫曾经在他的书_Pitch Anything_里讲过这种诱导技巧。在书中,他描述了如何在推介的过程中扮演古代宫廷弄臣角色,只不过这次取悦的目标不是帝王,而是客户。你不要想着如何给客户留下深刻印象,而是把要自己的产品变得炙手可热。
    -   我说“仅限10位”并不是在虚张声势。做MVP的首要目的就是学习。我可以找100个“观望型客户”,但是我更愿意只找10个“全情投入型客户”,然后把自己的精力全都放在他们身上,这样效果好得多1。
    -   1The 10X Product Launch:[http://www.ashmaurya.com/2011/10/the-10x-product-launch](http://www.ashmaurya.com/2011/10/the-10x-product-launch)。
    -   我们之前曾经说过,价格是相对的。但是要记住,虽然你在定价的时候会参考现有解决方案,但客户们并不一定能想到。就连乔布斯在推出iPad这种全新类型的产品的时候,也是参考其他产品来定价的。他用颇具技巧的宣传方式让产品评测师们认为iPad和上网本类似,所以评测师们在对比价格的时候也会拿上网本来作比较,而这样的对比让人们觉得iPad简直太划算了。
    -   大部分人都不愿意在MVP阶段就开始收费,因为他们觉得MVP太“简”了,甚至都不好意思拿出手。但我不这么想。因为我们不断测试、验证问题,并努力把产品的功能范围不断缩小,所有这一切都是为了做出一个虽然“最简”但却**真真正正能帮助客户解决问题**的产品。
                -8.3.3 从AIDA的角度来看解决方案访谈
    -   用独特卖点来吸引客户的注意力,而独特卖点取决于从问题访谈中找出来的头号问题。
    -   **要想吸引客户注意,最有效的办法就是解决他们的问题。**
    -   用演示产品来展示如何实现独特卖点,诱发客户产生兴趣。
    -   兴趣再上一层就变成了欲望。如果你让注册变得很容易,那么客户的心理门槛就没有了,而这可能会妨碍你做客户学习。所以,你必须激发客户对产品的渴求,让他们把心思全部放在你的产品上。之前所展示的对话就从稀缺性和价格对比两个方面激活了客户的购买欲。
    -   让客户对产品做出承诺,可以是口头的,也可以写下来,甚至先预付一些钱也可以,根据你的产品来决定。
                -8.3.4 解决方案访谈和推介的区别
            -8.4 可证伪的假设
                -CloudFire
            -8.5 正式开始解决方案访谈
    -   你之前在做问题访谈的时候,应该已经征得了部分受访者同意来做后续访谈。如果这些受访者中有一部分适合作为早期接纳者,那就为这些人安排解决方案访谈。
    -   应该在每批访谈中都加入一些新面孔,这样才能用第一次做访谈的心态认真地把所有假设都验证一遍。之前的受访者应该给你推荐过一些人,请把握好这些资源。当然,此时你也可以开始试一试在前一轮访谈中发现的一些新的客户渠道。
                -8.5.1 欢迎辞(开场白)
                -8.5.2 收集统计信息(验证客户群体)
                -8.5.3 讲故事(描述问题的背景)
                -8.5.4 演示(验证解决方案)
                -8.5.5 验证价格(收入来源)
                -8.5.6 总结(继续提问)
                -8.5.7 记录结果
    -                                           解决方案访谈
    -   日期: ____________________________
    -   姓名:____________________________________________________________________________
    -   电子邮箱:___________________________________________________________________________
    -   小孩数量:_____________________________       年龄:______________________________
    -   在线分享照片数量:_____________________       在线分享视频数量:__________________
    -   是否经常分享?_________________________       和谁分享?__________________________
    -       重要度:__________________                痛苦度:_____________________
    -   附注:____________________________________________________________________________
    -       重要度:__________________                痛苦度:_____________________
    -   附注:____________________________________________________________________________
    -       重要度:__________________                痛苦度:_____________________
    -   附注:____________________________________________________________________________
    -   愿意付(美元每月):__________________
            -8.6 你找没找到值得解决的问题
    -   和之前的访谈一样,你应该在每周结束的时候再来修改大纲。
    -   如果客户希望增加新功能或者改进用户体验,那你应该分析一下有没有足够的理由支持这样的改变。删除那些没有意义的功能。
    -   如果你做的问题访谈反响强烈,那解决方案访谈也不会有悬念——之前的假设应该能够得到验证。如果验证失败的话,那你就应该重新审视之前做的假设,根据情况做些修改,再进行验证,直到验证成功为止。
    -   如果你设定的价格没有遭遇任何阻力,那就应该试着稍微提高一点。在定价时参考一下客户目前使用的解决方案。如果他们现在的解决方案是免费的,那你要问自己:产品能不能体现足够的价值,让客户放弃免费的解决方案来选择你的付费方案?
    -   最后,把各种信息之间的规律找出来。哪些人更像是早期接纳者?他们愿意接受什么样的价格?如果使用这个价格的话,你的公司能不能生存和发展?
                -什么时候可以进行下一步
                -CloudFire:解决方案访谈学习
        -第9章 推出1.0版
            -9.1 产品开发会阻碍学习
            -9.2 精简MVP
    -   不要有先入为主的思想,任何功能都不是“天生就该在那儿”的。你应该从零开始,把每个功能都过一遍,如果确实有必要,才加到MVP里。
    -   **独特卖点就是为了吸引客户而做出的承诺。**
    -   **MVP的任务就是向用户兑现这个承诺。**
    -   产品模型中有些功能可以解决最让客户头痛的头号问题,它们应该体现MVP的本质。你应该从这些功能开始。
    -   经过解决方案访谈之后,演示产品的每一个功能都应该有一个标签,注明这个功能是“必须有”、“可以有”还是“不需要”。你应该扔掉“不需要”的功能,然后把“可以有”的功能加到你的备选功能列表里头去。不过,如果这些功能和“必须有”的功能有依存关系,那又**另当别论**。
    -   客户可能会要求加入一些功能,这些功能会让产品更完整或者更好用,比如和Salesforce.com集成。你可以研究一下这些功能,然后根据重要程度来决定是不是把它们也加到MVP里。
    -   现在的产品基本上都会有一个免费试用期。除此之外,你最好不要当场就管别人要信用卡信息,避免造成注册阻力,也避免给客户留下强买强卖的印象。 推迟收费也可以算是缩小产品功能范围。因为你不需要早早注册公司账户,也不需要申请按时扣费,更不用担心在产品发布的时候需要提供多种套餐。你可以在正式发布30天之后再解决这些问题。
    -   要把所有的精力都用来加速学习,速度很关键。不要浪费时间优化服务器、代码、数据库等,这些是以后的事。大多数产品在刚刚推出时都不存在性能不足的问题。就算万不得已你真的遇到了这个问题(这可很了不起),刚刚开始的时候你还可以靠增加硬件的方式凑合一下,而且你已经收钱了,所以有足够的时间来高效地解决这种问题(相当于客户的钱给你换来了时间)。
            -9.3 持续部署
            -9.4 激活流程
                -激活流程解析
    -   一般来说,注册表单应该尽量简短,而且只收集那些必须收集的信息。当然,像联络方式这类非常重要的信息(比如电子邮件地址),该问的还是要问。(参考下面的“建立客户回访渠道:CloudFire案例研究”。)
    -   在设计激活流程的时候,你也应该主要考虑学习效果,而不要急着做优化。能把激活流程的步骤精简一下固然好,但你必须把各个关键步骤明确区分开来,这样才能看看客户具体会在哪一步出错,又在哪一步放弃。(参考下面的“避免过早优化:Posterous博客平台案例研究”。)
    -   好的激活流程必须能兑现网站着陆页上的承诺。在设计激活流程时,必须确保能够实现你宣传的独特卖点——最好一次就实现,因为要想给客户留下好的第一印象,就只有这么一次机会。
    -   你应该在产品使用过程中提供即时的帮助信息,并多提供几个渠道帮客户解决问题,比如电子邮件、免费电话等。
                -建立客户回访渠道:CloudFire案例研究
                -避免过早优化:Posterous博客平台案例研究
            -9.5 做一个宣传网站
                -9.5.1 宣传网站解析
    -   网站着陆页的任务是告诉访客你的产品好在哪里,而“关于我们”页面的任务则是告诉访客你的公司好在哪里。在这个页面里,你可以赞美一下产品,讲述一下公司的故事,跟访客联系联系感情。
    -   要在网上做生意,这两个页面是必不可少的。这些页面的形式已经很固定了,你可以在网上找到很多素材来做参考。话虽如此,你还是必须注意,因为如果这两个页面的内容不做好的话,可能会产生很麻烦的法律问题。你应该花一点时间来研究一下,找一些好的例子,确保这些页面的内容符合你现在的状况。如果自己不确定的话,就应该咨询专业人士。
    -   在刚刚上线的时候我一般只做着陆页,把这个页面放着随后再做。但若是你的客户喜欢分析或者研究对比,那你可能需要专门做一个提供详细信息(技术规格等)的页面。
    -   总的来说,就是要深刻地认识客户和他们的需求。
                -9.5.2 着陆页元素分析
    -   把你最新版的独特卖点放在着陆页,它是这个页面最重要的元素。
    -   用图像素材来辅助访客认识独特卖点,要找那种能引起强烈共鸣的素材。你可以根据客户的偏好使用图片、截图或者视频。
    -   每个页面都必须有一个明确的动作按钮。这个按钮必须让访问者一眼就能看到,而且必须清楚地表明点击之后会有什么效果。
    -   有些访客可能还需要多了解一些信息才能做决定。如果你有详细信息页面或者演示页面,那就把它们的链接放在这里。你也可以把免费咨询电话写在这里。
    -   社会认可元素可以让产品显得更加可靠。你可以展示客户对产品的赞赏,也可以展示曾经报道过你产品的媒体。图9-6中的着陆页没有加入这个元素,因为现在产品还没有社会认可,你要等早期接纳者为你提供这类素材。
        -第三阶段:从质量上验证解决方案
        -第10章 准备做评估
            -10.1 行动指标
                -行动指标是什么
            -10.2 指标以人为本
    -   在你推出新产品或者新功能的时候,可能会出现各种各样的问题。指标可以告诉你哪里出了问题,但是不会告诉你为什么。你必须和用户交流才能解读其背后的意义。
    -   用户第一次使用你的产品的时候还不会有实际的投入。刚开始的时候,他们常常是既有点感兴趣,同时又在怀疑,万一要是出了状况,那他们的热情会迅速消退。换句话说,就是你别指望用户会主动给你发错误报告或者给你打电话寻求帮助。他们也有可能会这样做,但是更大的可能是他们会直接放弃你的产品,转身离开。所以说,你必须快速地确定问题,并主动联系用户。
    -   在之前的访谈环节,你可以精挑细选访谈对象。但是产品上线之后,你却完全无法控制谁来使用。除了早期接纳者之外,网站的访客可能还会包括搜索引擎机器人、好奇的围观群众甚至其他尚未发现的目标客户群体。如果你只看数据,而流量又不大(或者来访者和你预期的不同)的话,那得出来的结果可能会产生非常大的偏差。你必须想一个方法来把你的指标分成不同的区块。
            -10.3 简单的漏斗报表是不够的
    -   报表中的收入很可能只包括了五月的产品购买情况,而把七月的购买情况排除在外,而这会使总体转换率产生误差。
    -   除了之前提到的转换率误差之外,访问量波动也会造成误差。如果七月的注册量下滑的话,转换率就会上涨,但事实可能并非如此。
    -   这种报表还有一个问题,它无法把产品开发进程也考虑进去。你的产品不断在变化,所以,虽然你手上握着观测数据,但却很难分析这些数据到底是由之前采取的哪个行动造成的,比如发布产品新功能的影响。
    -   随着时间的推移,你可能会做一些分离测试,为不同的目标群体制作不同的漏斗报表,但上面这种简单的漏斗报表无法做到这一点。
            -10.4 群组分析介绍
    -   所有的动作都能和执行动作的用户联系起来,所以,群组报表解决了访问量波动的问题。
    -   这一点更为重要:每周群组报表清晰地展现了某些指标所经历的大幅变动,而且我们也可以追溯其来源,查找具体行为及其发生的时间段。
    -   群组报表本身就是针对不同的客户群体来做的,而你也可以自行决定群组标准。
            -10.5 如何建立转换率信息板
        -第11章 针对MVP做客户访谈
            -11.1 学习目标
    -   网站着陆页能引起访客的注意吗?
    -   客户有没有顺着激活流程走到最后一步?
    -   产品的易用性有没有什么缺陷?
    -   MVP能不能向客户展示和实现独特卖点?
    -   现有渠道能不能为你带来更多的客户?
    -   客户是否愿意为你的解决方案掏钱?
            -11.2 构建可证伪的假设
                -CloudFire
            -11.3 开始MVP访谈
                -11.3.1 欢迎辞(开场白)
                -11.3.2 展示着陆页(测试独特卖点)
                -11.3.3 展示价格页面(测试价格)
                -11.3.4 注册和激活(测试解决方案)
                -11.3.5 总结(保持反馈渠道畅通)
                -11.3.6 记录结果
    -                                MVP访谈
    -   日期:__________________________
    -   姓名:___________________________________________________________________
    -   电子邮箱:_______________________________________________________________
    -   易用性问题1
    -   _________________________________________________________________________
    -   _________________________________________________________________________
    -   _________________________________________________________________________
    -   易用性问题2
    -   _________________________________________________________________________
    -   _________________________________________________________________________
    -   _________________________________________________________________________
    -   易用性问题3
    -   _________________________________________________________________________
    -   _________________________________________________________________________
    -   _________________________________________________________________________
    -   愿意支付(美元每月):_________________________
        -第12章 验证客户生命周期
            -12.1 让反馈变得简单
    -   提供一个免费电话号码会让客户感觉你真的很在乎他们,乃至愿意自己掏钱让他们来给你打电话。
    -   提供一个免费电话号码不会让你的电话爆棚,这一点和一般人的看法正好相反。我接到的电话中有很多都不是现有客户寻求技术支持,而是潜在客户打来咨询的。即便真的遇到了增长过快的问题(恭喜哦),你还可以把电话的工作时间设定为白天,然后到了下班时间就把电话转接一下,这也完全不费事。
    -   每次接到电话之后,我都会反思一下客户为什么需要打电话,然后看看网站的各个元素(独特卖点、帮助、提示、价格说明等)还有没有改进的空间。所有这些都是为了能持续不断地改进我的产品。
    -   和客户交谈不仅能帮你更好地认清客户的问题,还能让你有机会来问客户一两个问题。
    -   用这种方法来向客户学习实在太有用了,我为手上的所有产品都开通了免费电话,而且这些号码还都和我的手机绑定。创始人亲自接听电话进一步表明你很愿意倾听客户的心声,而且我发现在这种情况下客户会更愿意敞开心扉。
    -   我不喜欢投票类的工具,比如GetSatisfaction或者UserVoice,因为我觉得并不是每个客户都是平等的。得票数最多或者最热门的反馈并不一定正确,听从这样的反馈也不能保证你一定能做出更好的产品。实际上,这样的反馈更容易起反作用。
            -12.2 利用试用期找出问题
                -12.2.1 获取和激活阶段
    -   把获取和激活流程漏斗中的每一个步骤都认真研究一下,看看用户是在哪个步骤放弃的。
    -   先找出用户流失最大的步骤。客户是不是在某一个页面流失的?比如着陆页或者价格页面?
    -   把规律找出来。某些类型用户的流失率是不是比其他类型的用户更高(比如Mac用户之于Windows用户)?
    -   把在不同步骤流失的用户整理到不同的列表里。如果你知道问题出在哪里,那就把它解决掉,然后再请这些用户回来试试。如果你不知道问题出在哪里,那就主动和用户交流,问问他们是否需要帮助(其实更像是你在向他们寻求帮助)。
    -   你难道还指望早期用户在遇到麻烦的时候会变身为你的免费测试工程师吗?不可能,他们只会离开。所以,你必须把这些错误给找出来解决掉,然后公布出来,这样才能继续找其他问题。
                -12.2.2 留客阶段
    -   电子邮件其实是一种非常有效(但用得很少)的提升产品粘度的手段。每个人都有电子邮件地址。电子邮件可以自动发送,可以追踪,也可以用来做评估。
    -   电子邮件营销人员常用的一种方法叫做**滴灌式营销法**。他们会准备一些预先写好的邮件,然后定期发送给用户。就算是喜欢你产品的用户有时候也会因为太忙而忘记使用,所以,这样一封温和的提醒可以让他们想起你的产品,然后返回来继续使用。
    -   不过,比“滴灌式营销法”更有用的是“生命周期营销法”。生命周期营销法除了定期发送邮件之外,还会把用户所处的客户生命周期阶段也考虑进去。所以说,如果用户在激活阶段卡住了,你就别去跟他宣传产品的高级功能了,而应该及时发给他适当的帮助信息。
    -   在做MVP访谈的时候,你曾经告诉这些早期接纳者,希望能在访谈完成之后再和他们取得联系。现在正好到该联系的时候了。打个电话给他们,或者见一面,看看他们有没有什么建议或者意见。
                -12.2.3 收入
    -   现在,你可以开始建立支付系统了,这样才方便客户付款。
    -   打个电话给他们,感谢他们升级成付费用户,然后问问:
    -   *   他们从哪里听说你的产品(如果你不知道的话)
    -   *   为什么会愿意付费
    -   *   还有什么可以改进的
    -   不付钱的用户能教给你的东西至少和付钱的用户一样多(有时甚至更多)。在试用期结束的时候,如果你诚恳地请求用户提供反馈的话,有些用户是很愿意接受的,而有些用户则需要一些激励才会同意。你可以送给他们25到50美元的礼品卡,或者答应把这个钱捐助给慈善团体,以换取他们15分钟的时间来交流一下。
                -12.2.4 口碑
    -   请满意的用户为你的产品写一小段文字,主题贴合你的独特卖点。
            -12.3 你准备好正式上线了吗
    -   易用性测试研究显示,只需要5个测试者,你就能把85%的产品问题找出来。
    -   重新回顾一下每个受访者的三大问题,并按严重程度来为它们排序。
    -   不要在这个阶段思考如何重新设计一个新的着陆页或者换一个注册流程。你的目标是做一个基础的东西,能工作就行,然后再进行小的优化。读到本书第四部分时你就知道了,其实还有很多机会给你测试其他的备选方案。
    -   在做出改进和调整之后,你应该继续做客户访谈,并确保改进和调整达到了预期的效果。然后重复第(1)~(3)步。
    -   现在正是审核转换率信息板的最佳时机。要确保所有事情都按计划进行。
                -12.3.1 上线的标准
                -12.3.2 三,二,一……上线
                -CloudFire:MVP访谈学习
        -第四阶段:从数量上验证解决方案
        -第13章 不要堆积功能
            -13.1 功能必须靠催生,不能靠堆积
    -   你花了好大的功夫才把MVP所承载的独特卖点保持得短小精干,所以,不要让那些毫无意义的东西转移客户的注意力,稀释了产品的独特卖点。
    -   **产品越简单,用户就越容易理解和使用。**
    -   优秀的软件不是一天做成的。虽然你花了很大的精力来全面验证你的问题,但是对于解决方案你却只验证了框架(即演示版产品)。所以,你应该多给MVP一点时间,多验证一下。在添加新功能之前,认真地测试一下现有的功能,把问题都解决掉。
    -   功能越多意味着需要做的测试、截图、视频都会更多,而协调工作也会增加,产品会变得更复杂,而且还会对用户形成干扰。
    -   把你的新功能看成是一个个的实验。暂时把它们放在你的待定功能列表里。我等一下会告诉你如何来为这些功能排序,以及如何来实现和验证它们。
            -13.2 实施二八原则
            -13.3 限制在建功能数量
    -   把所有准备加入产品的功能都先放进“储备”列。加入“储备”列的功能可以是:
    -   *   改进现存功能(比如改进注册流程)
    -   *   客户提的功能请求
    -   *   你自己想加入的功能(比如你之前没有做的那些“最好有”的功能)
    -   在继续讲解下一个步骤之前,你必须先弄清楚“最小可营销功能”(Minimal Marketable Features,MMF )以及较小功能(包括bug修复)之间的区别。“最小可营销功能”由马克•丹尼和简•克里兰德在《价值驱动的软件开发》(_Software by Numbers_)一书中提出,指的是**可以为客户提供价值的最小功能**。
    -   我之前所说的“功能”全部都是指最小可营销功能。要想知道一个功能算不算最小可营销功能,你可以问问自己会不会写一篇博客或者发一封邮件告诉客户你做了这个功能。如果这个功能小到不值一提,那就不是最小可营销功能。
    -   最小可营销功能一般是由更小的功能(或者任务)组成。如果你正在搭建持续部署系统,那就应该确定一下每次发布的版本规模,确保能在每个任务周期内或者小批量生产过程中做完那些非常小的功能,或者完成bug修复一类的工作。
    -   我一般只在看板上列出产品最小可营销功能,然后再使用较轻量级的任务板工具(例如Pivotal Tracker)来跟踪小功能、bug修复以及其他任务的进度。
    -   “储备”列里的功能一般是按照和产品当前目标的关联程度来排序的。这样,我们就能很容易从列表中挑出最重要的功能来实现。而“在建”这个步骤则分为很多个子步骤,比如制作产品模型、写代码、部署,等等。我会在第14章详细讲解这个流程。
    -   限制工作队列是看板的核心理念之一,也就是说要限制任一时间在建功能的数量。这样,你的效率才能提高,同时也可以减少浪费。如果你是搞技术的,那我推荐你看看唐纳德•赖纳特森的书_The Principles of Product Development Flow_(Celeritas Publishing出版),这本书详细地讲解了为什么必须限制在建功能的数量。
    -   我建议你在开始的时候按照公司联合创始人人数或者团队成员人数来设定这个数字,后面再根据需要来修改。也就是说,如果你的联合创始人只有三个,那你就只能同时开发三个新功能。
    -   功能完成之后,就要转移到“完成”列。对于软件开发团队来说,“完成”是一个比较模糊的概念。不同软件开发团队的定义可能不同,有时候可能是“写完代码”,有时候可能是“完成测试”或者“完成部署”。
    -   不过,对于精益创业公司来说,一个功能只有在**通过验证式学习并取得结果之后**才能算是“完成”(见图13-3)。
            -13.4 处理功能请求
            -13.5 功能的生命周期
                -13.5.1 用看板来跟踪功能
    -   你最好把产品的紧急目标和重点放在看板的顶部。这样做可以让每个人在为功能排序的时候都能遵循同样的标准。
    -   在建功能的数量限制写在最顶部的标题框里。如果团队比较大的话,一般会再给各个子步骤(比如产品模型、产品演示、代码等)设定任务数量限制,不过创业团队一般都比较小,所以也不用分那么细。
    -   流程中的每个步骤都分成了两部分。上面的功能正处于“工作状态”,下面的部分(也称为缓冲区)则是用来临时存放已经完成的功能,但还要等待有人接手下一个步骤。
    -   我们在功能生命周期流程中会进行多次客户验证。如果功能无法通过验证,则要么返回上一步骤重来,要么被毙掉。已经毙掉的功能应该用红笔注明。
    -   如果你有一套持续部署流程,可以把代码提交-测试-部署-检测这个循环全部都放在“代码”一栏。
    -   > **注意**
    -   > 虽然我这里使用软件来做例子,但你也可以把“代码”转换成产品的“制作”步骤。
    -   要定量地验证一个功能需要花很多时间,这里我只定性地验证一下,然后就把功能标记为“完成”。这样我就可以摆脱在建功能的数量限制,在为上一个功能收集反馈的同时,腾出空位来实现其他功能。
                -13.5.2 流程步骤详解
                -一、认识问题阶段
    -   在第12章结束的时候,我们给出了一个简单的流程,用来快速审核储备列表中的功能。先把这些功能需求都放到“储备”栏的上半部分,因为这些功能还没开始做。由于在建功能有数量限制,所以你必须仔细地根据产品的当前目标来给储备功能排序。
    -   在你收到功能请求之后,首先必须看看这个问题**是否值得解决**。如果你找不到做这个功能的充分理由,那就马上毙掉它。
    -   *   客户提出的请求
    -       如果功能请求是客户提出来的,那你跟客户通个电话或者见一面。虽然客户只是想知道具体的解决办法,但你需要找出问题的根源所在。试着引导一下客户,不要让他光想着要这个功能,而是让他告诉你为什么应该增加这个功能。
    -       这个功能是“必须有”还是“最好有”?这个问题是否值得解决?这个功能会对产品的整体有何影响?在电话或者会面结束时,你对这些问题应该心中有数了。
    -   *   内部请求
    -       如果这个功能请求是团队成员提出的,那你也应该按照对待客户的方法来和这名成员谈谈。同样,你也必须能回答:这个问题是否值得解决?
                -二、解决方案阶段
    -   如果你确定这个功能值得做,那就用我们在第8章中介绍的方法来做一个产品模型。可以先用纸和笔画些草图,然后尽快转换为你的产品所使用的技术,比如HTML/CSS。
    -   有了产品模型之后,你就可以开始做客户访谈了,访谈的形式可以参照之前的解决方案客户访谈。你可以不断地对产品模型进行改进,改进之后再做访谈。必须在客户非常满意之后,才能继续下一步。
    -   在验证完产品模型之后,你就可以开始着手正式实现这个功能了。最好把这个功能拆分成比较小的编码任务,然后使用任务板来追踪这些任务的进度,并使用你的持续部署系统把这个功能逐步地加入到产品中。
                -三、定性验证
    -   现在,功能编码已经完成并正式加入到了产品中。你需要做的是先把拥有这个新功能的产品部署给少数客户。
    -   用类似MVP访谈的方式来做一些易用性测试,并解决问题,然后再对修改后的版本进行测试。如此循环,直到把问题都解决掉。
                -四、定量验证
    -   现在,你可以开始做全面部署了。在全面部署之后,这个功能就将放到“完成”栏,不再占用“在建”名额。你可以把“储备”栏里排在这个功能之后的那个功能拿出来,开始实现。
    -   功能全面部署完成之后,就可以把功能部署前后一周的转换率拿来对比一下,从宏观上确认一下功能的效果。
    -   对于有些功能来说,你可能还需要再做一次分离测试。不过,在这个阶段,到底要不要做分离测试完全取决于你的判断。
    -   如果你同时进行很多分离测试的话,功能的验证周期就会拉长,而这有可能会影响其他实验,而且会让群组研究变得很复杂。所以,你最好仔细考虑一下,什么时候该做分离测试,什么时候不该做。
    -   针对这个问题,我有几点经验:
    -   *   我一般不会对全新推出的功能做分离测试,因为可以直接拿没有用过这个功能的群组来做对比。
    -   *   如果某个功能在定性验证阶段得到了客户的高度好评,那我也不做分离测试。
    -   *   如果某个功能在定性验证阶段得到了比较好的评价,而且又属于改善或者流程修改类的功能,那我建议你做一下分离测试。
        -第14章 评估产品和市场的匹配程度
            -14.1 什么是产品和市场匹配
            -14.2 肖恩测试
            -14.3 只关注“正确”的指标
            -14.4 那收入呢
            -14.5 你的产品是不是人们想要的
    -   评估一下储备列表中的功能(包括新增功能和现有功能改善),并按照重要程度为它们排序。
    -   在目前这个阶段还不宜做细微的优化实验。你应该大胆地提出假设,但是只做最简可行产品来验证。
    -   在整个逐步改进的过程中,你都应该不断评审新增功能和准备加入的功能,确保每个功能都能为产品增色。如果功能不能起到好的效果,就重做或者干脆删除。
    -   检查一下你的留客人数。你的目标是让这个数字保持稳定增长。如果做不到,那就是在浪费时间。
    -   一旦留客率达到四成,那你就可以做肖恩测试了。
                -早期吸引力的达成标准
            -14.6 产品/市场匹配中的“市场”
                -首先确定最关键的增长驱动器
    -   使用粘度作为增长驱动器的产品主要靠的是高留客率(即低流失率)。例子:电话或者宽带服务、软件即服务产品等。
    -   **客户流失率指的是在指定时间内放弃产品或者对产品不再感兴趣的客户所占的比率。**
    -   对于这样的产品来说,要想持续发展,就必须一直确保客户获取率 > 客户流失率。
    -   使用病毒式传播作为增长驱动器的产品主要靠客户之间的相互引荐(即病毒式传播系数很高)。人们使用这类产品的过程中会很自然地进行引荐。例子:社交网站,比如Facebook或者Twitter。
    -   **病毒式传播系数指的是每个客户平均引荐的购买产品的人数。**
    -   对于这样的产品来说,要想持续发展,就必须一直确保病毒式传播系数 > 1(即平均每位用户至少能引荐一位用户)。
    -   使用付费制作为增长驱动器的产品要想持续发展,就必须把一部分客户收入(即客户的终身价值)用来做客户获取,比如发布广告或者招收销售人员。
    -   如果能一直确保客户终身价值 > 客户获取成本,那就能持续发展。
    -   对此,风投公司经纬创投合伙人大卫•斯考克提出了一个经验公式,那就是确保客户终身价值 > 客户获取成本 × 3。
    -   每个产品在推出的时候,都应该能展示自己的独特卖点,并兑现自己在独特卖点中的承诺。
    -   研究一下客户生命周期,确认产品的使用模式。
    -   *   如果你的产品自带病毒式营销系统,换句话说,如果你的用户会在使用产品的过程中不断地带来新的用户(例如Facebook和Twitter),那你可能会选择病毒式传播来作为增长驱动器。通常来说,这还需要你降低注册的难度,比如把服务做成免费的,以便能更快地发展新用户。
    -   *   如果用户需要反复使用你的产品,比如软件即服务产品,那你在开始的时候可能就会选择降低客户流失率,从而提升客户的终身价值。如果你发现增长开始放缓了,那可能就是应该转换成其他增长驱动器的时候了,比如开始收费。在这一类产品中虽然也存在引荐行为,但是一般只有一两个维度,无法传播太远(即病毒式传播系数小于1)。
    -   *   如果你的产品或者服务是一次性的,而且也不具备病毒式传播的特点,比如你是个婚礼摄影师或者离婚案律师,那你就只能靠付费制这一个增长驱动器了。当然,你的服务也可能展示出口口相传的特质,而且你的确也可能会有回头客,但你不能靠这些来持续发展。
    -   在选定了一个增长驱动器之后,你就要着手把基础工作做好:定一个关键指标和希望实现的改进任务。然后,参照这个指标来安排下一轮实验。
                -CloudFire:转型、坚持,还是推翻重来
            -14.7 总结
                -14.7.1 网络效应类产品的设计模式
    -   随着用户的增加,产品的价值也在不断提升,我们也可以找出某种算法来把活跃用户数量转换成资产,用它来代替精益画布上“收入分析”一栏中的“真实收入”。
    -   要设计这样一个算法并不容易,不过你可以参考一下现在的广告费率和同类产品的价值评估。
    -   这类产品面临的一大挑战就是活跃用户的数量必须达到某个引爆点才能产生价值。在那之前,创业公司都必须找到一条生存之道,才能度过中间那段“动荡的”日子。
    -   > 和冰淇淋的发明一样,刚开始的时候Twitter纯粹是为了“好玩”而做的一个小项目。埃文•威廉姆斯当时的正式创业公司是Odeo,而他刚刚从投资者那里筹集了几百万美元的投资。
    -   > ——资料来源:《纽约时报》
    -   >
    -   > 大二那年的夏天,扎克伯格搬到了硅谷。他觉得也许有一天他和他的团队会创业,但是他们并没有把Facebook看成创业。
    -   > ——资料来源:TechCrunch
    -   你创业路上的第一个里程碑仍然是做出人们想要的产品,而评估标准则是人们的反复使用率以及投入程度(即产品的价值指标)。详见下文“在发展之前先验证价值:Facebook”。
    -   在小规模验证价值指标之后,你就必须使用病毒式传播这个驱动器来推动产品发展,达到价值引爆点。达到之后,你就可以通过广告(比如Facebook)、付费会员制(比如LinkedIn)等方式来利用你的受关注度了。
    -   > **注意**
    -   > 你可能会说网络效应类产品加广告的话就会变成多边类产品,但是我一般比较倾向于用多边类产品这个称呼来指代各边主动合作进行交易的产品。我会在下一节里谈谈这类产品。
                -在发展之前先验证价值:Facebook
                -14.7.2 多边类产品(交易市场类产品)的设计模式
    -   你要做的其实是两个商业模式。必须了解谁是卖家,怎么找到他们,以及你能给他们提供什么独特价值。然后再针对买家设计一套商业模式。为买卖双方分别制作精益画布可以让你更好地记录自己的假设。
    -   和网络效应类产品一样,你首先必须在小范围内证明产品的价值。不要马上就做一个新的或者大型的交易市场,而要先找到已经存在的“早期接纳者交易市场”,这个交易市场的买卖双方交易热情要够高,而且做交易的麻烦程度也要够高。
    -   举例来说,如果你想做一个连接户外冒险爱好者和户外冒险服务商的交易市场,那就选一个当地的真实活动,比如攀岩,这样你就可以直接接触到买卖双方。同理,如果你希望做一个贩卖多种产品或服务的交易市场,那就先从中选一种来做。
    -   分别用问题和解决方案访谈来验证你的假设,确定买方和卖方的痛苦指数和买卖积极程度。让受访者给你口头或者书面的承诺,然后做一个MVP,试着把市场推向买卖双方。你可以看看随后的“先小规模解决交易困难:Airbnb”。
    -   交易市场服务的一大难题就是匹配买方和卖方。你可以使用“专人接待式MVP”(就像第5章中的在线农贸市场案例)来确保高质量的匹配服务,同时学习哪些部分可以自动化,参见“先亲自做客户学习,再谈自动化:AngelList”。
    -   在取得早期客户的好评之后,也许你会想把业务扩展到更多的交易市场,但有一点必须注意,在扩展的时候,你必须同时优化调整买卖双方的增长驱动器。
                -先小规模解决交易困难:Airbnb
                -先亲自做客户学习,再谈自动化:AngelList
        -第15章 总结
            -15.1 下一步干什么
                -15.1.1 产品和市场匹配之后
                -15.1.2 我兑现承诺了吗
                -15.1.3 保持联络吧
            -15.2 学习资源
                -15.2.1 图书
    -   中文版《精益创业》(中信出版社)
    -   中文版《四步创业法》(华中科技大学出版社)
    -   中文版《商业模式新生代》(机械工业出版社)
    -   中文版《定位:有史以来对美国营销影响最大的观念》(机械工业出版社)
    -   中文版《妙手回春:网站可用性测试及优化指南》(人民邮电出版社)
    -   中文版《网络营销3.0:Google,社会化媒体和博客引爆的集客式营销》(人民邮电出版社)
    -   中文版《敏捷软件开发工具——精益开发方法》(清华大学出版社)
    -   中文版《丰田生产方式》(中国铁道出版社)
                -15.2.2 博客
                -15.2.3 工具
        -附录 附送资料
            -A.1 如何建立低消耗率的创业公司
            -A.2 为什么过早筹资会导致浪费
    -   种子期的投资者和你一样,都是靠直觉来猜测哪些产品能成功的。由于没有做过任何验证,所以他们只能根据团队的从业经历和做推介的能力来选择投资对象。也就是说,如果你能在这个阶段筹到资金的话,只能说明你的团队建设得不错,做推介的能力也不错,但是并不能验证你的产品不错。
    -   产品没有经过验证,人们就无从信任你的产品和市场,而这是会让你付出代价的——投资者对你的公司估值会降低,在谈投资条件的时候,天平也会偏向投资者一方。
    -   精益创业法使用验证式学习来评估公司的发展情况,而大部分投资者则是通过公司的增长态势来做评估的。如果你在创业初期(当公司还没开始发展的时候)就想同时满足两者的需求,那么这不仅让你遭遇重重困难,而且会分散你的精力。
    -   时间比金钱更重要。你可以花几个月的时间来跟各路投资者做推介,把这个尚未通过任何验证的产品故事讲得更漂亮;你也可以把这些时间用来跟客户做推介,这样就能验证你的产品,得出真实的产品故事。你怎么选?
    -   钱是催化剂,不是万能药。它可以让你做得更多,但不一定能做得更好。比如说你手头有钱了,可能会想招更多人,为产品增加更多功能,而二者都可能会让公司的发展偏离既定路线或者延缓公司的发展。
    -   **有限制才有创新。更重要的是,条件限制会逼迫你采取行动。**
    -   钱少,你就必须尽量精简产品,尽早推出产品,尽快进行客户学习。
    -   筹资并不是获取建议的唯一渠道。你应该尽早建立起一个多样化的建议者圈子。很多人很乐意提建议,也有些人要求一些股份才能与你确定正式的合作关系。
    -   虽然寻找外部投资的最佳时机是在产品/市场达成匹配之后,但是在那之前你可能会做一轮小规模的筹资,或者你也可以自己投资。你的目标就是尽量靠近产品/市场匹配阶段再来大规模筹资。
    -   创业的第一阶段是促使问题/解决方案达成匹配。这个工作不费事,完全可以在业余时间做。在这个阶段你会有很多的等待期(比如联系客户、安排访谈、收集结果)。除非你找到了一个值得解决的问题,否则完全没必要辞掉本职工作。这个阶段结束之后,你手上就应该有一个功能列表了。
    -   **只做这些功能,其他的都不要做。**
    -   虽然这些工作基本上都可以在空余时间完成,但我还是建议你查看一下你所在公司对于兼职工作有哪些规定。
    -   > **注意**
    -   > 免责声明:我不是律师。你在兼职创业之前应该找个律师咨询一下。
    -   在软件行业里,消耗率最大的是人力。硬件很便宜,但你最好租,不要买。先不要扩张,除非真的需要扩张。先不要招人,除非真的需要招人。
    -   你的财务目标首先应该是解决硬件或者主机托管的成本,再解决人力成本。
    -   在创业的过程中做一些不相关的咨询业务来保持生存,这听起来挺诱人的,但是要想与此同时做出一款优秀的产品就很难了(甚至根本不可能)。所以说,你应该销售一些和创业相关的产品和服务,比如把一部分产品技术授权给他人,也可以写一本书(就像这本),做一些研讨会,进行收费演讲等。这些事情不仅和你的核心业务有关,而且还能帮你在网上打出名气和品牌效应。随着时间的推移,这些东西会逐渐产生效益,甚至会成为你的门槛优势。
            -A.3 如何在精益创业的过程中达到心流状态
                -A.3.1 时间的分配问题
                -A.3.2 每日心流
    -   对我来说,预先安排的实干者事务通常是指之前确定好的代码编写或者写作任务。要把这些任务做好,我就不能被打断,所以我把这些任务安排在每天很早的时候进行(早6点至8点)。一般来说我会在头天夜里把这些事情安排好,而且在第二天最早的这段时间只做预先安排好的事情。我不会检查邮件,也不上Twitter,总之心无旁骛。在这个时间段是不会有人打电话来的,所以说干扰也是最少的。从我的经验看来,安排两个小时效果最好。
    -   我尝试过晚睡和早起两种安排方式,但我更喜欢后者,因为后者不会被睡眠所打断,让一整天的活动更加连贯。根据我的经验,如果能在一天中早早地就把当天的实干者目标完成的话,那一整天的感觉都会很好。
    -   根据工作日、休息日的不同,我可能还会在上午或者下午再安排两小时时间段来做实干者事务,但后面这些时间段会稍微放松一些,因为我有可能会被更紧急的事情所打断。
    -   预先计划好的管理者事务(比如客户访谈)是比较容易安排时间的,因为这些事务都有明确的起止时间,而且也预先定好了日子。除非是时间安排有不可避免的冲突,否则我会尽量把这些事务安排在下午,以避免打断我的晨间心流。
    -   在一天中的任何时候你都有可能被意料之外的事情打断,比如服务器故障、客户来电寻求支持等。你必须随时准备好应对这些事情(尤其是跟客户有关的事情)。服务器警报和客户电话(免费)都会转接到我的手机上,然后我会运用“五个为什么”流程来确保这种意料之外的事情不会变成日常性的问题(我马上会详细介绍这个流程)。
                -A.3.3 每周心流
    -   比如说,周一和周五通常不是签新客户的好时机,因为人们要么正在从周末的愉快中恢复为工作状态,要么就是在期待周末。我一般会把这类客户开发事务安排在周二到周四。
    -   从客户开发的角度来说,周一和周五是比较消极的两天,所以我会用这两天来完成那些耗时费力的实干者事务,比如写博客文章。我一般会在周五的时候确定题目,周末确定大纲,然后周一写作和审读,周二正式发布。
    -   并不是所有的客户开发事务都需要和客户面对面。在最初的客户探索阶段之后,人们通常更喜欢异步交流的方式,比如电子邮件、论坛以及在线易用性测试。虽然这些异步交流工具可以解决实时沟通的各种麻烦,而且很容易就可以处理很大的规模,但是我认为和现有客户和新客户保持一定的面对面交流时间还是很重要的。
    -   我把我们的免费电话号码放在了网站的每个页面上,鼓励客户多打电话,少写邮件。
                -A.3.4 消除软件浪费
    -   “客户拉动”是精益思想的另一个理念,即不要预先制作产品或者提供服务,等客户要求了再做。
    -   **你应该把八成的精力都用来改进现有功能,而不是增加新功能。**
    -   客户开发的重点就是找出一个能引起客户共鸣的MVP,而客户验证的关键则是验证这样的共鸣是否普遍。如果不普遍,那么就不能增加新功能,而应该转型或者返回第一步:客户探索。
    -   要想知道哪些问题最关键,并为这些问题排序,你只需要几个可行动的指标就可以了。
    -   你可能已经发现我之前并没有专门安排某一天来创建、测试和发布软件,甚至连这方面的任务都没有提到。这是因为我采取了一套持续部署流程(也是由埃里克•莱斯推广开来的),在每个实干者事务完成之后,软件都会自动创建、测试和打包,我只需要检查一下代码,其他都不用管。只需一点鼠标,代码就会发布给客户。
    -   传统的生产方式是以机器为本的,按照机器的生产能力批量生产,然后排队处理。精益思想提出了一种新的生产方式,以人为本来安排生产,合理安排各种任务,以便能促成心流。
    -   做软件和做实体产品其实没有什么不同。虽然网站做持续部署相对简单一些,但只要多花一点儿心思,普通的电脑软件也可以做持续部署。
            -A.4 如何为“软件即服务”类产品定价
    -   如果一开始你就做很多种定价方案,想要把所有人都考虑进去,那无疑是一种浪费。我曾经看过有些创业公司在产品上线的时候制定了非常复杂的定价方案,把单人的创业公司一直到上千人的大型企业都考虑进去了。
    -   如果要支持多种定价方案,你就必须写更多的代码来支持不同方案(和功能集)的划分,而且由于你同时针对了多个目标客户群体,因而客户学习所能带来的好处也被冲淡了。拿上一段举的那个例子来说,卖产品给创业公司和卖产品给大型企业,所采用的商业模式和战略是大为不同的。
    -   不过,更重要的问题是:在刚刚开始的时候你还没有足够的信息来确定合适的定价方案和与之对应的功能集合。
    -   这种限时试用的方式为你的定价实验设定了明确的起止时间,这样你就可以迫使客户做决定,而这可以让你更快地学习和改进。
    -   客户会使用现有备选解决方案来作为“参照物”,并以此来评判你的解决方案,所以,你必须了解这些备选方案,并针对它们来做定价。
    -   虽然不常遇到,但如果你所解决的确实是一个全新的问题,或者说没有明确的参照物(在企业级软件中比较常见),那你就只能自己想一个起始价格,并以此为基础逐步完善。
    -   > 定价其实定的是客户对你产品的认知。
    -   > ——尼尔•戴维森,_Don't Just Roll the Dice_(Red Gate Books出版)
    -   你的最终目标是寻找一个可扩展的商业模式,这样你才不必一直花心思来盯着成本或者确保足够的利润空间。
    -   公司成功有一个秘诀(援引经纬创投的大卫•斯考克),那就是保证客户的终身价值超过客户获取成本至少三倍。
    -   在这个阶段你可能无法准确地计算这些数字,所以,最好根据你的人力/硬件成本和订阅的收入来粗略地计算一下收支平衡点。
                -A.4.1 免费+付费模式呢
                -A.4.2 免费+付费模式的问题
    -   很多网站服务类产品都犯了一个错误,那就是免费方案给用户的功能过多,而导致极低的转换率,甚至根本没有转化。造成这种状况的原因是创意人士(比如艺术家、音乐家、软件开发者)常常会低估自己作品的价值,而且对于定价这个事情实在很不在行。
    -   **定价时应该遵循买家心态,而不是卖家心态。**
    -   但最重要的原因还是我们在前一节中讲过的:你现在没有足够的实用数据来确定合适的免费方案,从而让用户在未来的某一时间点自然而然地完成转换。
    -   据报道,即便是免费+付费模式用得最成功的服务,其转换率也只有0.5%到5%,而结果就是漫长的验证周期。时间是创业公司最宝贵的资源,而且价格又是极为关键的东西,所以你是无法承担这么长的验证周期的。
    -   “免费”听上去让人觉得美好得不切实际,而这常常会导致创业者过早地把专注点从留客率转移到获取率上(注册)。如果你的产品做错了,再多人来注册也是浪费。要做正确的产品,你并不不需要太多的访问流量——只要初期用户选对了就行了。
    -   **免费用户并不算是客户(至少目前还不算)。**
    -   如果免费用户很多,那你就很难搞清楚哪些反馈有用,哪些没用。
    -   **只要一有机会,人人都会做批评家。**
    -   虽然支持单个免费用户的运营成本很低,但并不等于没有成本。除了服务器带宽、主机托管的成本之外,还有客户支持、功能实现和客户学习的成本(见之前提到的几条),而这些都必须放入成本进行考虑。
    -   林肯•墨菲在他的论文“The Reality of Freemium in SaaS”中阐述了一种确定免费用户价值的交换条件测试。结论是,如果用户的参与能为公司增加价值(比如LinkedIn、Facebook和Twitter这类网络效应非常明显的网站),那免费用户就有价值,否则免费用户就是成本的一部分。
    -   著名博客A Smart Bear的作者贾森•科恩甚至建议你在做账的时候把免费用户归在“营销支出”一栏,就像你买广告位或者参加展会占的支出一样。
                -A.4.3 如何正确实施免费+付费模式
    -   你首先要明确免费+付费只是一种营销策略,而且要有意识地缩短验证周期。所以说,我们应该从免费+付费的“付费”部分开始,并采取一种客户可以接受的定价方案。
    -   你的最终目标不就是收客户钱吗?为什么不一上来就收呢?根据你的客户愿意支付的费用来选择一些功能,并把他们签下来,作为你的首批客户。这样,软件更好做,你也更好做评估。
    -   在明白客户如何使用产品之后,如果你愿意,就可以提供免费方案。在这个过程中,你会收集到很多宝贵的使用数据,这些数据可以帮你设计好各种高端和低端定价方案。
    -   理想的免费方案应该和免费试用方案差不多。区别在于免费试用限制时间,而免费方案则限制功能。如果了解产品的使用模式,那么你就可以设计一套免费方案,让用户的需求逐步增长,直到在某个可以预见的时间点免费方案提供的功能已经无法再满足用户的需求。
    -   到这时候,免费试用和免费+付费的区别就只是后者给人的感觉是“白给”,而这对于某些产品来说就意味着可以使用免费+付费的模式了。
    -   如果你的产品做对了,而且又是以消费者为目标客户的,并且多由免费客户驱动,那免费+付费就是一种非常高效的客户获取策略。
    -   而对于企业客户来说,则限时试用更为常见,而且在企业环境下,追踪和支持免费用户的复杂度更高,做起来非常困难。
                -先做一个赚钱的公司:MailChimp
            -A.5 预告页面该怎么做
                -A.5.1 推销信怎么写
    -   这个部分是一个短标题,告诉客户你的产品能给他们带来什么(即终极好处)。
    -   我们之前提到过一个不错的公式(援引自戴恩•马克斯韦尔):
    -   直白清晰的头条 = 客户想要的结果 + 限定的时间期限 + 做不到怎么补偿
    -   **心理学原理**:通过出其不意、清晰而又有力的承诺来抓住客户的注意力。
    -   这个部分是一个短的自然段,从客户的世界观来描述问题。你要想象如何写客户才能一边看,一边点头赞同。访谈阶段你还要验证这里的想法。
    -   **心理学原理**:同理心,告诉客户你了解他们。
    -   然后,再用一个小段来描述你的产品有什么用(即如何解决前面说的问题),随后列出最重要的三个功能作为你产品的优势。
    -   **心理学原理:**兴趣和欲望,让客户想象解决方案的样子,然后看看如何把解决方案和主要问题联系起来。
    -   不断修改推销信,让它通顺流畅。
    -   **你的目标就是让客户读了这一句,就想读下一句。**
                -CloudFire:为父母们准备的推销信
                -A.5.2 预告着陆页怎么做
    -   这可能是这个流程中最难的部分,主要是因为现在没被注册的.com域名太少了。话虽如此,你还是不应该在起名字上花过多心思。有很多大公司也是胡乱取名字的。有时候只需要针对你的独特卖点关键词做一下头脑风暴就能找出一个不错的名字,比如:
    -   精益画布:商业模式画布 + 精益创业法
    -   USERcycle:用户生命周期(User Lifecycle)管理软件
    -   如果你能注册到.com域名的话,那其他的账号估计都没有什么问题。即使你不打算马上用,也尽快把这些账号都注册了吧。
    -   预告页面上最重要的元素就是独特卖点,而且你也只需要把它放到这个页面上就行了。当前的目标是指出一个问题,引起访客的共鸣,而不是推介产品。
    -   网页标题应该包括独特卖点,而且关键词(不是产品名字)应该放在前面。
    -   比如说,下面这个标题就是正确的:
    -   Customer Lifecycle Management Software – USERcycle
    -   而这个则是错误的:
    -   USERcycle – Customer Lifecycle Management Software
    -   如果已经有标识了,或者你可以花一天的时间做一个出来,那就用这个。否则你就应该跳过标识的问题,现阶段只试用产品名字就行。
    -   在网页上放一个醒目的“通知我”按钮,并用一个你比较中意的工具(比如Campaign Monitor或者MailChimp)来收集电子邮件地址。
    -   一开始的时候你可以使用免费分析工具(比如Google Analytics)来跟踪预告页面的访客。
            -A.6 持续部署快速入门
                -A.6.1 提交
    -   此处的基本理念是少量多次地进行部署。“小批量”是个相对定义,你应该**尽量把它做小**。我在做上一个产品的时候是两周部署一次,但最后我把部署的周期缩小到了两小时。当然了,你可能无法在两小时内做出一个完整的功能,但你会逐渐习惯用逐步完善的形式创建和部署功能。
    -   我每批次部署的代码行数从好几百降低到了25。这样做还有一个好处,那就是在部署之后排查不明问题的工作比以前轻松多了,修改和发布软件也比以前容易了。
    -   还有一个减少未部署代码的方法,就是不要在源代码树中使用分支。我知道这听起来很极端,因为分支和合并是源代码控制管理系统的“拿手好戏”,它们可以帮你把大的、高风险的修改从“稳定”的主线版本中隔离出来。但你离开主线版本越久,需要做的集成工作就越多,而这又不可避免地会导致更多的集成风险,以及协调和规划上的难题。
    -   所以,更有效的办法是多训练自己,让代码一直保持trunk-stable的状态,并逐步地创建和部署新功能。这里必须强调的是,逐步部署功能并不意味着这些功能会立刻被推送给全体用户,而是说你可以逐步推出较大的功能,并且先让选定的用户(比如你的内部团队)来使用,在一切就绪之后再推送给所有用户。在A.6.3节我会介绍一下如何使用功能开关系统来做到这一点。
                -A.6.2 测试
    -   首先,据我所知,两三人的创业公司是不存在所谓的QA部门的,而这意味着每个人都承担起了测试的责任。其次,冗长的测试周期又会导致前面讨论过的未部署代码的问题。结论就是不要让QA单独存在,而是把它融入到整个开发流程中去,并加大自动化测试的投入。
    -   搭建一套持续集成服务器(比如Hudson)来自动生成新版本(如果你已经编译了代码),并在每次代码提交之后自动运行测试套件。
    -   我以前待的公司中有些开发人员会不自觉地忽略某些测试失败结果,因为他们知道这些测试已经过期了。在持续部署体系中,这些测试是你在把代码推向生产阶段之前的最后一道防线,所以你绝不能放掉任何一个无法通过的测试——更别忘了你的最终目标是完全自动化的部署。
    -   我并不是建议你做到“测试完全覆盖”。恰恰相反,我认为为特殊案例编写单元测试是一种浪费,而且当你的目标是速度和认知的时候,把时间花在这些东西上也不值。所以说,只要有可能,我就会创建功能测试,而不是单元测试。要想为网页产品做自动化功能测试,有很多软件可供选择,比如Selenium或者Sauce Labs。
    -   如果某个功能客户永远也用不到,那为其写测试也是浪费。在创建测试的时候,利用客户生命周期来为测试排一下优先级。从激活流程开始,随着时间的推移逐步地增加其他的功能测试。
                -A.6.3 部署
    -   在这个阶段花心思来安装和配置你自己的服务器就是浪费。应该选择一个云服务或者平台提供商(比如Amazon或者Heroku),并把所有的精力都用来做产品,而不是搞架构。
    -   很多云服务提供商都有免费的方案供你起步。
    -   单独的部署准备环节就像是在代码推向生产环境之前附加了一张安全网,这会增加你对部署系统的信心。不过,我发现这样的环节除了基本的故障排查之外并没有多大的作用,而且在未来的某个时间点上你的持续集成服务器应该能够用重复性更好的自动化方式来做同样的事情。
    -   接下来的任务是写一套部署脚本来将代码自动推送到生产服务器,或者把代码回滚到上一个版本。如果你推送了一个存在问题的版本,那就会用到回滚功能。若是每次部署的代码量足够小的话,可能最多只需回滚一个版本就行了。
    -   如果使用Heroku的话,一键推送和回滚都是现成的功能。
    -   一般来说,你最好先亲自运行推送脚本,然后审查每个部署的情况,建立对部署系统的信心。如果使用Hudson作为持续部署工具,那么在你准备好之后,就可以添加一个任务来自动触发推送脚本,这是很简单的。
    -   你肯定会碰到的一个问题是:在部署一个“大型”的新功能的同时,还要维护旧的功能。所以,必须要有一套机制来把用户和新的版本隔离开来,而功能开关系统就是做这个用的。
    -   功能开关系统根据在代码中使用不同的标志符号,让你可以针对单个用户启用或禁用某些功能。
                -A.6.4 监控
    -   市面上有很多现成的监控和报警程序,比如Ganglia、Nagios和New Relic等,你可以用它们来监控基本的服务器健康指标。
    -   每遇到一个未知问题,你都应该用“五个为什么”来找出其根本原因,并以此来建立监控系统。
    -   **五个为什么**是一种问答方法,用来探索某个问题背后的因果关系。运用“五个为什么”方法的终极目标是找出造成问题或者缺陷的根本原因。
    -   下面我举个例子。
    -   > 我的汽车不能发动了。(问题)
    -   >
    -   > 为什么?——电池坏了。(第一个为什么)
    -   >
    -   > 为什么?——交流发电机停止工作了。(第二个为什么)
    -   >
    -   > 为什么?——交流发电机传送带坏了。(第三个为什么)
    -   >
    -   > 为什么?——交流发电机传送带已经超出使用年限很久了,而且从来没换过。(第四个为什么)
    -   >
    -   > 为什么?——我没有按时为我的车做保养。(第五个为什么,根本原因)
    -   >
    -   > 为什么?——因为我的车太老了,替换的零部件都买不到了。(第六个为什么,补充说明,可要可不要)
    -   >
    -   > 我以后会按时为我的车做保养。(解决方案)
    -   >
    -   > ——摘自[http://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys](http://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys)
    -   在生产环境中运用这种方法之后,你就可以针对每个为什么的结果来设计测试、监控和警报规则,并把它们添加到现有的监控体系中。
            -A.7 如何创建转换率信息板
                -A.7.1 如何收集数据
    -   我建议你用单独的事件表/数据库,或者使用第三方系统(比如Google Analytics、KISSmetrics、Mixpanel)来追踪原始事件。虽然也可以使用生产环境下的数据表来记录这些数据,但是需要反复运行某些查询语句,而你的生产环境数据表可能并不适合运行这些语句。结果就是你可能会花很多时间来导出或者优化表中的数据,要不然就是为了取得报告数据而让生产环境系统承受巨大的压力。
    -   除了把所有普通事件都纪录下来之外,你还可以把每个事件附带的“可能有意义”的信息同时保存下来。这样的信息可能是用户的浏览器、操作系统或者推荐人等。或许你现在还用不到这些信息(你也可能会觉得永远都用不到),但是这只不过是多几个字节的事情,不会增加什么成本,而很可能在将来节省你的时间。更重要的是,这些信息将成为一笔宝贵的历史数据。
                -A.7.2 如何用图像呈现转换率信息板
    -   我的转换率信息板上的第一组数据是我之前展示过的,按照注册日期来排列的每周群组报表(见图A-4)。
    -   你要挖掘出子流程中每个步骤的数据,并把所有步骤的数据都可视化,这样才能更好地排查问题(见图A-5)。
    -   任意选择一个子流程步骤,你都应该知道数字代表的意义,找出数字对应的用户列表(参见图A-6)。
    -   ![enter image description here](../images/00068.jpeg) **图A-6 数字背后的信息**
                -A.7.3 如何跟踪留客率指标
    -   定义活跃用户的方法很多。最基本的定义就是看登录次数(即用户是否回来过)。
    -   如果要以产品/市场匹配为目标的话,那我们就需要一个更有意义的定义,不能只评估客户的使用情况,还要看他是否属于“典型用户”。每个产品都有一套核心的用户活动,可以用来判定其是否属于持续典型用户。比如说,对于博客网站来说,写博客就是其核心活动。还需注意的是,激活率对应的核心活动和留客率对应的核心活动并不一定相同。
    -   达迈什•沙提1出了一套更加先进的方法来评估典型用户的产品粘度,称为“客户满意指数”(Customer Happiness Index),简称CHI。这种理念使用一个公式,通过计算不同的使用频率、范围和所使用的功能深度来为不同的活动分配1到100的分数。
    -   在这个阶段,我建议你从最简单的公式开始,根据核心活动来确定典型用户的产品粘度。
    -   随着时间的推移,你可以根据产品的情况来逐步调整公式,得出更细致的CHI分数,这不仅可以帮你把用户分成不同的类别,还可以让你有针对性地做营销、排查问题和进行客户开发。
                -CloudFire
    -   定义活跃用户之后,就可以开始将留客率可视化了。通过这些报表,你可以看出试用期内活跃用户的百分比(参见图A-8)。
    -   ![enter image description here](../images/00070.jpeg) **图A-8 可视化留客率**
    -   留客率是根据“激活”用户的数量来计算的。
    -   和其他宏观指标一样,深入探索留客率之后也应该有一套详细的报表。不过,这次不再用漏斗图了,而是用一个表来展示不同时间的留客率数字变化(参见图A-9)。
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