1. 第十三章 尾声:杜绝浪费

2011年恰逢弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor)的名著《科学管理原理》(The Principles of Scientific Management)之百年华诞,该书首发于1911年。科学管理运动改变了20世纪的进程,令我们今天所享有的巨大繁荣变得理所当然。泰罗实际上“发明”了我们现在认为简单的管理原则:提高单个工人的生产力,例外管理(只研究特别好和特别坏的例外情况),标准化的工作任务,任务加奖金的薪酬系统,以及最重要的是,通过有意识的努力,可以对工作进行研究并将其改善。泰罗还造就了现代的白领工作,把公司视做系统进行管理,而非仅仅停留在个人层面管理。过去所有管理革新皆由工程师领导是有道理的:因为管理就是人类体系的工程学。

1911年泰罗写道:“过去,人是第一位的;未来,体系是第一位的。”泰罗的预言成真。我们现在正生活在他想象中的世界。但是,他所发起的革命在很多方面实在过于成功,以致产生负面影响。比如,泰罗把科学作为思考的方式,但是很多人混淆了这个意思,将它理解成泰罗提倡的那些严苛技巧:对时间和动作的研究、差别计件工资制,以及最极致的是,把工人视做和机器人差不多的对象。很多这类想法被证明是极端有害的,需要后世的理论家和经理人来予以修正。严格地说,精益生产重新发现了蕴藏在每个工人身上的智慧和主动性,并把泰罗对效率的观点从个人工作层面引向了整个企业有机体。但无可否认,后来的每次管理革命都包含了泰罗的核心理念:即工作能用科学的方法进行研究,并能通过严格的实验手段得以提高。

在21世纪,我们面对着一系列泰罗不曾想象到的新问题。我们的生产能力远远超过了我们知道要制造什么东西的能力。尽管20世纪早期有大量发明和创新,但是其中大部分是用于提高工人和机器的生产效率,满足全世界人口衣食住行的需要。虽然如今这个目标并没有完全实现,还是有几百万人生活在极端贫困之中,但这个问题的解决方案目前只能完全依靠政治途径。我们已经有能力制造几乎任何我们可以想象的东西。我们这个时代的大问题不是“能不能制造出来”,而是“应不应该制造出来”。它把我们放在了一个异乎寻常的历史时刻:我们未来的繁荣取决于我们集体想象力的质量。

在1911年,泰罗写道:

我们可以看到,我们的森林被毁灭了,我们的水力能源被浪费掉了,我们的土壤被洪水冲到大海里去了,我们的煤和铁也枯竭在即。但是,由于我们行为上日复一日的错误、指挥不当和低效率所造成的人力上的更巨大的浪费……这点表现得不明显,人们不易看到,即使有认识也是模糊的。

我们可以看到和感觉到物质的直接浪费,但由于人们不熟练、低效率或指挥不当的活动所造成的浪费,则是既看不见又摸不到的。要认识这些,就需要动脑筋、发挥想象力。也正是这样的原因,尽管我们来自这方面的日常损耗要比物质的直接浪费大得多,但后者使人触目惊心,而前者却容易令人无动于衷。1

一个世纪以后,我们对这些话说什么好呢?一方面,它已经过时了。21世纪的我们格外注重效率的重要性,和由生产力获取的经济价值。我们的工作场所与泰罗时代相比,已经组织得非常完善,至少从物质层面的建筑物来说确实如此。

但在另一个方面,泰罗的话让我顿觉其完全的现时意义。相对于我们在制造产品时引以为荣的效率,我们的经济活动还是难以置信地遭遇着浪费。这种浪费并非来自低效的工作组织,而是把工作浪费在错误的东西上,并且还是工业层面的大规模浪费。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说,“没什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳的了。”2

可是我们依然有效地做着错误的事。虽然很难准确估算现代工作到底有多浪费,但我们并不缺乏种种故事案例。在进行精益创业咨询和巡回讲演的时候,我不断听到来自大大小小公司的员工的相同信息。在每个行业中,我们都看到无数失败的产品发布、构思糟糕的项目,以及大批量的死亡螺旋。我认为这样滥用人们的时间是一种罪过,白白浪费了人类的创造力和潜力。

所有这些浪费中有多少比例是可以避免的?我想,会比我们目前认识到的还多得多。我遇到的大多数人相信,至少在他们的行业中,项目的失败完全是咎由自取:项目本身就大有风险,市场状况无法预计,“大公司的人”天生缺乏创造力。有些人认为只要我们把每件事都放慢,使用更加谨慎的流程,执行数量较少但质量更高的项目,就可以降低失败率。也有人相信,某些人生来就知道该做哪些正确的事。如果我们能拥有足够多的远见之士和大师,我们的问题就能解决了。19世纪,在人们知道什么是现代管理之前,这些“解决之道”也曾一度被视为是最先进的方式。

要在一个节奏越发快速的世界中采用这样古老的方式是不可行的,因此对项目和业务失败的指责常常被推到高级管理层身上,而他们总被要求做些不可能的事情。另一种情况是,把这种责备指向财务投资人或公开市场,批评他们过于强调快速解决问题的方法和短期结果。我们总有太多责怪的话要说,但能指引领导者和投资者的理论却太少。

精益创业运动与这种无计可施的状况形成鲜明对比。我们相信,一旦明白了浪费的症结所在,创新中的诸多形式的浪费是可以避免的。我们所要做的是改变我们的集体思维模式,重新考虑如何完成这项工作。

敦促工人更加努力是不够的。我们目前的问题是因为用力过猛引起的,而且还是在错误的事上用力过猛。只关注职能的效率让我们忽略了创新的真正目标:学习目前未知的事物。戴明教导我们,建立量化的目标并非关键,而是要找到达成这些目标的方法。用科学的方法回答最迫切的创新问题是精益创业运动代表的原则:围绕一系列新产品和新服务,我们如何建立一个可持续的企业组织?

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