1. “五个为什么”的智慧

为了加速增长,精益创业需要一种流程,提供一个自然的反馈循环。一旦你推进过快就会造成很多问题。自适应流程迫使你放慢速度,设法防止那些眼下正在浪费时间的问题。当这些防御性努力收效之时,你自然会再次加速。

让我们回到是否应该给新员工提供培训的问题上。如果没有培训计划,新员工在学习过程中会犯错误,需要其他团队成员的帮助和干预,这会降低每个人的速度。如何判断是否值得对培训进行投资,从而减少干扰,换来速度呢?从自上而下的角度认清这一点有些困难,因为需要评估两个未知量:为了可能获得的未知利益,制订一个未知计划的成本有多少?更糟的是,传统的决定方式毫无疑问是基于大批量的考量。一家公司要么有一套复杂精细的培训项目,要么什么都没有。在能证明建立一整套培训项目会取得投资回报以前,大多数公司基本上什么都做不了。

取而代之的是使用“五个为什么”的方式,逐步增加投入并渐渐形成新创企业的流程。“五个为什么”的核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来。这套系统的得名来自提出五个“为什么”的调查方式,以了解究竟发生了什么,即问题的根本原因是什么。如果你曾经被一个聪明的小家伙缠住问“为什么天空是蓝色的?”在你回答之后还有一大堆接踵而至的其他“为什么”,那么你应该非常熟悉这种方式了。这个技巧是由丰田生产方式之父大野耐一创立的一种系统化的问题解决工具。根据新创企业的实际情况,我把它加以变化,用于精益创业的模式中。

每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会。以下是大野耐一列举的案例:

当遇到问题的时候,你有没有问五次“为什么”?这听起来容易做起来难。比如,一架机器运转停止了:

1.为什么会停机?(因为超负荷,保险丝熔断。)

2.为什么会超负荷?(因为轴承不够润滑。)

3.为什么不够润滑?(因为润滑油泵不能有效抽压。)

4.为什么不能有效抽压?(因为油泵的旋转轴磨损作响。)

5.为什么旋转轴会磨损?(因为上面没有过滤器,以致金属碎屑掉进去造成磨损。)

像这样反复询问五次“为什么”,可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。如果这个过程进行得不彻底,我们可能简单地换一根保险丝或一根油泵轴了事。那样的话,几个月后问题又会再次发生。丰田生产方式就是基于这种科学方法的发展和实践而形成的。问题的真实缘由常常被其他更明显的表现症状掩盖,而通过提出和回答五次“为什么”,我们可以直达根源。1

你注意到吗,即便在大野耐一这个较简单的例子中,问题的根源从一个技术故障(熔化的保险丝)转向了人为失误(有人忘记放过滤网了)。对很多新创企业而言,无论身处哪个行业,这正是他们面临的大多数问题的典型根源。回到我们服务行业的例子,很多问题开始出现的时候看似个人错误,其实都可以回溯到培训中的问题,或原来工作手册中阐述如何提供服务的问题上。

让我说明一下“五个为什么”如何让我们建立起前面提到的员工培训系统。想象一下IMVU突然开始收到顾客投诉,抱怨我们刚刚发布的新版本产品。

1.新版本关闭了一个顾客功能。为什么?因为有一台服务器挂了。

2.为什么服务器会挂?因为错误使用了一个隐藏的子系统。

3.为什么会错误使用?因为使用它的工程师不知道如何正确使用。

4.为什么他不知道?因为他没有受过培训。

5.为什么他没有受过培训?因为他的经理认为不需要培训新员工,他和他的团队“太忙了”。

一个纯粹的技术故障很快揭示了这根本就是一个人为的管理问题。

按比例投入

使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是:按问题的五个等级,不断向每一级按比例投入解决方案。换言之,当症状较轻时,投入得少些,而症状较重时,则要多投入。除非遇到重大问题,我们不作大笔投入。

在以上案例中,解决问题的方案是修复服务器、修改子系统,使之不容易发生错误,并教育工程师,当然还要和那位工程师的经理谈一谈。

最后和经理谈话的那件事总是最难的,尤其在新创企业里。当我是这样一位经理的时候,如果你要我在培训人员上投入精力,我会告诉你那是浪费时间。其他要做的事情实在太多了。我大概会挖苦地说,“好啊,乐意之至,不过你得给我八周时间不干别的,只做这一件事。”那意思就是“门儿都没有”。

因此,按比例投入的方法非常重要。如果只是因小故障停摆,那么,基本原则就是只投入少量精力修复即可。让我们先来做八周计划中第一个小时的工作。这听上去不多,却是一个起步。如果问题再次出现,提出“五个为什么”自然将要求我们继续深入调查。如果问题没有再发生,一个小时的投入也不算浪费。

我用了工程开发培训作为例子,是因为这是我在IMVU不太愿意投入精力的一件事。在创业之初,我认为应该把我们的全副精力投入产品开发和推销上。但当我们进入大量招聘人员的阶段,几次“五个为什么”讨论揭示了由于缺乏培训而导致产品开发速度减慢。我们并未放下手边的工作,仅仅关注培训,而是不断地逐渐改善这个流程,每次都能获得一些阶段性成果。过了一段时间,这些改变综合到一处,节省了过去浪费在四处灭火和处理危机上的时间和精力。

自动速度调节器

“五个为什么”的方法可以用做天然的速度调节器。你的问题越多,对解决方案的投入也越多。当基础体系或流程投资收到效果的时候,危险的严重程度和数量就会降低,团队又能重新加速。对新创企业而言,团队运行得太快是一种危险,为了争取时间而牺牲产品质量,会造成疏失错漏。“五个为什么”可以防止这种情况,让团队找准他们的最佳步速。

“五个为什么”不仅和具体执行相关,也和学习认知的速度紧密相连。新创企业无论遭遇什么失败,技术故障也好,无法完成业绩也罢,亦或始料未及的顾客行为改变,他们都应该使用“五个为什么”的方法进行详查。

“五个为什么”是一种强大有效的组织技巧。我训练过一些工程师使用这个方法,他们认为,所有其他精益创业技巧都可以从这个方法中派生出来。把它与小批量方式结合使用,可以提供企业所需的基础架构,快速响应出现的问题,也不会造成过度投资或过度开发。

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