1. 建立自适应组织

新创企业应该为新员工制订培训计划吗?要是你在几年前问我这个问题,我会嘲笑说,“绝对不需要。培训计划是那些能负担得起的大公司用的。”但我们在IMVU最终还是制订了一套相当棒的培训计划,让新员工在入职第一天就能开始有效工作。仅仅几周后,他们就能深度参与工作。把我们的工作流程标准化,并准备新员工必须学习的概念课程要费很多力气。每个新晋工程师都会被指定一位导师,帮他全面了解IMVU的系统、概念和技术,完成一整套课程,早日上手工作。导师和学徒的绩效表现是相连的,因此导师会认真地指导教育。

回过头来看这个例子,有意思的是我们从来没有停下手头的工作,来决定是否需要制订一套好的培训计划。实际上,培训计划是在我们自身流程的演化过程中,自然而然地按序发生的。整个培训流程会经过不断的试用和调整,使之变得更有效,长期而言也不会带来过重的负担。

我把这称为建立一个“自适应组织”,它会根据目前的形势,自动调整流程和表现。

会不会走得太快?

目前为止本书一直强调速度的重要性。新创企业学习如何在弹尽粮绝之前建立起一项可持续的业务,是生死攸关的头等大事。但是,只盯着速度也是有害的。为了能做到恰如其分,新创企业需要有内置的速度调控器,协助团队找到最佳工作节奏。

我们在第九章里看到在持续部署这种系统中,使用“安灯”拉绳调节速度的案例。“为了不停止生产而停止生产”,是丰田悖论格言的缩影。“安灯”拉绳的要义是一旦发现无法纠正的质量问题冒头,马上停止工作,强制展开问题调查。这是精益生产中最重要的发现之一:不能为了时间牺牲质量。如果你现在引起(或忽视)了质量问题,导致的缺陷将会在之后减慢你的速度。缺陷造成大量返工、士气低迷和顾客投诉,这些都会减缓工作流程,蚕食宝贵资源。

直到现在,我都在用实体产品的语言描述众多问题,这仅仅是为了方便说明。服务行业的挑战也是一样的。随便让一位培训、行政或服务公司中的经理人给你看一下公司的工作手册,其中列明了员工应该如何在各种情况下提供服务。起先简单的指导原则过了一段时间后会不可避免地扩充延伸。不久后,培训变得异常复杂,而员工要花不少时间和精力学习这些规则。现在,如果这个公司里有一位具有创业精神的经理人,想要试验新的规则或步骤,那么,现有工作手册的质量越高,将其扩充的进程就越容易。反之,低质量的工作手册中充斥了自相矛盾或含糊其辞的规则,任何修改都会造成混乱。

当我向工程开发背景的创业者介绍精益创业方法的时候,这部分概念是最难掌握的。一方面,经证实的认识和最小化可行产品的逻辑是,我们必须尽早把产品送至顾客手中,除了需要从顾客那里学习的认知外,其他任何工作都是浪费。另一方面,开发—测量—认知的反馈循环是一个持续过程。我们不会在一个最小化可行产品之后就停下脚步,而要使用已经学到的信息,马上投入到下一个迭代周期的工作。

因此,今天在产品质量、设计或基础设施方面抄捷径,明天就可能最终影响并拖慢公司的脚步。你可以在IMVU的实例中看到这种困境。第三章叙述了我们如何向顾客推出了一个满是漏洞、功能缺失、设计糟糕的产品。顾客甚至连试都没试我们的产品,所以很多工作白费了。所幸我们没有花更多时间去修复漏洞、清理那个早期版本。

但是,当我们凭着学得的东西开发出顾客“想要”的产品,我们会面临增长减速的问题。低质量产品的缺陷阻碍顾客体验产品优势,以及提出相关反馈,因此制约了我们进一步获取认知。在IMVU的案例中,当我们向更多主流顾客提供产品时,他们不像早期使用者那样包容。与之相似的情况是,我们增加的产品功能特性越多,就越难再添加新的功能,因为存在新的功能干扰现有功能的风险。同样的情况也发生在服务行业,新的规则可能和旧有规则相冲突,规则越多,冲突也可能越多。

IMVU采用了本章论述的技巧,以“准时生产”的方式,同时实现了规模和质量。

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