1. 引擎停滞之时

要建起并发动新创企业的增长引擎已经非常艰难,但真相是每架增长引擎最终都会用尽燃料。每架引擎都依靠特定的一群顾客及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互间的关系。到了某一点,这些顾客群会被充分利用。根据企业所处的行业和时机,这个过程可长可短。

在第六章中,我们强调了开发最小化可行产品的重要性,它只提供早期使用者需要的功能特性,而无其他。成功实施了这一战略后就可启动增长引擎,覆盖目标受众。但是要向主流顾客过渡,还需大量的额外工作。4一旦我们有了一个能在早期使用者中增长的产品,理论上就可以完全停止产品开发工作了。这个产品会继续增长,直至在早期市场中达到极限。接着增长就会呈现平稳状态,甚至完全停止。挑战在于,这种早期市场增长的放缓,可能在几个月或几年后才会发生,令我们难以适时开始新一轮的转型。回想一下第八章中IMVU最初在这个测试上的失败,正属于这种情况。

一些不走运的公司没有注意到这种情况。他们采用了虚荣指标和传统核算,当看到数字上升的时候,就认为自己在进步中。他们自认为已把产品做得更好,但事实上并未改变顾客行为。所有增长全部来自一个已经开动的增长引擎,它正有效运作,带来新的顾客,但产品开发方面的工作却并未给公司带来增长。因此一旦增长突然减缓,就会引发危机。

成熟企业也会遭遇相同的问题。他们过去的成功建立在一个精密调整的增长引擎之上。当引擎按常规运行,而增长放缓或停止之时,如果公司没有培育中的创新后备可以提供新的增长来源,危机就会出现。

任何规模的公司都会受到这个长期问题的困扰。他们需要管理好一系列活动的组合,在调整增长引擎的同时,挖掘新的增长来源,以备应对增长引擎在将来的某天放缓停滞。如何去做是第十二章的主题。但是,在我们管理这个活动组合之前,需要有一系列的组织架构、文化和纪律来处理这些快速的、常常始料未及的变化。我将之称为“自适应组织”(adaptive organization),并会在接下来的第十一章中进行讨论。

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