1. 转型是一个战略假设

尽管学习商业战略的学生将会熟知以上的各类转型,但有转型的能力却无法代替成熟的战略思考。提供种种著名转型案例的问题在于,这让很多人只熟悉那些著名企业最终的成功战略。大多数读者都知道,西南航空或沃尔玛公司在各自的市场中,是以低成本著称的“破坏者”,大家知道微软是平台垄断的典型,大家也知道星巴克充分利用了高级品牌的影响力。但是,如何发现这些转型所需的相关战略却通常不为人熟知。很多公司出于一些强烈的动机,围绕着他们的英雄创始人大作宣传文章,让他们的成功看上去是一个高明主意的必然结果。

因此,尽管新创企业经常会使用一些看似与成功企业相若的战略来转型,但重要的是,不要对这种类比寄予太大希望。要了解这种类比是否得当非常困难。我们复制的是基本特性,还是表面特性?在某个行业里有用的是否在我们这里也行得通?要更好地理解一种转型,就要把它作为一种新的战略假设,需要用新的最小化可行产品来验证。

转型在任何成长型企业发展过程中都是一个永恒的主题。即使公司取得了最初的成功,它也必须不断转型。熟悉理论家杰弗里·摩尔的技术产品生命周期定律的人,会从他起的那些名字里了解到一些转型的后期阶段:鸿沟阶段(Chasm)、龙卷风阶段(Tornado)和保龄球道阶段(Bowling Alley)。哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森率先提出了颠覆式创新,他的读者非常熟悉那些成熟企业在应当转型时却没做到的案例。当今,经理人的一项重要技能就是把这些理论和他们目前的情况对应起来,以便在适当的时机采用合适的建议。

现代经理人不能无视近来层出不穷的书籍,召唤他们修正、改变、重新设立或推倒已有业务。很多此类著作长于说教但欠缺细节。

转型并非仅仅是一种改变。要记住,它是一种有组织有条理的特殊改变,用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。它是精益创业的核心所在,让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠:如果我们转错了弯,我们有必要的工具来发现错误,并能迅速找到另一条道路。

在第二篇里,我们研究了创业的概念,从最初的信念飞跃开始,运用最小化可行产品来验证,使用创新核算和可执行衡量指标评估其结果,并且作出转型或坚持的决定。

我非常详细地探讨了这些主题,为接下来的内容作准备。从书中看,这些流程可能亦步亦趋、缓慢又简单。但在真实世界中,会需要一些不同的东西。我们已经学会在低速发展时如何驾驭,现在我们必须学着跑起来。打下坚实的基础只是第一步,我们的真正目标是“加速”。

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