1. 如何实行创新核算——三大认知阶段性目标

创新核算分三步走:第一,使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。

第二,新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态,这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后,就到了一个决策的时刻。这就是第三步:转型还是坚持?

如果公司正朝着理想目标稳步前进,那就意味着公司认知得当,并且有效地运用了那些认知。在这种情况下继续前进是有意义的。若非如此,管理团队最后必须得出结论,承认目前的产品战略是有问题的,需要重大改变。当企业转型时,整个流程会重新开始,再次确定新的基准线,并从那一点上调整引擎。如果这些引擎调整的活动比先前更具成效,就是成功转型的好迹象。

确定基准线

举例来说,新创企业开发了一个完整的原型产品,通过主要营销渠道销售给真实顾客。这个单一的最小化可行产品可以测试企业的大多数假设,并且同时为每个假设建立基准线的指标。另一种方式是,新创企业可能会倾向于开发几种不同的最小化可行产品,每次分别针对一个假设获取反馈。在开发原型产品前,公司可以使用其营销材料先进行一次冒烟实验。这是直接营销中早有的一个技巧,即让顾客有机会预订一个尚未开发出来的产品。冒烟实验仅测量一件事:顾客是否有兴趣试用产品。实验本身并不足以证实整个增长模式。但是,在下决心向该产品投入更多资金和其他资源之前,得到这个假设的反馈意见是非常有用的。

这些最小化可行产品提供了“认知阶段性目标”中的第一个案例。最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据——转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息,即使一开始都是坏消息,但却很有价值。

当你在商业计划内众多的假设中挑选时,先选最冒险的假设来测试才有意义。如果你找不到降低这些风险的方法,何谈向理想进发、创建可持续业务,也没有必要测试别的假设了。比如,从事广告销售的媒体业务有两个基础假设,于是形成这样的问题:它能持续捕获一个既定客户细分市场的注意力吗?它能把这种注意力卖给广告商吗?在媒体业务中,特定客户细分市场的广告率是为人熟知的,所以风险更高的假设是捕获受众注意力的能力。因此,第一个实验应该涉及内容制作,而不是广告销售。也许公司可以制作一个试映片段或试刊,用以观察其如何吸引顾客。

调整引擎

一旦确立了基准线,新创企业就可以向第二个认知阶段性目标前进了:即调整引擎。每次产品开发、营销或新创企业的其他活动,都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。比如,一家公司可以花时间改进产品设计,让新顾客更容易使用。这种做法的前提假定是:新顾客的“激活率”是增长的驱动因素,而且它的基准线目前低于公司期望。如果这个假定要成为经证实的认知,产品设计的改进就必须能提高新顾客的激活率。反之,新的设计就应该被判定是失败的。这就是一条重要规则:好的设计是能改善顾客行为的设计。

比较一下两家新创企业。第一家公司设置了一个清楚的基准线指标、一个关于如何提高这个指标的假设,以及一套用于测试这个假设的实验。第二家公司的团队则不断争论要如何改进产品,立刻实施其中部分改动,一旦看到任何数量发生任何增长就庆祝一番。那么,哪家新创企业更可能有效地工作,并取得持久的成绩呢?

转型还是坚持

新创企业团队通过一段时间的不断学习,朝着可持续业务的方向发展。他们会看到增长模式中的各项数字,由最小化可行产品建立的糟糕低基准线上逐步攀升,并向商业计划中的理想状态靠拢。而做不到这点的企业则会看到理想离他们渐行渐远。如果做法正确,即便最强大的“现实扭曲力场”也不能掩盖一个简单事实:无法推动商业模式中的驱动因素,就不会取得进步。它成为一个明确的提示,说明已经到了转型时刻。

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