1. 精益创业的根基

精益创业的名称来源于精益生产。后者是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式。它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理,以及加快循环周期。精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异,揭示了如何由内而外地将质量融入产品之中。

精益创业在“创业”这个背景下对上述这些概念加以改造,提出,创业者判断其进展的方法应该和其他类型的企业有所不同。制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的,而精益创业则采用不同的发展单元,这些发展单元称为“经证实的认知”,我们会在第三章中谈到。用科学的认知作为衡量标准,我们可以发现并消除令创业者苦恼的浪费根源所在。

创业的综合理论应该说明一个处于初期阶段的企业的所有功能:愿景和概念、产品开发、市场与销售、扩展规模、合作与分销,以及架构与组织的设计。它必须提供在极不确定的情况下衡量进展的方法。它可以为创业者提供明确的指示,面对众多取舍如何作出决定:在过程中是否及何时进行投资;明确地阐述、计划并创建基础设施;何时单飞,何时结盟;何时回复反馈意见,何时应该抱定宗旨;如何以及何时投资扩展业务。最重要的是,它必须能让创业者作出可验证的预测。

举例来说,不要以严格定义的职能部门(比如市场、销售、信息技术、人力资源等)来组成公司,或是要求人们在各自专长的领域作出表现(详见第七章)。不妨考虑一下建立跨部门的团队,并在各阶段依据我们所说的“认知的阶段性目标”(learning milestones)负起相应责任。也许你接受这个建议,也许你持怀疑态度。无论如何,如果你决定将其付诸实施,我可以预言,你很快就会听到团队的反馈意见,称新的流程正在降低他们的生产力。他们会要求回到过去的老路上,因为以往的方式让他们在较大的团队中工作,并把工作在部门间依次传递下去,这才使他们感觉“有效率”。

预测这样的结果可谓十拿九稳,这并不仅仅是因为我多次在自己工作的公司中见过这种情况。它更是精益创业理论本身昭示的一个显而易见的预测结果。人们习惯于在自身范围内评估自己的工作效率,他们感觉良好的一天,就是在这一整天里工作顺心。当我还是个程序员的时候,如果一天8小时的编程过程不受干扰,就是不错的一天。相反,如果我被问题、流程或天杀的会议打断的话,我就觉得很糟糕。在这一天中我究竟完成了什么?对我来说,编码和产品特性是实实在在的东西:我可以看见它们,理解它们,还能拿来炫耀一下。相反,“认知”这回事儿既看不见又摸不着。

精益创业要求人们用不同的方法衡量生产力。因为新创企业总会时不时弄出一些没人要的东西,至于这些东西是不是及时开发出来,或是不是在预算之中并非重点。新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西,它得是顾客想要的,还得是顾客愿意尽快付费购买的。换言之,精益创业是研究创新产品开发的一种新方式,强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想,以及壮志雄心。

亨利·福特(Henry Ford)一直是最成功、最知名的创业家。从汽车业兴起之初,管理的概念就和汽车制造的历史绑定在了一起。既然如此,我相信用汽车比喻新创企业应该刚巧合适。

内燃机汽车是由两个非常重要而又截然不同的反馈循环驱动的。第一个反馈循环深藏于引擎之中。在亨利·福特尚未成为有名的首席执行官之前,他只是位工程师,夜以继日地在车库里琢磨修改那些令引擎气缸运转的精密机器设备。气缸中每次微小的爆炸都提供了让车轮转动的推动力,也带动下一次爆炸点火。如果无法精确掌握这一反馈循环的运作时机,引擎就会爆缸抛锚。

新创企业有着相似的引擎设备,我把它称为“增长引擎”(engine of growth)。不同企业面对的市场和顾客也不同:玩具公司、咨询公司和生产工厂之间看起来可能没有什么相似之处,但我们会看到,他们的运营采用的是相同的“增长引擎”。

每一个新款产品、每一项新特征和每一例市场方案,都是改善这个增长引擎的一次尝试。就像亨利·福特在车库里焊接那些设备一样,并不是所有的改动都能成为一次进步。新产品的开发是时断时续的。为了调整增长引擎,新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营。

汽车里第二个重要的反馈循环在驾车人和方向盘之间。这一反馈循环的作用方式无比自然,以致我们常常没有意识到,但正是对方向的控制,使驾驶汽车与其他大多数运输方式区别开来。如果你每日通勤,你大概对路线熟悉到不能再熟悉了,你的双手似乎自动就能代你驾驶。我们甚至可以在睡梦中驶过这条路线。然而,如果我要你闭上眼睛,准确写下你是如何到达办公室的,不是街道方向,而是你需要做出的每个动作,包括每次用手转动方向盘、踩下脚踏板。当你慢慢回想,你会发现,驾驶的动作极其复杂,要一一写出来几乎不可能。

与之相反,一艘火箭需要的仅仅是预设好的校验。它必须依据最精确的动作指令发射:每次推进、每次助推器点火,以及每次改变航向。须知千里之堤,溃于蚁穴,在发射时哪怕最微小的失误,也会导致过后远在千里之外的灾难性结果。

可悲的是,太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射,而不是汽车驾驶。这些计划细致入微地制定了要采取的步骤,以及期望的结果,活像是要发射火箭。他们陷入了一种危险境地,哪怕假设中有细小错误,也会带来惨痛后果。

我工作过的一家公司,曾经可悲地错误预测使用新产品的客户数会达到百万量级。公司举办了一场热热闹闹的产品发布会,顺利执行了原定计划。但顾客并没有如期涌来。更糟糕的是,公司已经在大规模的基础设施、人员雇佣,以及处理预期中大量顾客所需的后备支援方面投入了巨资。顾客没有蜂拥而至,但公司已经全部投入,以致无法及时应变。由于公司成功地、全心全意地、严格地执行了一个最后发现是漏洞百出的计划,最终以“完败”收场。

相反,精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划,而是可以通过转动方向盘进行不断调整,我们把这个过程称为“开发—测量—认知”的反馈循环。通过这样一个驾驭过程,我们可以知道何时以及是否到了急转弯时刻,我把这个时刻称为“转型”时刻。或者,我们是否应该“坚持”走在当前的道路上。一旦引擎加快转速,精益创业提供了以最大加速度扩充和发展业务的方法。

在这个驾驶过程中,你总是清楚知道目的地所在。如果你要去上班,就不会因为临时改道或转错了方向而放弃。你还是会专心致志地驶向你要到达的地点。

新创企业也有一个清晰的方向,一个脑海中的目的地:创造一项成功改变世界的业务。我把它称为新创企业的愿景。为了实现这个愿景,企业制定了战略,包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法,以及谁是顾客的设想。产品是这个战略的最终结果(参见下图)。

产品在优化的过程中不断改变。我称其为“调整引擎”(tuning the engine)。有时候,可能需要改变战略(称为“转型”)。但是,总的愿景却很少变化。创业者都有志看到企业达成目标。每次挫败就是一个了解如何到达既定彼岸的机会(见下图)。

实际情况下,新创企业是一系列活动的组合。很多事件会同时发生:引擎正在运转,吸纳新顾客并服务已有顾客;我们正在调整,试着改善产品、市场营销和运营方式;我们在驾驶过程中,决定是否及何时转型。创业者的挑战在于平衡所有这些活动。即使最小规模的新创企业也面临着既要应对现有顾客,又要锐意创新的挑战。连最成熟的企业也必须在创新上投入资源,以免为时太晚。随着公司的逐渐成长,改变的只是一系列工作中各种活动的不同组合。

创业即管理。然而,想象一下一位经理人在一家成熟企业内从事新产品开发的工作。试想她在一年后对公司的首席财务官说:“我们没能达到预计的增长目标。事实上,我们几乎没有新的顾客和新的收入。但是,我们学到了很多东西,现在正处在一项新业务的突破口上。我们需要再多一年时间。”绝大多数情况下,这恐怕就是那位经理向雇主作的最后一次汇报了。原因在于,在普通管理中,如果无法实现目标的话,要么是由于计划不足,要么是执行不力。反正两者都是重大过失,但是在现代经济结构中,新产品开发常常需要直面这种失败,才能渐臻佳境。在精益创业运动中,我们逐步认识到,这些企业内部的创新者亦是真正的创业者,创业管理同时也可以助他们一臂之力获得成功。这是下一章的主题。

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