-创新者的解答
            -制作信息
            -目录
            -第一章  被迫成长
            -创新是只黑匣子?
            -影响创新的力量
            -预知能力的来源:扎实的理论基础
            -本书大纲
            -第二章 如何打败最强的竞争对手
            -破坏性创新模型
            -进行破坏:小型钢铁广,如何颠覆大型综合性钢铁企业
            -延续性创新在企业成长中扮演的角色
            -破坏是一个相对的术语
            -破坏性业务模式是企业的宝贵资产
            -破坏的两种类型
            -如何将业务构想塑造成破坏性策略:三块试金石
            -附录:简述图2-4中各公司的破坏性创新策略
            -第三章  客户希望购买什么样的产品
            -市场细分中的虚无目标与实际情境
            -根据不同条件细分市场,为破坏性创新蠃得立足之地
            -可产生持续破坏的创新
            -为什么管理者会错误地细分市场
            -让客户改变任务是件很危险的事
            -第四章  我们的产品最适合哪些客户
            -新市场破坏性创新:三个案例
            -是什么使“零消费”竞争变得困难重重
            -想要获得新市场客户,需要经由破坏性渠道
            -第五章  选择正确的业务范围
            -合并还是外包
            -产品架构和产品接口
            -共生式产品架构在"不够完善”的产品市场中进行竞争
            -“过度服务”和模块化产品
            -从共生式设计到模块化设计——回到原点
            -再度整合的驱动因素
            -顺应时势调整产品架构策略
            -在正确的时间选择正确的定位
            -第六章  如何避免货品化*
            -货品化和反货品化的进程
            -核心竞争力和投资回报率(ROA)最大化的死亡旋涡
            -过于完善、不够完善以及品牌价值
            -通过理论模型的透镜瞭望汽车行业的未来
            -附录:高利润守恒定律
            -第七章   你的组织是否有能力实现破坏性成长
            -资源、流程和价值观
            -资源
            -能力的转移
            -为新破坏性业务选择合适的组织做根基
            -创造新的能力
            -购买资源、流程和价值观
            -犯错误的代价
            -第八章  战略开发流程的管理
            -两种策略制订流程
            -在策略开发流程中资源配置的关键作用
            -策略决策中资源配置详解:英特尔案例
            -将策略决策流程与业务发展阶段相匹配
            -管理两种根本不同的策略流程:一种罕见的、复杂技能
            -战略决策流程中的行政杠杆
            -第九章 钱能载舟,亦能覆舟
            -不当成长带来的死亡螺旋
            -如何管理基于投资的成长困境
            -把模式识别,而非财务结果,作为潜在失速点的信号
            -在好钱变成坏钱之前,创建投资规划蓝图
            -良好的创业资本也可能变质
            -第十章  高管在领导新成长业务时所扮演的角色
            -跨界管理延续性业务和破坏性业务
            -高管人员参与的理论
            -干涉的重要性
            -任何高管都能领导破坏性成长吗
            -创造成长引擎:把破坏的能力根植于流程中
            -后记  传递接力棒
            -谁?我吗?使用理论?
    -   *   我们是否有足够的资源来确保成功?
    -   *   我们的流程(也就是我们在现有业务的工作中积系下来的成功的工作方式)是否能推动我们更好地完成新业务中的任务?
    -   *   我们的价值观,或者说员工制订优先级时所遵循的标准,是否能 让重要员工将时间、金钱和才智优先分配给这项业务?
    -   *   根据上述问题的答案来为项目选择合适的组织结构和组织范围。
        -注释 第一章
            -第二章 如何打败最强的竞争对手
            -第三章 客户希望购买什么样的产品
            -第四章 我们的产品最适合哪些客户
            -第五章 选择正确的业务范围
            -第六章 如何避免货品化*
            -第七章 你的组织是否有能力实现破坏性成长
            -第八章 战略开发流程的管理
            -第九章 钱能载舟,亦能覆舟
            -第十章 高管在领导新成长业务时所扮演的角色
            -致谢
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